《精益管理培训》PPT课件.ppt

精益管理培训,运行转型5步法的运用,运营转型项目开展的五个步骤,2,完善新流程并使之标准化 确保向持续改善的过渡,组建小组 沟通 收集数据 规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态 验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各项举措,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,（1）准备阶段,3,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤,明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划,审核当地业务限制 与各部门经理开会以了解他们的困扰,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组， 沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,（1）准备阶段,4,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组， 沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,在准备阶段中，最重要的是： 组建一支高效的项目团队； 数据的收集与分析； 制定一个具体的工作计划。,（2）诊断阶段,5,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组， 沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,当前的MIFA（物流与信息流分析） 分析 客户需求 设备综合效率（OEE） 分析 能源效率分析 功能性支持 成本基数 精益EPR（企业资源计划）,业绩和健康管理 CI-基础架构 支持性部门 组织设计 能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑,（2）诊断阶段,6,原则 不懈地消除损失 端到端的系统设计 以人为本：健康和安全 运营系统的要素 材料和信息流 质量体系 人力体系 保养维护体系,侧重点-有说服力的目标和明确的方向 执行-员工之间互相合作完成工作 技能-员工能够高效地完成自己的本职工作 改善-不懈地追求做的更好,绩效管理 组织设计 能力建设流程 支持职能流程 持续改善架构,运营系统,思维方式、 能力和行为,管理架构,“管理资源的正式架构、流程和系统，以支持运营系统”,“员工作为一个整体或个人在工作场所的思维方式、感受以及行为”,“配置和优化资产，创造价值和最小化损失的方式”,运营转型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的联动。,（2）诊断阶段,7,诊断阶段的主要工作： 利用准备阶段调查的情况、收集的数据，从运营系统、管理系统、理念行为三个方面进行分析，找出具体的改善项目，并分析产生问题的原因。,具体工作： 找出改善点 确定具体改善项目 量化潜力制定目标 分析原因,后面的分析仅以运营系统的诊断为例。,8,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,9,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第一步：诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点。,10,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第二步：接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目。,11,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第三步：利用对标、理论极限等工具，量化改善潜力，形成诊断报告。（确定基线、制定目标）,12,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第四步：利用数据分析、现场查看、头脑风暴等办法查找问题根本原因,13,（2）诊断阶段,找原因,找问题,找问题是最重要、最难的一步，因为既难涵盖全部、又不易找准重点 找问题的办法有：列出工作职责和目标，完不成目标就是问题，也可以设想一下你心目中理想的XXX是个什么样子；从内部员工和外部客户的声音里发现；利用MIFA、问题树等工具帮助查找 诊断的工作方法：第一步学习前人的诊断报告，掌握路径；第二步小组人员讨论，形成工作方向；第三步是通过数据、调查、工具，找准问题,找原因的过程，绝对不能想当然，一定要查找“根本原因” 找原因的第一步是描述问题，用5W1H来描述，用“是/不是”矩阵来描述，当问题描述准确了，原因基本就清楚了 如果原因找出来了，要经常反问自己“如果做了那会怎么样”？如果你认为做了还有问题，那就说明这不是根本原因,（2）诊断阶段,14,要求：实施过程中运用大量应用分析和解决问题的工具推进工作。