资源描述
情 境 领 导 力,课程纲要：,第一单元 如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效来源,第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 领导关系是一把双刃剑,第三单元 领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力,第一单元 如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效来源,. 员工心目中的领导 . 领导者应具备的技能 . 领导与管理的区别 . 领导者的绩效来源,主要内容,. 员工心目中的领导,员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 企业的平均寿命只有12.5岁 企业运行的第十年是关键年,卓越领导者的“6P”特质,6P,Purpose 领导远见,Passion 领导热情,Place 自我定位,Priority 优先顺序,People 人才经营,Power 领导权力,. 领导者应具备的技能,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,高管层,中层 管理,普通 员工,主管层,技术技能 Technical Skills,人际沟通技能 Human Skills,思维技能 Conceptual Skills,. 领导与管理的区别,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。,管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。,领导力就是影响力。,权力=您可能的影响力,职位权力,个人权力,权力,上司,下属,职位权力： 强制权 （coercive power） 关联权 （connection power） 奖赏权 （reward power） 法定权 （legitimate power）,个人权力： 关照权 （referent power） 信息权 （information power） 专家权 （expert power）,建立最佳权力基础,课程的序曲,小组讨论： 1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工 早请示，晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 爱抱怨的下属,. 领导者的绩效来源,影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。,领导者绩效=f(领导，下属，环境),第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 领导关系是一把双刃剑,. 哪种领导者更受上司的赏识 . “管理”你的老板 . 处理同级关系的“3C原则” . 领导和下属是绩效伙伴,主要内容,. 哪种领导者更受上司的赏识,智商 情商,衡量能否被上司赏识的两个维度：,四种不同领导者的命运,智商,情商,智商高 情商高,智商高 情商低,智商低 情商高,智商低 情商低,. “管理”你的老板,于领导长处之外发挥自己的特长 主角与配角 形成互补型组合,赞美上司，融洽上下级之间的关系 要六分顺耳，四分刺耳 真诚、及时,迂回进言，让上司接受你的意见 要先肯定，后否定 以请教的方式提意见 意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包,替上司担责分忧，少让上司操心 演好自己的角色 做好上司助手的角色 “我不下地狱，谁下地狱？” 关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 兑现承诺,. 处理同级关系的“3C原则”,沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation),. 领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任 要信任下属,吸引追随者的四个条件,赋予梦想 正直性 公平性 可靠性,第三单元 领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力,. 修炼一：诊断下属的准备度如何 . 修炼二：统驭情境领导方法 . 修炼三：教练造就精英下属 . 修炼四：激励提升下属的工作意愿 . 修炼五：授权该放手时就放手 . 运用“情境领导”法有效开发员工,主要内容,修炼一：诊断 下属的准备度如何,修炼一：诊断,. 确定任务的三个阶段 . 衡量下属准备度的两把尺子 . 下属的四种准备度 . 三种类型的下属分析及对待,本讲重点,. 确定任务的三个阶段,确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案,影响下属能否完成工作两个因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,. 衡量下属准备度的两把尺子,准备度 =,在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。,现在所表现的,知识 （知道做什么）,经验 （曾经做过）,技能 （正在执行）,信心 （能做）,承诺 （将会做）,动机 （想做）,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。,活动,针对具体工作/任务 职能 职位 目标 目的,能力 意愿,准备度：,. 下属的四种准备度,R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高,案例分析：,下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。,. 三种类型的下属分析及对待,员工分类表,修炼二：统驭 情境领导方法,修炼二：统驭,. 领导风格的自我诊断 . 两种不同的领导行为 . 四种不同的领导风格 . 情境领导模型,本讲重点,. 领导风格的自我诊断,问卷测试：领导风格的自我诊断,. 两种不同的领导行为,工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。,. 四种不同的领导风格,.,领导风格/追随者状态情境对照表,修炼三：教练 造就精英下属,修炼三：教练,. 为什么要培养下属 . 营造学习成长的环境 . 通过教练改变员工的行为 . 教练四步骤流程,本讲重点,. 为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力,. 营造学习成长的环境,各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,. 通过教练改变员工的行为,行为,技能,知识,态度,行动演变过程图,要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择： 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。,. 教练四步骤流程, 第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增；,修炼四：激励 提升下属的工作意愿,修炼四：激励,. 激励信号：员工们怎么了 . 关注下属的工作动力 . 有关需求的排序 . 激励菜谱：十种激励方法,本讲重点,. 激励信号：员工们怎么了,. 关注下属的工作动力,能力,意愿,. 有关需求的排序,高级主管眼中的需求排序,中层主管眼中的需求排序,基层人员眼中的需求排序,. 激励菜谱：十种激励方法,竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位,加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升,修炼五：授权 该放手时就放手,修炼五：授权,. 有关授权的辩论 . 授权的原则 . 授权的四个步骤 . 授权后的控制技巧,本讲重点,.有关授权的辩论,授权是什么？,由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。,.有关授权的辩论,授权的核心点：,授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干,.授权的原则,“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则,.授权的四个步骤,第四步：,第三步：,第二步：,第一步：,授权后的追踪,进行授权,选择受权人,确定任务,.授权后的控制技巧, 目标追踪 反馈控制 撤回授权,运用“情境领导”法 有效开发员工,运用“情境领导”法,本讲重点,. 运用“情境领导”的三个步骤 . 人员开发周期与衰退周期,运用“情境领导”的三个步骤,第一步： 确定需要执行的任务、职责或活动 第二步： 评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： 针对下属的准备度的需要选择适当的行为,开发周期,减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以加强正面的变化（第二步）,R1和R2 领导者主导,第一步 工作行为,第二步 关系行为,A,B,C,开发周期,R3和R4 跟随者主导的,第一步 工作行为,第二步 关系行为,准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。 减少工作行为 （第一步） 减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）,A,B,C,开发周期,领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。,高绩效,高期望,衰退周期,情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。,低期望,低绩效,名言： 心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 马斯洛,睿博智越（北京）管理顾问有限公司 Ruibo Zhiyue (Beijing) Management Consultants Co.,Ltd.,地址：北京市朝阳区南郎家园1号大北写字楼307室（100022） 电话：（86 10） 65669046 / 65671987 / 65671992 传真：（86 10） 65671993 邮箱：ruiboguwen 网址：,为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等方面问题，提供有针对性的培训及管理解决方案,
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