人大MBA管理学组织ppt课件

四. 组织工作（organizing）,1,管理者在做什么,管理者做什么,计划,组织,领导,控制,2,1.组织工作概述,计划工作 目标，途径； 为了实现目标 分工协作的结构 组织工作,3,1.组织工作概述,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,4,1.组织工作概述,两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。,5,1.组织工作概述,结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。,6,1.组织工作概述步骤,首先明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。 其次，将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型，称为纵向和横向设计。,7,1.组织工作概述步骤,将各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。这主要牵涉到职权配置的问题。 从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一个精干高效的有机整体。 组织结构是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。,8,1.组织工作概述主要内容,职位设计 纵向和横向设计 职权配置 协调和整合 HRM,9,1.组织工作概述,组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的 所以，组织变革也是组织工作的内容之一,10,1.组织工作概述内容,职位设计 纵向和横向设计 职权配置 协调和整合 HRM人力资源管理 组织变革,11,2.职位设计（job design）,将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）,12,2.职位设计类别,现实中有些职位是常规性的、经常重复的,有些则是非常规性的。 有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。 有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。,13,2.职位设计专业化分工,职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,14,2.职位设计专业化分工,但规律的全貌却是：,效率,专业化分工程度,15,2.职位设计 专业化分工的好处,提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备和减少培训需求 扩大劳动者的来源和降低劳动成本等,16,2.职位设计 过度专业化分工负面的影响,工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪； 工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。,17,2.职位设计,早期，人们基本上都是致力于通过提高专业化和分工的程度来取得规模经济和高效率。 后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,18,2.职位设计 一个“好job”的特征？,JMS（job motivate scores）= (技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈,19,3.纵向和横向设计,在明确了为完成目标所必须进行的各项活动之后，还必须按照一定的方式对之加以组合，通过纵向和横向设计，形成组织结构。,20,3.纵向设计管理宽度,每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度”,21,3.纵向设计,一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存 在，当组织规模扩大到一定程度时导致了 管理工作量超出了一个人所能承担的范围 为了保证组织的正常运转，管理者就必须 委托他人来分担自己的一部分管理工作。 随着组织规模的进一步扩大，受托者又不 得不进而委托其他的人来分担自己的工作。 由此形成了等级制或层次性管理结构。,22,3.纵向设计,从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为： 层次多意味着费用也多 层次的增加将加大沟通的难度和复杂性 层次将使得计划和控制活动更为复杂,23,3.纵向设计 管理层次和管理宽度的关系,当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。 管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。,24,3.纵向设计管理宽度,早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。,situation,25,3. 3.纵向设计 影响管理宽度的因素,上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 下属的空间分散情况 下属承当责任的意愿以及对风险的态度,26,3.横向设计 部门划分的基本方法,按照职能划分 按照产品划分 按照地域划分 按照顾客划分 按照过程划分 根据技术或设备划分 按照时间划分 按照人数划分,27,3.组织结构,两类结构形态： 高耸型或锥形 扁平型,28,3.组织结构,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。,29,3.组织结构,近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：,30,3.