人力资源管理师二级培训与开发

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理师二级培训与开发,前 言,问题（一） ：,企业为什么要进行培训和开发？,企业要进行培训和开发什么？,企业如何进行培训和开发？,前 言,企业是什么？,从事,生产、流通,等,经济活动,，为满足社会基本需要并获取,盈利,，进行,自主经营、实行独立经济核算,，有法人资格的,基本经济单位。,其特性表现为：,企业是经济组织,（获取利润和经济效益）,企业是社会组织,（满足社会需要，承担社会责任）,企业是合法组织,（承担法律责任）,企业是一个自主经营系统,（自主性，自负盈亏、自我积累、自我发展、自我制约）,前 言,企业真正经营的是什么？,产品,技术,服务,客户,人,结论：,是一种幸福的生活方式,（利润、社会责任、价值感）,核心：,人的问题 人的什么问题？,前 言,企业发展的特性是什么？,企业发展是动态的,表现为：,规模在不断变化,业务领域在不断变化,前 言,创新,改善,维持,KAIZEN,解决问题,提升效率,团队合作,品质改善,其内在规律为：,INNOVATION,产品创新,激发创意,突破瓶颈,勇于冒险,MAINTENANCE,专业知识,企业文化,品质水准,激励士气,前 言,增进人才的专业能力,知识,（,Knowledge),技能,（,Skill),态度,（,Attitude),强化组织的核心能力,团队合作,（,Teamwork),企业文化,（,Corporate Culture),前 言,企业内培训的目的（,2,）,回答为什么？,长期目的：满足企业战略发展的需要,短期目的：满足企业年度计划的需要,职位目的：满足职位技能标准的需要,个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,前 言,问题（二） ：,企业培训与开发的基本体系？,培训与开发,培训管理,培训制度,企 业 培 训 流 程,培 训 流 程,（一）,需求,分析,（四）效果,评估,（二）规划,设计,（三）教学实施,培训与开发,培训规划与课程设计,培训效果的评估,培训效果评估的方法,培训效果评估报告撰写,员工培训规划的制定,教学计划的制定,培训课程的设计,培训评估标准的建立,培训评估系统的设计,企业管理人员培训设计,企业培训资源的开发,员工培训规划的制定,教学计划的制定,培训课程设计,企业培训资源的开发,员工培训规划与课程设计,企业管理人员的培训设计,在,培训需求分析,的基础上，从企业总体,发展战略,的全局出发，根据企业各种,培训资源的配置,情况，对计划期内的,培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算,等一系列工作所作出的,统一安排,员工培训规划的概念,四项：,系统性、标准化、有效性和普遍性,系统性：,培训各个环节,的保持统一性和一致性。,标准化：规划设计过程的,规范性,。不因人的变化而变化,有效性：可靠性、针对性、相关性和高效性。,普遍性：适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同,的培训需求,（,3,个不同）,制定培训规划的要求,制定培训规划的基本步骤,员工培训规划,与课程设计,步 骤,目 标,方 法,1,、培训需求分析,明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距,测评现有成绩，估计它与理想水平的差距,2,、工作岗位说明,收集有关新岗位和现有岗位要求的数据,观察查阅有关报告文献,3,、工作任务分析,明确岗位对于培训的要求预测培训的潜在困难,对将要涉及的培训进行分类和分析,4,、培训内容排序,排定各项学习内容或议题的先后次序,界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序,5,、描述培训目标,编制目标手册,任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工,制定培训规划的基本步骤,员工培训规划,与课程设计,步 骤,目 标,方 法,6,、设计培训内容,根据培训目标确立培训具体项目和内容,聘请专家或借助中介机构选择培训科目,7,、设计培训方法,根据培训项目的内容选择培训方式方法,采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策,8,、设计评估标准,选择测评的工具，明确评估的指标和标准,采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价,9,、试验验证,对培训规划的评析，发现其优缺点并进行改进,征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善,制定培训规划应注意的问题,员工培训规划,与课程设计,1.,制定培训的总体目标,-,总体目标制定的主要依据是：,企业的总体战略目标,、,企业人,力资源的总体规划,、,企业培训需求分析,2.,确定具体项目的子目标,3.,分配培训资源,4.,进行综合平衡,-,主要从五个方面进行综合平衡,：,培训投资与人力资源规划；,企业正常生产与培训项目,；,员工培训需求与师资来源；,员工培训与个人职业生涯规划；,培训项目与培训完成期限。