企业变革管理ppt课件

变革管理,1,课程目标,中国企业目前面临的情况 变革概述 变革管理框架 案例分析,2,中国企业目前面临的情况,3,目前国内企业状况,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,4,战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织 和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资 源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机 制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成 长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企 业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金 运用的低效率,企业内部缺乏有效管理运作,5,企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,6,企业的当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,7,变革概述,8,推动企业转变的动力因素,电子商务,虚拟组织,互联网,“知识经济”,兼并和收购,私有化,9,这些动力激发了哪些转变,迅速的,逐步的,改进: 改进流程 新的管理软件,重组： 合并、分立 战略联盟,重新定位: 综合成本管理 综合质量管理,变革: 价值链重新设计 企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,10,ERP,结构精简,电子商务,成本管理,全球化,外包,战略转型,业务转型,什么是转变,流程重组,11,转变的成功率,12,主要的阻碍因素,转变的阻力,现有体制的限制,领导层的承诺不足,缺乏领导,不现实的期望,缺乏跨功能的团队,不充分的团队和个人技能,技术类用户没有参与,项目范围太窄,13,转变的阻力,阻力的来源 信念、习惯的改变 不明白是什么业务问题需要通过转变来解决 不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代 害怕看起来很笨 对变化的恐惧 以前曾有过不成功的软件实施,不能够,不知道,不愿意,14,阻力的金字塔,绩效考核 文化统一,领导力 个人和团队能力,沟通 员工参与,转变促成策略,15,影响转变促成成败的主要因素,16,企业变革管理的框架,17,探索,设计,现状,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变 的愿景,组织转变 准备度,变革管理框架,通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。,18,个人问题,企业组织问题,必须把企业问题和个人问题都提出来,19,未来 状况,目前 状况,设计,实现,探讨,实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整,设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,分析 - 确定明确的、符合企业愿景的组织转变目标,结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,析,分,开,始,变革管理框架,20,分析我们所处的组织环境,目前状况分析,变革环境分析,组织文化分析,作用力分析,变革类型与风格,变革类型,变革管理风格,21,变革环境分析,时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权利,需要以多快的速度完成变革 需要什么程度的变革 需要保留哪些组织资源和特点 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 实施变革的管理能力及个人能力如何 进行变革所需的资源在多大程度上能得到满足 员工是否为进行变革做好了准备 变革领导人有多大的权力来实施变革,22,组织文化分析,故事,控制体系,仪式和惯例,组织结构,权力结构,标识,价值观,信仰,范式,23,变革作用力分析-组织的作用力,推动力量,阻碍力量,高质量的执行力 勤奋工作的作风 灵活性,救火 部门本位主义 相互指责的文化 服从,24,变革作用力分析-个人的作用力,推动力量,阻碍力量,技术部部长 XX副总裁,总裁 营销部部长 生产部员工,25,企业变革的类型,转型式,重新调整,渐进式,一蹴而就式,变革范围,变革性质,进化式变革,革命式变革,重组式变革,适应式变革,26,变革管理的风格,风格,方法,优点,缺点,适用情况,教导,采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致,参与变革过程，团队管理变革,利用权威规定变革方向和方法,由变革机构来协调，分派变革任务,参与,干预,命令,能够克服信息不足， 利用群众的参与,保持决策的控制，提高决策质量,指导/控制变革过程,明确、迅速,耗时 方向性不明,耗时,难以取得认同,下属感觉被操纵,渐进式变革或无危机的转型型变革,转型型变革/危机,循序渐进式变革或需很长时间完成的转型型变革,27,组织转变 是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,设计,现状,分析,实施,组织转变,期望,转变 的愿景,组织转变 准备度,企业的组织转变,28,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来 ?,客 户,29,机构设置的原则,组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 机构设置是一个持续性过程,30,企业管理架构处于不断变动中,1 价值链,6 资产小组,5 矩阵式,4 产品划分,3 功能划分,2 地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,31,企业的人员转变,人员转变 是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。,探索,现状,旧的结束,新的开始,期望,转变 的愿景,组织转变 准备度,32,我们正在做什么？为什么这样做？ 转变能起到什么作用，它会怎样影响我？ 我能否对转变产生影响？ 转变结束后我是否仍有工作？ 我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？ 转变方案是否能够根据我的意见改进？,每个人对变革会有各自想法,33,了解人们对转变的反应,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。,34,变革可能是痛苦的,有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。 终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。 一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。 