组织结构,典型的组织结构的类型 直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构 虚拟或网络型结构 水平型结构,31,3.组织结构 两大类结构,机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等； 有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构、虚拟结构、水平结构等。,32,3.组织结构 两大类结构优缺点,机械式组织结构正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 有机式结构正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。,33,组织结构的选择,简单,复杂,稳定,变化,稳定复杂,变化复杂,稳定简单,变化简单,34,4.组织中的职权配置,直线职权和参谋职权 授权 集权与分权 活性化（赋能）,35,4.组织中的职权配置,直线职权 能够对下属发布命令做出指示的职权 参谋 职权 能够提供咨询和建议的职权,36,4.组织中的职权配置,授权（delegation of authority） 上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有一定的自主权和行动权。 授权三部曲 委派任务给下级并明确应当取得的成果。 将完成任务所必需的职权授予下级。 下级做出接受授权的承诺。,37,4.组织中的职权配置,在授权过程中，责任是不可下授的。上级管理者即使授权于下属去完成某项任务，但仍然负有对于该项任务的责任。 责任的绝对性原则,38,4.组织中的职权配置,集权：决策权集中到较高的层次 分权：决策权分散到较低的管理层,39,4.组织中的职权配置,赋权或活性化（empowerment） 员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲 员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任,40,员工的活性化,1.,做出决定 采取行动,知识,技能,职权,意欲,41,员工的活性化,自身行动的后果 对企业成功的贡献,责任,责任,责任,员工,42,4、活性化与技能要求,活性化 自我管理团队 对过程 程度 决策承担责任 跨职能小组 决策 质量小组 参与决策 提出建议 参考意见 工作丰富化 没有决策权 技能要求,43,5.组织机构的协调与整合,组织是一种有机的生命体。简单的相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。管理者必须利用职权关系和信息系统，对组织的各种组成要素、各种活动、各种力量进行有效的协调和整合，使之形成一个高效精干、协调一致的有机的整体。,44,5.组织机构的协调与整合,纵向协调与整合的手段 组织等级链 程序、规则和其他计划形式 增加职位 纵向的信息系统,45,5.组织机构的协调与整合,横向协调与整合的方法 信息系统 直接的接触交流 任务小组（Task Forces） 专门的协调人员或部门 团队,46,6.人力资源管理（ HRM ）,用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 它包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。,47,6、团队,为什么需要 解决复杂的问题（复杂程度超过了个人和部门） 问题需要多种技巧，团队解决更有效 使团队成员满意，通过参与和决策提高士气和主人翁精神 跨部门的问题更容易有效解决 建议更容易实施（相对于个人建议）,48,6、成功团队的特征,清晰一致的目标 公开与坦诚相见 相互支持与信任 有合作有冲突 良好决策 适宜的领导 总结团队活动过程 良好的团队间关系 个人有发展机会,西游记中的团队 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚 白龙马,49,7.组织变革,组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。,50,7、过程的含义历史,工业革命以来多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的 组织是以一种碉堡的方式来运营的,51,7、过程的含义历史,这种组织的欠缺： 不能更快更好 满足顾客 需要,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,52,7、过程的含义历史,炸掉碉堡,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,53,7、过程的含义历史,面向过程,生产制造,工艺 开发,研究开发,市场营销,售后服务,顾客的需要,54,7、过程的含义图示,过程：活动的集合,输出,输入,55,7、过程的含义 定义,所谓过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合；一个组织中不管存在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。,56,7、过程的含义 特征,连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入 多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出 展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。