,员工培训规划的制定,教学计划的制定,培训课程设计,企业培训资源的开发,员工培训规划与课程设计,企业管理人员的培训设计,员工培训规划,与课程设计,教学计划的制定,员工培训规划,与课程设计,教学计划的内容,教学计划的设计原则,国外常见的几种教学计划设计程序,我国常用的教学设计程序,教学计划的内容,员工培训规划,与课程设计,教学计划的内容,要 点,教学目标,教学活动要达到的标准和要求,（专业知识或专业技能）,课程设置,课程内容、课程结构、教与学的方式、教学手段。,教学形式,教学过程中采用的教与学方式。,影响因素：教师、课程、教材、教案,教学环节,教学活动过程中的各个环节，互相联系、互相渗透。,时间安排,整体教学时间；某一具体课程的时间；周学时；总学时；讲授、复习、实验、参观、讨论、考查等时间安排。,1,、教学计划的作用,教学计划：实施培训计划，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。,作 用：受训人员参与培训活动的主要依据，指导实施教学行为的行动,方案,2,、教学计划的内容,四项原则：,适应性、针对性、最优化、创新性,适应性原则,与受训者的工作、知识、技能现状和发展相适应,与经济、科技和社会进步的发展需要相适应,针对性原则,针对不同岗位的工作、性质和特点,针对不同的培训对象,针对不同的培训层次,最优化原则,（教师）完成教学任务的最优化途径,（学员）学习在最优化的环境,实现教学过程的最优化,花费较少的时间取得最大的培训效果,创新性原则,教学内容要反映新进步、新理念、新知识、新技术。,员工培训规划,与课程设计,教学计划的设计原则,员工培训规划,与课程设计,国外常见的几种教学计划设计程序,肯普,加涅和布里格斯,迪克和凯里,基本,思想,学习什么,程序、教材与人员组合,使用什么手段,系统级、,课程级、,课堂级,以行为模式为核心,注重学习内容分析,强调从学员角度,设计,步骤,9,个步骤,14,个步骤,9,个步骤,优点,学员特点、学习内容和教学活动过程综合考虑，统筹安排。,教育系统和课堂教学全覆盖,以学员及其行为为主体。,适用,课程、单元和课堂教学的设计,多种教学方式,多种教学方式,1,、步骤,（,1,）确定教学目的,（,2,）阐明教学目标,（,3,）分析教学对象,（,4,）选择教学策略,（,5,）选择教学方法及媒体,（,6,）实施教学计划,（,7,）评价学员的学习情况，及时进行反馈和修正,2,、适用性,一门课程、一个教学单元、一节课的教学计划设计,员工培训规划,与课程设计,我国常用的教学计划设计程序,员工培训规划,与课程设计,员工培训规划的制定,教学计划的制定,培训课程设计,企业培训资源的开发,员工培训规划与课程设计,企业管理人员的培训设计,员工培训规划,与课程设计,培训课程设计,培训课程的要素,培训课程设计的基本原则,培训课程设计的程序,选择和设计培训课程内容的基本要求,员工培训规划,与课程设计,培训课程的要素,课程目标,学习方向和学习过程达到标准。认知指标、高级认知指标、情感性指标：记住、了解、掌握；分析、应用、评价；价值、信念、态度。,课程内容,概念、原理、方法和技能技巧；过程、程序、步骤、规范和标准。,课程教材,教学内容的资料：大纲、案例、音像、参考读物、学习指导、辅导材料等。,教学模式,学习活动的安排和教学方法的选择。,教学策略,教学程序的选择和教学资源的利用。“判断,-,指令,-,评价”,课程评价,内容掌握的广度和深度，课程目标的完成度。,定量和定性,教学组织,班级授课制,or,分组授课制,实施个性化教学。,课程时间,提高时间利用率的三个途径：,巧妙设计、积极参与、课后作业,课程空间,培训场地的充分利用,培训教师,教师,课程主持人 转变，选择在课程内容有优势者。