,（3）设计阶段,15,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组， 沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,材料和信息流 未来所需的资源（如设备、平面、技能） 流程效率：成本、质量、技能等 WIP（在制品）水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为 确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理 持续改善架构 支持性职能 组织设计（排班模式、控制范围） 能力培养流程,满足业务需求的未来 MIFA（物流与信息流）,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,（3）设计阶段,16,目前的状态,未来的状态,设计顺序,未来运营系统的设计 是根据理想状态的运营系统推出的 满足客户和业务需求 12-18个月可以实现 符合总体价值流运营系统,未来管理系统的设计 支持未来的运营系统 符合总体公司目标和/或管理系统 相关举措,未来理念行为的设计 支持运营和管理各部门的新方式 符合公司总体文化远景目标,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,1,2,3,1,3,2,未来状态设计 设计顺序,17,（3）设计阶段,对运营系统的设计,主要工作是：结合现场人员共同制订改进措施,（4）计划实施阶段,18,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组， 沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,战术实施计划,确定工作流 确定所需和拥有的资源 确定需要考虑的其他要素 总结，并安排负责人,项目评估流程,与相关利益方规划每日/每周/每月的总结,稳定,优化,与相关的举措相结合,流程跟踪,能力建设,减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如 设备可靠性 流程稳定性 工作组织,让流程顺畅进行 根据Takt（节拍时间）需求生产 根据客户要求生产 评估生产水平,确保变革与相关举措相结合,查看进程（如审核） 量化并跟踪影响 分享流程进展 车间 项目层面,培训变革骨干和部门经理 提供日常指导,（4）计划实施阶段,19,宏观目标“有说服力的需求”,为解决环的一个优先化的和达成共识的顺序,与目标相应的一组可衡量的目标,每个环的一组目标,一个计划，如，目标实现的甘特图,向所有相关个人和部门沟通,负责交付每个目标的负责人/人员,目标的 里程碑,a.针对发现的各个问题及相应的改善措施，制定相应的执行计划表,（4）计划实施阶段,20,项目实施状况,46,本周完成计划数,累计完成计划数,*,总计划* 任务数,未完成 成任务数,实际完成* 任务数,计划完成* 任务数,b、在执行过程中对项目进度进行跟踪。,常用方法 建立项目数据库 项目跟踪表 项目进度看板,（5）固化完善阶段,21,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组， 沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,融合新的方式,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施 对剩下的价值流应用实施的系统 确保新系统的可持续性 通过业绩指标进行审计和监督,对新的改善措施进行优化、排序和计划 在未来5-8个月持续支持和改善，利用 PDCA 模式 稳定和优化这一模式,22,支承辊改善,垫板改善（内部工作转化为外部工作）,改变垫板存放点至行车行程内,磨辊车间事先备辊,事先备好吊具,磨辊配合（缩短内部时间）,其他（内部时间转化为外部时间，缩短内部时间）,换辊前就把垫板备在机旁,减少备辊影响时间,协助人员支持,减少垫板更换量,支承辊更换优化方案（标准操作规程）,1,2,3,（5）固化完善阶段,将最佳做法固化形成标准操作规程，保证方法和能力的传导和可复制性。,（5）固化完善阶段,23,目前操作标准,数字标准化和图片标准化的单点教程,文字为主、长篇大论不利于员工学习相关作业内容和关键细节,数字量化的标准或标准范围，以及图片化的流程方法讲解加速员工能力培养,“流压比”单点教程，新增计算方式和具体量化控制范围,“电石炉巡检”单点教程，新增标有检查点的路线图,对现有的操作进行细化，制定更加详细的单点教程等资料。,24,（5）固化完善阶段,引风机叶轮清理单点教程,炭素厂,200kA煅烧区域,OPL - 单点教程,改进,基础知识：,填写人：齐兵,审核人：王光辉、朱世发、李 珂,日期：2012年2月14日,工 厂：,机器/区域：,培训日期,培训师,受训人,连铝_炭素_OPL_01,1、范围：本标准适用于200kA煅烧区域引风机叶轮清理,图1,图2,图3,图4,引风机叶轮清理操作标准,2、工具：角向磨光机（图2）,3、流程：,3.1 穿戴好劳动防护用品（图1）。,3.2 确认引风机处于断电状态，且现场按钮在“手动”模式（图3）。,3.3 一人监护，一人清理。清理时，握紧角向磨光机轻轻接触叶轮表面，将表面积灰清洁干净 。,4、 检查：叶轮表面基本光洁，引风机开启时震动较小,单点教程采用目视化方法，便于规范操作,25,运营转型5步法,26,准备,诊断,设计,计划实施,固化完善,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,要因确认,制定对策,实施对策,检查效果,巩固措施,下一步打算,5步法 QC,准备：组建小组，制定计划,发现改善点 确定改进项目 基线、目标 原因分析 要因确认 制定对策 对策实施,基本一致,小结,27,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组， 沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,诊断从三个方面进行，三个方面联动，相互促进、共同提升。 一般适用于公司级、厂级的较大项目，需要跨流程的团队来共同完成。 从解决问题思路看，与QC基本一致。,