,57,7、过程的含义,过程概念的意义：,过 程, ,顾客满意,58,7、过程的含义,过程是理解当代管理的一把 “万能钥匙”,59,7、企业再造（BPR）含义 Business Process Reengineering,为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 哈默 ，钱皮 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993,60,7、企业再造 实例1 IBM Credit的再造实践,再造前:,承接客户申请,信用调查,制做合同,确定贷款利息,综合归档,客户,代理商,批准贷款,61,7、企业再造 实例1 IBM Credit的再造实践,再造后:,客户,代理商,批准贷款,综合处理team,专家系统,62,7、企业再造 实例1 IBM Credit的再造实践,再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时 效率提高了100多倍！,63,7、企业再造 实例2 Ford应付帐款处理部,再造前:,采购部,供应商,仓库,应付帐款处理部,64,7、企业再造 实例2 Ford应付帐款处理部,再造后:,采购部,供应商,仓 库,On-line database,65,7、企业再造 实例2 Ford应付帐款处理部,再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率有了革命性的提高！,66,7、企业再造,特点 革命性的变革，而非修修补补 面向过程,而非部门 以IT为物质基础,67,2.4 企业再造发生的变化,工作单元：从职能部门到过程团队 工作：从简单到复杂 员工角色：从被控制到赋权 工作准备：从岗前培训到系统教育 业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果 管理者：从监督到教练 组织结构：从等级到扁平 最高管理者：从打分者到领导者,68,7、企业再造 成功的经验,You dont need to be an expert to redesign a process Being an outsider helps You have to discard preconceived notions Its important to see things through customers eyes Redesign is best done in teams You dont need to know much about current process Its not hard to have a great ideas Redesign can be fun,69,三.计划工作（planning）,70,管理者在做什么,管理者做什么,计划,组织,领导,控制,71,1.计划工作概述含义,“谋”,赢,72,1.计划工作概述含义,要回答两点： 目标 方法,73,1.计划工作概述含义,具体要回答5W1H： What 目标是什么 When 什么时候 Where 在哪里 Who 由谁 Why 为什么 How 如何到达 How much,74,2、计划工作的步骤,估量机会 确定目标 确定内外部环境条件 确定备选方案 分析评价方案 选择方案 方案的具体化 用预算形式使计划数字,75,2、计划的步骤 估量机会,估量机会要回答的问题： 我们的中心议题是什么？ 谁是我们的顾客 顾客的需要是什么？ 谁是我们潜在的顾客？,76,2、计划工作的步骤 决策含义,决策选择、“拍板” 狭义决策确定备选方案、评价方案、选择方案 广义决策确定评价选择方案，方案实施，检查和控制 管理全过程。,77,2、决策的类型,战略决策和战术决策目标和途径 程序化决策和非程序化决策 理性决策和有限理性决策,78,最优方案理性决策假设,问题清楚明确 目标单一明确（利润最大化） 所有方案已知 偏好清楚、一致、稳定 没有成本时间约束,79,2、有限理性决策的有效性,不求最佳 只求满意,80,3、计划工作的表现形式,budget,programme,procedure,policy,strategy,objective,Mission or purpose,预算,规划,程序,方针,战略,目标,使命或宗旨,81,3.1 为什么要考虑使命,使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 德鲁克 美日企业的汽车竞争,82,3.1 汽车企业的日美比较,超越福特生产方式 进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场需要变化的革命性的生产方式 丰田生产方式。,83,3.1 汽车企业的日美比较,日美汽车产品多样化比较（1980年）,84,3.1 汽车企业的日美比较,85,3.1 为什么要考虑使命,战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子。 约翰 诺基亚的例子,86,3.1 诺基亚的例子,诺基亚是世界著名通信产品制造企业 诺基亚20年以前是什么？ 从事森林采伐和加工的企业 当时的20年以后应该是什么？,87,3.1 使命,“存在理由” 有别于竞争对手的经营目标,88,3.1 使命陈述,本企业有别与它类似企业的、长期使用的、对经营目标的叙述. 特征 态度宣言是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的阐述 顾客导向阐明企业的经营目的、顾客、产品和服务、市场、以及采用的基本技术 社会政策宣言承担社会责任,89,3.1 使命陈述的意义,保证企业经营目的的一致性 为配置资源提供基础或标准 建立统一的企业风气和环境 使员工认识到企业的目的和发展方向 有助于将目标分解，向企业内责任单位分配任务 使企业经营目的具体化，并将目的转化为目标，以便评估和控制使成本、时间和绩效等参数,90,3.1 使命陈述的要素,观念,自我认识,对生存、增长 和盈利的关切,顾客,技术,对雇员 的关心,市场,对公众形 象的关切,产品或服务,使命,91,3.1 百事可乐使命陈述,我们的使命是提高股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。,92,3.2 计划的表现形式 目标,为了回答使命提出在一定时期所要达到的具体成果。目标分为长期目标和短期目标。 目标 “SMART”性质 具体的（Specific） 可度量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 相关的（Relevant） 有时限的（Timebond）。