,学员,充分调动参与学习的积极性,一种教育活动,企业的一种生产行为,（服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性）,三项原则：,符合企业和学员的需求,（基本依据）,符合成人（学员）的认知规律,体现企业培训功能的基本目标,员工培训规划,与课程设计,培训课程设计的基本原则,1.,培训项目计划,（,1,）企业培训计划,（,2,）课程系列计划,（,3,）培训课程计划,2.,培训课程分析,（,1,）课程目标分析,（学员分析、任务分析、课程目标分析）,课程目标三要素：操作目标、条件、标准,（,2,）培训环境分析,（,实际环境、限制条件、引进与整合、 器材与媒体、先决条件、,报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明）,员工培训规划,与课程设计,培训课程设计的程序,3.,信息和资料收集,咨询客户、学员和专家；借鉴其他课程。,4.,课程模块设计,（内容、方式、活动）,5.,课程内容的确定,（选择、制作、安排） （讲授,活动,总结）,6.,课程演练与试验,演练与试验后收集建议的方式：头脑风暴和问卷调查,P160,7.,信息反馈与课程修订,（检查课程目标并修改课程内容、修改活动、核查资料、调整培训风格）,员工培训规划,与课程设计,培训课程设计的程序,1.,内容选择的基本要求（,3,个）,（,1,）相关性,反映企业生产经营实践的要求，适应企业生产经营的发展趋势。,（,2,）有效性,三个导向：习惯导向 、领导导向 、员工导向,（,3,）价值性,课程内容的认同性,2,、内容制作的注意事项,教材（课内与课外）、讲授的内容与教材的关系、简洁,3,、不同企业发展阶段采取不同的培训内容,（创业初期、发展期、成熟期）,员工培训规划,与课程设计,选择和设计培训课程内容的基本要求,员工培训规划,与课程设计,员工培训规划的制定,教学计划的制定,培训课程设计,企业培训资源的开发,员工培训规划与课程设计,企业管理人员的培训设计,员工培训规划,与课程设计,企业培训资源的开发,培训中的各种教材,培训教师的来源,培训教师的选聘标准,设计合适的培训手段,开发培训教材的方法,外部培训资源的开发途径,1,、多媒体教材,2,、印刷教材,员工培训规划,与课程设计,培训中的各种教材,员工培训规划,与课程设计,培训教师的来源,内部培训师,外部培训师,优 势,劣 势,优 势,劣 势,熟悉企业情况,利于树立榜样,培训成本低,容易控制培训质量,容易跟进并持续辅导,不容易扩大视野、提升境界,选择范围小、受制约大；,太熟悉、没有权威性；,选择范围广,可提升培训档次,可带来新的理念,具有权威性,能引起企业内各方的重视,容易营造培训气氛从而促进培训效果,培训成本偏高,容易选错、培训风险较大,因条件限制，沟通相对困难,因对本企业陌生，传授的内容难于转化为企业的业绩提升,要求,：,确定合适的比例，内外搭配、相互学习、取长补短,员工培训规划,与课程设计,培训教师的选聘标准,具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识,对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验,具有培训授课经验和技巧,能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具,具有良好的交流与沟通能力,具有引导学员自我学习的能力,善于在课堂上发现问题并解决问题,积累与培训内容相关的案例与资料,掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题,拥有培训热情和教学愿望,基本要求：,个人素质、资历、交流能力、沟通技巧、深厚的专业功底、丰富的实践经验,设计合适的培训手段应考虑的因素：,1.,课程内容和培训方法,2.,学员的差异性,3.,学员的兴趣与动力,4.,评估手段的可行性,员工培训规划,与课程设计,设计合适的培训手段,1.,切合学员实际需要,2.,资料包的使用,（各种案例、论文、报告等）,3.,利用可开发的学习资源组成活的教材,（身边的人）,4.,利用可能利用的信息资源,（现代科技，声、像、网络并用）,5.,设计视听材料,（电影、录像、投影、幻灯片）,员工培训规划,与课程设计,开发培训教材的方法,从大中专院校聘请教师,聘请专职的培训师,从培训公司聘请培训顾问,聘请本专业的专家、学者,在网络上寻找并联络培训师,外部培训资源的开发途径,员工培训规划,与课程设计,员工培训规划,与课程设计,员工培训规划的制定,教学计划的制定,培训课程设计,企业培训资源的开发,员工培训规划与课程设计,企业管理人员的培训设计,员工培训规划,与课程设计,企业管理人员的培训设计,管理人员的层次等级,管理人员的技能组合,管理人员一般培训要求与内容,高层管理人员的培训,中层管理人员的培训,基层管理人员的培训,管理技能开发的基本模式,高层,规划、决策和控制企业的战略目标和方针,中层,企业各级职能部门管理人员，计划、组织和控制,基层,一线执行者,员工培训规划,与课程设计,管理人员的层次等级,不同层次管理人员在能力上的侧重要求,员工培训规划,与课程设计,管理人员的技能组合,专业技能,人文技能,理念技能,高层管理人员,17.9 %,39.4 %,42.7 %,中层管理人员,22.8 %,42.4 %,34.8 %,基层管理人员,50.3 %,37.7 %,12.0 %,不同层次管理人员所具备的能力组合,员工培训规划,与课程设计,管理人员的技能组合,管理层次,能力组合,高层管理人员,洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等,中层管理人员,判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力,基层管理人员,经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等,员工培训规划,与课程设计,一般培训要求,一般培训内容,（,1,）岗位工作会议组织能力,（,1,）知识补充与更新,（,2,）进行岗位开发的能力,（,2,）技能开发,（,3,）开展团队活动所需要的知识、信息,（,3,）观念转变,（,4,）思维技巧,管理人员一般培训要求与内容,1,.,培训目标：,管理新理论、新思维,2,.,培训方式,高级研习班、研讨会、报告会、热点案例研究,在职高等学历教育、,MBA,、,EMBA,出国考察、业务进修,3,、接班人教育培训（广义高层管理人员培训）,内部培训（学习研讨会）,外部研讨会,工商学院进修,子（分）公司实习,上述形式的组合,员工培训规划,与课程设计,高层管理人员的培训,1,.,培训目标,提高胜任未来工作所必需的经验、知识、技能；,适应企业变化的环境；,宣传和深化企业宗旨、使命、信念、价值观；,培养个别骨干分子成为未来高层管理人员的接班人。,2.,培训方式与内容,开发任职能力；,认清企业发展内外形势；,提高业务决策能力和计划能力；,深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为；,提高对人的判断能力；,提高沟通交流能力。,员工培训规划,与课程设计,中层管理人员的培训,在职开发,替补训练,短期学习,轮流任职计划,决策模拟训练,决策竞赛,角色扮演,敏感性训练,跨文化管理训练,管理技能开发的基本模式,员工培训规划,与课程设计,培训评估系统的设计,培训评估标准的建立,培训效果评估的方法,撰写培训效果评估报告,员工培训效果的评估,培训评估系统的设计,培训评估标准的建立,培训效果评估的方法,撰写培训效果评估报告,员工培训效果的评估,员工的培训效果评估,培训评估系统的设计,培训效果和培训评价的含义,培训效果评估的作用和内容,培训效果评估的形式,培训效果评估的步骤,1,.,培训效果,企业和受训者从培训当中所获得的收益。,2.,培训评估,企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。,通过建立,培训效果评估指标和标准体系,，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全方面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。,（实质：对有关培训的信息进行处理和应用的过程）,员工的培训效果评估,培训效果和培训评价的含义,培训前的评估,培训中的评估,培训后的评估,年度绩效考核评估,员工的培训效果评估,培训效果评估的作用和内容,员工的培训效果评估,培训效果评估的作用和内容,培训前评估的作用和评估内容,保证培训需求确认的科学性,确保培训计划与实际需求的合理衔接,帮助实现培训资源的合理配置,保证培训效果测定的科学性,培训需求整体评估,培训对象知识、技能和工作态度评估,培训对象工作成效及行为评估,培训计划评估,作用,内容,员工的培训效果评估,培训效果评估的作用和内容,培训中评估的作用和评估内容,作用,内容,保证培训活动按照计划进行,培训执行情况的反馈和培训计划的调整,可以找出培训的不足归纳出教训,有助于科学解释培训的实际效果,培训活动参与状况监测,培训内容监测,培训进度与中间效果监测评估,培训环境监测,培训机构和培训人员监测评估,员工的培训效果评估,培训效果评估的作用和内容,培训后评估的作用和评估内容,可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项是否达到原定的目标和要求,受训人知识技术能力的提高或行为表现改变是否直接来自培训的本身,可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置,可以客观评价培训者的工作,可以为管理者决策提供所需的信息,培训目标达成情况评估,培训效果效益综合评估,培训工作者的工作绩效评估,作用,内容,1,.,非正式评估和正式评估,（,1,）非正式评估是指评估者依据自己的,主观性的判断,，而不是用事实和数字来加以证明。