,93,3.3 计划的表现形式 战略的含义,为了回答使命和目标，企业对未来发展所做的全局的长远谋划。,94,3.3 计划的表现形式 战略要素,经营范围 从事生产经营活动的领域 资源配置 企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式 竞争优势 在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位 协同作用 整体大于部分之和的效果。,95,3.3 战略管理模型,环境扫描,外部,一般环境 任务环境,内部,结构 资源 文化,战略设计,战略实施,战略控制,使命,目标,战略,政策,方法,预算,项目,绩效,96,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,我们的根本目标可以理解为使命 顾客完全满意 “为 顾客服务” Our fundamental objective: TCS （Total Customer Satisfaction）,97,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,我们的根本目标： 顾客完全满意 根本的信念 关键的目标 关键的举措,98,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,根本的信念： 对人的永恒的尊重 永不妥协的正直 Key beliefs: Constant respect for people Uncompromising integrity,99,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,关键的目标： 同业之最 全球市场份额 卓越的财务成果 Key Goals: Best in class Increased global market share Superior financial results,100,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,关键的举措 (Key initiatives): 六西格玛质量（ Six sigma quality ） 全面运转周期缩短 （ Total cycle time reduction） 产品、生产和环境方面处于领导地位 （ Product、manufacturing and environmental leadership） 利润改善（ Profit improvement ） 权力下放（ Empowerment for all ）,101,3.5 新奥举例,使命 致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业企业。,102,3.5 新奥举例,核心价值观 以人为本， 事求卓越， 和谐共生。,103,3.5 新奥举例,事业领域 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。 通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品”字互动，推动企业健康发展。 密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。,104,四书五经,大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。,105,4、目标管理,德鲁克（Peter Drucker）管理的实践提出“目标管理和自我控制” 特点与内容： 目标管理为各级管理人员规定了目标 目标管理使考核各级管理人员有了客观标准 目标管理是分权制的必然结果 目标管理强调自我控制 目标管理强调参与管理,106,集权,分权,自我控制能力,内因,外因,素质,参与管理,107,6.标高超越活动Benchmarking 由来,70年代末始于美国施乐公司 在危机四伏中，该公司通过开展 标高超越活动，竞争地位得到了 显著的恢复，并于1989年荣获了 美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖,108,6.标高超越活动,Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业最佳（Best in class）”，也就是组织所要学习和超越的榜样。在我国的其它译名： 标杆法 标杆瞄准 水平对比法 基准评价法 标杆管理法 基准化,BMK,109,6.标高超越活动 含义,标高超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式(best practice）对本企业的产品、服务、过程等的 关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。,110,6.标高超越活动 思路,企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程 业绩的差异反映了过程的差异 业绩的改进必须自过程入手 在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。,111,6.标高超越活动 -步骤,确定实施标高超越的领域或对象 明确自身现状 确定谁是最佳者 明确对方是怎样做的 分析内外部资料，制订并实施改进对策,112,6.标高超越活动 步骤1,确定实施标高超越的领域或对象 What to benchmark? 首先要明确企业的成功关键因素，(critical succeed factors, CSFs)，也就是能使顾客满意进而使企业走向成功的条件 在此基础上，分析这些关键因素是优势还是不足，同时根据企业战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定企业实施标高超越的对象或领域。 最后把确定的CSF予以定量化。,113,6.标高超越活动 步骤2,明确自身的现状 How do we do it? 通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的情况。,114,6.标高超越活动 步骤3,确定谁是最佳者（Who is the best?） 要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同业之最,可从以下方面选择： 组织中的不同单位 同行业但非直接竞争对手 直接竞争对手 放眼全球最佳组织,115,6.标高超越活动 步骤4,明确对方是怎样做的 （How do they do it ?） 通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。,116,6.标高超越活动 步骤5,确定并实施改进方案 （Data analysis and implementation） 由标高超越项目小组和有关人员提 出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施,117,6.标高超越活动 步骤模型,数据分析,US,关键成功因素,促成因素,1.What to Benchmark?,2.How do we do it?,3.Who is the best?,4.How do they do it?,内部数据,外部数据,THEM,118,6.标高超越活动 好处,企业产品、过程和服务大幅度改善 企业正确认识自身在市场中的真实地位和差距 学习并应用更好的方法减少缺陷、提高质量、降低成本,更好地满足顾客需要 利用外部信息建立有效的目标,使企业变得更有竞争力 激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能 打破障碍,促进变革,119,6.标高超越活动小结,“知己知彼，百战不殆 ” BMK不是“一锤子买卖”，而是“行事方式” “A way of doing business”,120,三 简明管理思想史,121,为什么要了解历史？,唐魏征说：以铜为鉴，可以正衣冠，以人为鉴，可以知荣辱，以史为鉴，可以知兴替 通过学习历史： 我们可以重复前人的成功，也可以避免重蹈覆辙。,122,管理实践、思想、理论 三者之间的关系,管理实践,管理思想,管理理论,123,管理实践与理论总结,1900 1920 1945 1960 1980 1990,管理 实践 思想,世纪末世 纪初古典管理理论,人际关系学说 和行为科学理论,管理科学 过程 系统 权变 理论,战略 管理,制度化,人,精确全面 与系统,长远,持续改进,124,1.早期的管理思想,人类的管理活动或管理实践几乎同人类的历史一样久远 旧约全书的“出埃及记”中记载： 希伯来人的领袖摩西做事情事必躬亲，其岳父对此提出了批评： “你应当把有才能的人挑选出来，让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长”， “他们应该对每一件小事做出判断，但每一件大事，他们应该向你报告”。 这体现了管理的分权原则、授权原则和例外管理的思想。,125,1.早期的管理思想,古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布了一部著名的法典汗姆拉比法典，其中许多条款都与经济管理有关，如控制借贷、最低工资、会计和收据等。,126,1.早期的管理思想,我国古代的典籍也有大量的有关管理的记载和论述： 周礼中有对行政管理制度的具体叙述，墨子、孙子兵法、三国志等书中对于管理的计划、组织、指挥、用人等都有很多精辟的见解。 万里长城始建于公元前200多年，全长6700公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上，总共动用了40多万人工。为人类最伟大的管理实践之一。,127,1.早期的管理思想,十四、十五世纪，欧洲产生了资本主义的萌芽。 经过18世纪到19世纪的工业革命，资本主义的机器大工业代替了以手工技术为基础的工场手工业。 工厂制度的发展促使人们对管理的关注达到了新的高度。 1776年，亚当斯密在其著作国富论中，对于劳动分工和专业化进行了详细的讨论 在人类历史的浩瀚长河中，管理方面的思想火花不胜枚举。但囿于生产力发展水平的限制，系统化的管理理论一直到19世纪末、20世纪初才开始形成。,128,管理实践与理论总结,1900 1920 1945 1960 1980 1990,管理 实践 思想,世纪末世 纪初古典管理理论,人际关系学说 和行为科学理论,管理科学 过程 系统 权变 理论,战略 管理,129,2. 古典管理理论,工业革命以后，西方各国社会发生了巨大的变化。如何有效利用技术进步的成就来适应不断扩大的工厂规模已成为人们日渐关注的焦点，从而促使人们对管理的重视和探索更上了一个台阶。 正是在这种背景下，以泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论和韦伯的组织理论为主要内容的古典管理理论登上了历史舞台。,130,2-1.泰罗与科学管理,泰罗（1856-1915）出生于美国宾西法尼亚洲的一个律师家庭，自幼爱动脑筋，喜欢琢磨，对任何事情都想找出一种“最好的方法” 他曾希望继承父业将来做律师，但高中毕业后因患眼疾而始终未能进入大学学习。 1875年他进入一家小机械厂当徒工，三年后又转到米德维尔钢铁厂工作。工作期间通过自学获得了机械工程学位。他一路升迁，在6年中，由工人、工头、工长一直提升到总工程师，这时他才28岁。,131,2-1.泰罗与科学管理,在工作期间，他目睹了： 管理当局不懂得用科学方法进行管理，不懂得工作秩序，不懂得劳动节奏和疲劳因素而导致的生产率低下； 工人缺乏训练，没有正确的操作方法和适用的工具而大大影响了劳动生产率。 更为严重的是管理当局和工人们都认为，他们双方的关系是一种不可妥协的对立关系，认为任何一方收益的增加都是以对方的减少为代价的，从而双方总是选择对抗而不是合作。,132,2-1.泰罗与科学管理,从1880年开始，泰罗和他的追随者们怀着极大的热情对这些问题进行了长达20多年的系统研究，逐步形成了一套系统化的管理理论，这便是众所周知的 “科学管理”。 科学管理主要探讨了在工厂中提高劳动生产率的问题。,133,2-1.