,适用,：对培训者与培训对象之间的关系、对评估的态度,优点,：评估在自然状态下进行，不会给受训者造成太大压力；方便易行。,（,2,）正式评估具有详细的评估方案、,测度工具和评判标准,。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。,适用,：评估的结果作为决策依据；向特定群体说明培训效果,优点,：以数据和事实做判断，评估结论更有说服力；,评估结论容易书面化,员工的培训效果评估,培训效果评估的形式,2,.,建设性评估和总结性评估,（,1,）建设性评估是在培训过程中以,改进,而不是以,是否保留,培训项目为目的的评估。,适用,：非正式、主观评估（培训过称中）,优点,：有助于培训对象学习改进，明白自己的进步，从而生产满足感和成就感。,注意,：评估频度的把握。,（,2,）总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的,有效性,所进行的评估。,适用：,正式、客观（培训结束后）,优点,：具有说服力,注意,：培训目标和预期培训效果从头到尾是清晰的。,员工的培训效果评估,培训效果评估的形式,员工的培训效果评估,步骤,要点,作出决定,评估的可行性分析；确定目的。,制定计划,选择人员、选定对象、建立数据库、选择形式、选择方法、确定方案和测试工具。,收集、整理、分析数据,预先确定收集进度、及时整理和分析。,（收集方法和整理分析方法）,成本收益分析,投资回报率测试,（产出,/,投入,X100%,）,撰写报告,客观、公正、合理,及时反馈结果,培训管理者、高层领导、受训员工、受训者的主管,培训效果评估的步骤,员工的培训效果评估,培训评估系统的设计,培训评估标准的建立,培训效果评估的方法,撰写培训效果评估报告,员工培训效果的评估,员工的培训效果评估,培训评估标准的建立,评估培训成果的标准,培训成果的层级体系,培训成果的四级评估,制定培训评估标准的要求,培训评估标准实例,五种培训成果的评估,评估培训成果的标准,是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范,员工的培训效果评估,评估培训成果的标准,培训成果的层级体系,员工的培训效果评估,评估层级,评估内容,第一层次,反应评估,受训者对培训的满意程度,第二层次,学习评估,受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获,第三层次,行为评估,受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进,第四层次,结果评估,受训者在一定时期内取得的生产经营或 技术管理方面的业绩,柯克帕特里克模式,员工的培训效果评估,培训成果的四级评估,评估层级,目 的,评估内容,评估方法,评估时间,评估单位,一级评估,反应评估,了解学员对培训的满意程度,课程内容、讲师、方法、设施、场地、培训组织等,问卷、口头、座谈、电话、观察,课程结束时,培训单位,二级评估,学习评估,检查学员的学习效果,与课程相关的知识、技能和态度,考卷、实地操作、观察评分、应用演练,课程进行时或课程结束时,培训单位,三级评估,行为评估,衡量学员培训前后的行为表现,行为有否改变新的行为是否出现,观察、绩效评估、管理能力评鉴、,360,度评估,三个月或半年以后,直接主管,四级评估,结果评估,了解培训对组织绩效的影响,数量、质量、成本、安全、投资回报率等,培训前后比较、趋势分析、客户与市场调查、员工满意度调查等,半年或一二年后员工及公司绩效评估,单位主管,评估过程两个重要问题：,（,1,）判断培训项目取得何种成果,（,2,）对成果作出正确的评判,设定评价标准时，应注重评估指标与评估标准的：,相关性,（相关度）,、可靠性,（信度）,、区分度和可行性。,员工的培训效果评估,制定培训评估标准的要求,1.,相关度,培训成果的标准与 培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。,提高相关度的基本要求：,（,1,）培训所要提高的技能与成功完成工作所需要的知识技能一致。,（,2,）评估中采集到的成果信息与受训者在培训中实际取得的成果相似一致。