泰罗与科学管理-总结,中心议题是提高生产现场的劳动生产率 为工作配备“第一流的工人”. 标准化（定额原理） 刺激性的工资制 劳资双方的“精神革命” 计划同执行分开 职能工长制 例外原则,134,2-1.泰罗与科学管理,泰罗后半生的生活非常丰裕： 100多项专利+顾问的高薪； 他无需为工资而工作，45岁退休。在他去世前的14年间，他成为一个无偿的顾问和演讲者； 由于他的贡献，后人将之称为“科学管理之父”，并刻在了他的墓碑上。,135,2-1.泰罗与科学管理,忠实的追随者们： 亨利.甘特 吉尔布雷斯夫妇,136,2-2.法约尔及其管理过程理论,法约尔（1841-1925），法国人， 1860年他19岁时从圣艾迪安国立矿业学院毕业后，进入康门特里-福尔香堡采矿冶金公司做采矿工程师。 在担任了6年工程师之后，他开始从事管理工作。 1888年成为该公司的总经理。在这个公司里，他度过了自己的整个职业生涯，一直到他77岁退休。,137,2-2.法约尔及其管理过程理论,法约尔1916年发表的工业管理与一般管理一书是他一生管理经验和管理思想的总结。 与泰罗不同，法约尔的大半生都是在大公司的最高领导位置上度过的，所以他的管理理论是以大企业的整体为研究对象的。,138,2-2.法约尔及其管理过程理论,法约尔系统地讨论了经营（business）与管理(administration)的联系与区别。 Business的职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理 Administration的职能：计划、组织、指挥、协调和控制,139,2-2.法约尔及其管理过程理论,他主张他的理论不仅适用于公、私企业，也适用于军政机关和宗教组织等管理具有普遍性。 强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平。,140,2-2.法约尔及其管理过程理论,法约尔提出了十四条管理原则，即：,141,2-2.法约尔及其管理过程理论,法约尔对于后人具有深远的影响，他被人们评价为“欧洲为管理运动做出最杰出贡献的人物” 也有人称他为：“管理过程之父”,142,2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论,韦伯（1864-1920）： 德国的社会学家，曾任报纸编辑、作家、大学教授和政府顾问等。他对许多社会、政治、经济和历史问题都有其独到的见解。 他在管理上的最大的贡献是提出了所谓的“理想的行政组织体系理论”，这集中表现在他的代表作社会组织与经济组织 一书中。,143,2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论,他的理论的核心是，组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人和世袭地位来管理。 组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。,144,2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论,组织中具有三种类型的权力： 1.传统的权力(traditional power) 2.超凡的权力(charismatic power) 3.法理权(legal-rational power),145,2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论,第三种权利亦即职权(authority)，最适合于现代组织，因为： 它为管理的连续性提供了基础 担任管理职位的人是按照其能力选拔出来的 管理者行使权力具有法律基础 所有的职权都有着明确的规定和严格的划分,146,2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论,在这一基础上，韦伯描绘了他的理想的行政组织体系的特征，即： 分工 职权等级 正式的选拔 职业化的管理人员 纪律和规则 理性准则,147,2-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论,韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其它组织体系。 这一体系成为了许多大组织的设计原型。,148,2. 古典管理理论评述,泰罗、法约尔和韦伯处在同一历史时期，他们从不同的视角对管理进行了考察。 泰罗主要关注工厂现场的管理问题； 法约尔则更多地是从组织整体的角度来进行思考的 韦伯则集中研究了管理中的组织问题。,149,2. 古典管理理论评述,强调用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，是管理的古典理论所具有的共同的精神实质。,150,管理实践与理论总结,1900 1920 1945 1960 1980 1990,管理 实践 思想,世纪末世 纪初古典管理理论,人际关系学说 和行为科学理论,管理科学 过程 系统 权变 理论,战略 管理,151,3. “人际关系”“行为科学”理论,20年代前后，许多学者和实际工作者的目光投向了组织中的个人和群体的行为，他们对此进行了深入的观察、思考和试验。 其中，1927年-1932年间在西方电器公司的霍桑工厂所进行的试验对于管理思想的演进具有深远的影响。,152,3. “人际关系”“行为科学”理论,霍桑实验： 在1924-1927年间，美国国家研究委员会与西方电器公司合作进行了一项研究，以判定照明和其它条件对工人及其生产率的影响。,153,3. “人际关系”“行为科学”理论,实验发现： 对一个试验小组的照明度不管是加强还是减弱，生产率都有提高。试验难以解释这些条件与劳动生产率之间的关系。 这项试验正打算宣布失败时，哈佛大学的梅奥却从中觉察到一些不寻常的东西，于是就与罗特里斯伯格等人一起把这项研究继续了下去。,154,3. “人际关系”“行为科学”理论,梅奥（1880-1949）： 原籍澳大利亚，后移民美国。曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，从事过精神病理学方面的研究。 1926年任哈佛大学商学院副教授。 1927年梅奥及其同事们加入了霍桑工厂所进行的研究。,155,3. “人际关系”“行为科学”理论,此后的试验进一步扩大了内容，包括： 对于工作的重新设计 工作周和工作日长度的改变 引入工间休息时间 基于个人的工资计划和基于群体的工资计划的比较等。,156,3. “人际关系”“行为科学”理论,试验表明： 改变试验小组的照明度，更改他们的休息时间，缩短工作日和变换各种奖励工资制，似乎都解释不了生产率的变化。,157,3. “人际关系”“行为科学”理论,于是，梅奥和他的研究人员认为，一定有其它的因素在起作用。他们在小组的社会态度和关系中找到了这些因素，如士气、小组成员彼此感到满意的相互关系和有效的管理等。,158,3. “人际关系”“行为科学”理论,梅奥等人的结论主要有四点： 首先，雇员是社会人，金钱因素不是工作的唯一动机； 其次，组织中存在着非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着成员的行为和感情倾向； 第三，有效的管理不仅与管理者在技术方面的能力有关，而且还取决于处理人际关系的能力； 第四，试验中生产率的提高基本上是由于人们受到“关注”而引起的，这也就是人们所知道的“霍桑效应”。,159,3. “人际关系”“行为科学”理论,人际关系学说经过几十年的发展演进成为后来的行为科学； 行为科学在管理领域中的应用即“组织行为学”,160,管理实践与理论总结,1900 1920 1945 1960 1980 1990,管理 实践 思想,世纪末世 纪初古典管理理论,人际关系学说 和行为科学理论,管理科学 过程 系统 权变 理论,战略 管理,161,4.管理的定量方法“管理科学”,在第二次世界大战中，运用数学和统计的方法来解决军事方面的问题这一领域得到了迅速的发展。,162,4.管理的定量方法“管理科学”,例如： 英国的数学家们应用数学模型来解决如何使有限的空军力量在与德国空军的对抗中取得最佳效果的问题 美国的反潜部队应用运筹学技术来研究如何提高穿越北大西洋的盟军船队的生存概率 如何确定飞机和水面舰艇袭击德国潜艇的最佳投弹深度等问题,163,4.管理的定量方法“管理科学”,战后，这些方法进一步推广到了民用领域。从事这一研究领域的人们自称为“管理科学家”，而他们所从事的事业也就获得了“管理科学”的称谓。,164,4.管理的定量方法“管理科学”,这些方法包括统计学的应用、最优化模型、计算机模拟等。如： 线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案； 关键路线分析可以使工作进度计划更有效； 经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。,165,4.管理的定量方法“管理科学”,有一点可以肯定的就是： 计算机和信息技术的快速发展将为管理科学方法的应用创造更好的条件,166,5.战后管理理论的丛林与趋同,战后，随着西方社会的战后复兴，管理教育和管理研究都有了蓬勃的发展。 管理理论学派林立、百家争鸣，进入了一个空前繁荣的阶段。 由于人们的学科背景、经历、研究方法等不同，人们常常使用着不同的语言来讨论同一问题，从而导致了沟通上的困难。这种现象被著名管理学家孔茨称为“管理理论的丛林”。 这导致了管理学派林立，最多时多达100多个学派,167,5.战后管理理论的丛林与趋同,到了20世纪60年代以后，随着管理学的不断成熟，开始出现了趋向统一的趋势。 在这一趋势中，管理的系统学派、管理的权变学派和管理的过程学派占据着较为主流的地位。,168,5、系统和系统的特征,系统由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又属于一个更大系统的组成部分 系统的特征 整体性 目的性 开放性 交换性 相互依存性 控制性,169,5.系统观点认为,组织是由“相互依赖的多种要素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等组成的有机的整体”。 管理者的任务是协调组织的各个部分以实现系统的综合效应，实现组织的目标。 系统观点强调： 组织要适应环境的要求 部分要适应整体的要求 要素与要素之间要相互协调,170,5.系统理论,系统理论的发展 戴明 系统驱动行为（system drives behavior） 彼得 圣吉 系统思考(system thinking),171,A系统,B系统,a,b,系统驱动行为,172,啤酒游戏,生产商,批发商,零售商,消费者,173,5.战后管理理论的丛林与趋同,权变理论(contingency)认为： 不存在放之四海而皆准的普遍适用的管理原则，主张通过辨识某一具体情景（situation）下的权变因素，来具体问题具体分析，用对症下药的方式来解决特定的管理问题。,174,5.战后管理理论的丛林与趋同,过程学派起源于法约尔，他将管理活动看作是由计划、组织、领导与控制这些管理职能所构成的一个连续循环的过程。 当今的绝大多数管理教科书都采用过程框架这一事实，证明了管理的过程方法越来越成为一种可行的统一框架。,175,管理实践与理论总结,1900 1920 1945 1960 1980 1990,管理 实践 思想,世纪末世 纪初古典管理理论,人际关系学说 和行为科学理论,管理科学 过程 系统 权变 理论,战略 管理,176,6、战略管理的重要性,为什么 变化,177,管理实践与理论总结,1900 1920 1945 1960 1980 1990,管理 实践 思想,世纪末世 纪初古典管理理论,人际关系学说 和行为科学理论,管理科学 过程 系统 权变 理论,战略 管理,178,7、80年代,质量成为人们关注的焦点,179,180,181,TQM的八原则,以顾客为中心 领导的作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 以事实为依据进行决策 与供方的互利关系,182,7、波德里奇国家质量奖 波奖核心价值观,核心价值观,领导者远见,系统观点,重在结果和创造价值,顾客推动,有组织的和个人的学习,尊重员工和合作伙伴,灵敏性,公共责任和公民义务,基于事实的管理,管理创新,以未来为中心,183,7、波奖框架,以顾客 和市场为中心,1、 领导,2、 战略策划,3、 以顾客为中心,5、 以人为本,6、 过程管理,7、 经营 结果,4、信息与分析,184,管理实践与理论总结,1900 1920 1945 1960 1980 1990,管理 实践 思想,世纪末世 纪初古典管理理论,人际关系学说 和行为科学理论,管理科学 过程 系统 权变 理论,战略 管理,185,8、90年代,变革成为时代的最强音 RE-,186,创业模型,机会,团队,资源,沟通,创造力,领导,创业计划 外界的模糊性和不确定性 外界力量和资本市场,187,1、创业的含义,创业是创业者或者创业团队发现和扑捉机会并组织利用各种资源创造出新产品和服务，实现其潜在价值的过程。