, 标准干扰：,评估时收到额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能, 标准缺陷：,评估时，无法衡量培训目标中强调的培训成果,员工的培训效果评估,制定培训评估标准的要求,2.,信度,对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。,3.,区分度,受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。,4.,可行性,对培训成果进行评估时，采集测量结果的难以程度。,员工的培训效果评估,制定培训评估标准的要求,员工的培训效果评估,培训评估标准实例,/,五种培训成果的评估,成果分类,标准举例,测量方法,认知成果,安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤,笔试、工作抽样、访谈,技能成果,操作规范、技能等级、质量标准、定额标准,现场观察、工作抽样、专家评定,情感成果,对培训的满意度、工作态度、行为方式,访谈、关注小组、态度调查,绩效成果,缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数,现场观察、原始记录、统计日报,投资回报率,直接成本、间接成本,预算、统计分析,员工的培训效果评估,培训评估系统的设计,培训评估标准的建立,培训效果评估的方法,撰写培训效果评估报告,员工培训效果的评估,员工的培训效果评估,培训效果评估的方法,培训效果评估的方法,七种具体评估方法,员工的培训效果评估,培训效果评估的方法,定性评估方法,定量评估方法,释义,评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法,对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律,优点,简单易行，综合性强,准确、客观、可靠,缺点,评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大,评估周期长，难度大,方法,问卷调查、访谈、观察和座谈等,笔试、行为观察、绩效评估、管理能力评鉴、操作性实验等,员工的培训效果评估,七种具体评估方法,评估方法,操作步骤,适用性,问卷调查法,受训者对培训环节的态度和评价,访谈法,受训者对培训环节的态度和评价,观察法,培训后受训者的效果,座谈法,培训后受训者的效果,内省法,培训对受训者个人内在的变化的影响,笔试法,考察受训者对知识的掌握情况,操作性测验,通过实际操作考察受训者受训的效果,行为观察法,考核培训后受训者的能力和行为变化,员工的培训效果评估,培训评估系统的设计,培训评估标准的建立,培训效果评估的方法,撰写培训效果评估报告,员工培训效果的评估,员工的培训效果评估,撰写培训效果评估报告,培训效果评估报告的撰写要求,撰写培训效果评估报告的步骤,撰写评估报告的目的：,（,1,）向没有参与评估的人提供评估结论并对此作出解释,（,2,）向不同的需要者提供培训的有关情况、评估结论和有关建议。,撰写评估报告的要求：,1.,注意接受调查的受训者的代表性,2.,实事求是，切忌过分美化、粉饰评估结果,3.,综观培训的整体效果，以免以偏概全,4.,以圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,5.,当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告,6.,要注意报告的文字表述与修饰,员工的培训效果评估,培训效果评估报告的撰写要求,员工的培训效果评估,撰写培训效果评估报告的步骤,撰写评估报告的步骤,要点,1,导言,说明背景、培训项目的概况；评估的目的和评估性质；以前是否有过类似的评估。,2,概述评估实施的过程,评估报告的方法论：设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法、评估依据的指标,3,阐明评估结果,保证结果部分与方法论部分的一致性。,4,解释、评论评估结果和提供参考意见,需求评估、总结性评估、建设性评估、成本,效益评估。,5,附录,图表、问卷、部分原始资料。,6,报告提要,对要点进行概括，迅速掌握报告的要点。,课程回顾,内容：,培训规划与课程设计、培训效果评估。,备考策略：,以概念为基础，构建系统图,（,1,）从概念出发，设计解决方案。,（,2,）从案例出发，进行概念判断。,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,