,188,企业成长过程,起始阶段,高速成长阶段,成熟阶段,衰退/稳定阶段,关键转型： 销售额 员工数 管理模式,03百万$ 020/25 自己做,210百万$ 2575 管理企业,8百万$+ 75100+ 管理管理者,3-4,10,15,189,初创企业管理特点,创业管理是靠创始人驱动并以创始人为主的管理方式 创业管理是“以生存为首要目标”的管理方式 创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。 创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。 创业管理是一种“创业者亲自深入运作细节”的管理方式,190,创业企业成长管理 创业者的要求,创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力 从创造型转变为开拓型 从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义 从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制 (财富1000家大公司中的54家创始人调查),191,企业的生命周期,大 规模 小,流程再造、 小企业思考,继续成熟,衰退,创造,方向清楚,完善内 部系统,团队精神,领导危机,适当控制 的授权危机,繁文缛节 的危机,二次创业 的危机,创业阶段,成长阶段,正规化阶段,完善阶段,192,失败原因,衰退 开始,茫然不觉,无动于衷,错误行为,危机四伏,土崩瓦解,信息完善,迅速行动,纠正行动,有效再造,成功企业,别无选择,193,基业长青,从1980年代的彼得斯的追求卓越 到1990年代的柯林斯的基业长青和从优秀到卓越,194,追求卓越,1962年，钱德勒的战略与结构的结论：结构是战略的必然产物。注意到多样化的战略决定了一种分散化为标志的结构。 比得斯等探讨该课题发现：很难看到战略决定了什么独特的结构方法，而且战略上的关键问题几乎总是执行和保持适应实施战略，保持灵活。,195,追求卓越,五十、六十年代是分散化的浪潮 七十年代是缺乏效率的矩阵型结构 结构问题无疑是重要的，但仅仅是管理效果问题的一个部分而已。 彼得斯等研究表明，任何明智的组织方法，都必须包括被看作是相互依存的至少七个变化要素（7S） 硬的战略（STRATEGY）和结构（STRUCTURE）；软的作风（STYLE）、系统（SYSTEM）、班子（STAFF）、技能（SKILLS）和共同价值观（SHARED VALUES）。,196,追求卓越,共享 价值观,作风,技能,班子,系统,战略,结构,197,追求卓越,研究项目对75家受人瞩目的公司进行了研究。 半数进行了认真细致、编排周密的采访，其余通过第二手材料进行研究。 这些公司中，工具并没有取代思想，理智并没有压倒才识，分析并没有阻碍行动。,198,追求卓越 优秀公司的八个特征,强调行动，注重实干 面向顾客 分权自主，鼓励创业 发挥人的生产率 领导深入基层，价值观念领先 扬长避短，专心本行 体制简单，班子精干 刚柔相济，亦张亦弛,199,追求卓越 强调行动，注重实干,许多优秀公司的标准工作程序是“动手、确定、尝试。” 这些公司都是最出色的试验者。它们不是任听什么250名工程师和销售人员历时十五个月去闭门造车搞一项新产品，而是组织一系列5到25人的小组，常常是在几个星期以不多的耗费搞出样品来，根据顾客的意见进行试验。 保持了步子敏捷、进展神速，防止几乎必然随着规模庞大而造成的事倍功半，徒劳无益。,200,追求卓越 面向顾客,大公司多如牛毛，而优秀的服务却凤毛麟角 优秀公司都以它们的服务对象为师，从顾客那里获得了最出色的产品设想，从而提供无与伦比的质量、服务和可靠性，提供实用、耐用的东西。,201,追求卓越 分权自主，鼓励创业,这些富于创新的公司在其整个组织上培育了大批领导者和创新家。它们是不断繁衍各种尖子人物的蜂房。 它们鼓励塌实的冒险，支持有益的尝试。 它们从不试图把任何一个人管得死死的，以致于他们不能有所创造。,202,追求卓越 发挥人的生产率,这些优秀公司把员工当作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本投资当作提高效率的基本源泉。,203,追求卓越 领导深入基层，价值观念领先,IBM沃森：一个组织的使命对其成功所起的作用，要远远甚于技术或经济资源、组织结构、创新和时机。 麦当劳的克劳克定期走访各个店铺，并依据“质量、服务、清洁、公道”进行评价。,204,追求卓越 扬长避短，专心本行,基于事实的结论：优秀公司不断开发新产品和跨入新行业，但它们不愿意向陌生的领域投资。 业务范围有所扩展，但仍专心于自己的核心 技术，就能够胜人一筹。,205,追求卓越 体制简单，班子精干,矩阵、多维立体的组织结构的问题 优秀公司是结构起作用的关键是一维性，要么产品、要么地域、要么职能，突出重点。 优秀公司的公司级班子人数少，一般不超过100人（百人法则），他们更多地是到现场解决问题，而不是在办公室里层层设卡、发号施令。,206,追求卓越 刚柔相济，亦张亦弛,优秀公司坚持主导方向和最大限度的个人自主权 活性化的实践活动,207,基业长青,书成功归于四个因素 建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人兴奋 有思想的人渴求获得能够经受时间考验的指导原则 转型期公司的管理者会发现，书中提