当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。,35,所以需要牺牲的勇气,你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处， 它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。 作为企业的领导者，你必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战。人们不喜欢变化，老的做事方式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候，一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。不必说，这套软件系统完全失败了。因为人们反感他们所不知道的东西，反感变化。 这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程带来的结果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。,36,员工的转变 - 概论,不确定,怀疑,认同,结束旧模式 探索新模式 开始实行新模式,积极反应,消极反应,37,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定,员工的转变 -结束旧模式,员工通常的心理反应,38,员工的转变 -结束旧模式,员工通常的行为反应 缺勤率提高 公开或私下回避变革 降低对集体活动的参与感 公开或私下的抱怨 行业诉讼，怠工或进攻性行为 生产出现波动 生活习惯受到影响 员工的质疑增加 更迫切了解各类消息和信息,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定,39,主要对策 将信息通知员工 解释期望目标 以尊重的态度对待过去 能够预期并接受员工心理变化 公开地承认并理解员工心理 不要试图说服员工不产生情绪 沟通再沟通 使员工感受到领导层的支持 使员工感受到人力资源部门的支持 提供实际帮助脱离困惑,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否认,员工的转变 -结束旧模式,40,不确定,怀疑,创造力 改革 焦虑 抵制 迷惑,员工的转变 -探索新模式,员工常见的心理反应,41,怀疑,员工的转变 -探索新模式,意见与建议增加 对机会与可能性的认同感增加 更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任） 学习新技能,消极行为,积极行为,员工可能不清楚未来的方向 缺勤率、迟到率,出错率提高 多种形式的抵制行为 事情的轻重缓急被混淆 信息被错误地理解/交流；谣言增加,创造力 改革 迷惑 焦虑 抵制,42,员工的转变 -探索新模式,提供指导和方向，领导的支持随处可见 建立过渡性的组织机构 制定与工作变化相应的行为计划 鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈 通力合作，建立工作小组之间的桥梁 对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避 向人力资源部寻求建议或帮助,主要对策,43,不确定,怀疑,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,员工的转变 -开始实施新模式,员工通常的心理反应,44,员工的转变 -开始实施新模式,员工通常的积极行为反应 团队工作与合作增加 员工集中精力，效率提高 投入与创造性建议增加 学习增加，技能提高 对变革持积极态度甚至感到兴奋,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,45,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,主要对策 鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略 同员工一起制定他们的工作目标 设计快速成功的机会(Quick Win) 对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训 实施转变时，公开通知个人与团体 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情 如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助,员工的转变 -开始实施新模式,46,员工的转变 - 总结,我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了 按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上， 70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,47,企业的人员转变需求,未来 准确的市场定位 人员配备满足业务发展需求 高效率的新经济模式 合理的业绩考评 我是企业的主人,需求：构架完整的能力模型,现状： 没有共同目标 知识技能不足 传统国有企业意识为主导 满意度较低 工作积极性差 缺乏归属感,48,说出企业必须改变什么 必须简洁，完整和有紧迫性 必须具有相当的说服力，以事实为根据 必须详细说明不进行转变将带来的弊端,转变促成的步骤,现状,1. 确认转变的内容,49,目标是行动的指南 它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬 它包括所有员工都能够认同的崇高目标,2. 定义未来目标,转变促成的步骤 （续）,期望,50,转变促成的步骤 （续）,3. 完成转变准备度评估 转变促成问卷调查,A. 什么是转变促成问卷？ 转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初步量化分析工具 B. 转变促成调查问卷的目的 提供关于企业组织特性的初步量化资料； 协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处； 为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础,51,转变促成的步骤 （续）,C. 转变促成问卷内容 问题分类,52,根据问卷分析结果对企业现状分类进行量化分析 企业内部的工作氛围及团队精神 员工对企业的总体评价与态度 企业内部的沟通 员工培训 分析时同时考虑到问卷群体组成 在企业工作时间 在企业内职位 所属部门,转变促成的步骤 （续）,3. 完成转变准备度评估,在企业工作时间,53,转变促成的步骤 （续）,3. 完成转变准备度评估,现状评估总体平均: 3.57,我们缺少必要的培训,部门之间仍需加强协作配合,分析结果举例： 右图是通过对个人能力和团队合作 方面问题的统计结果作出的。 在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合作对公司的发展非常重要： “部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。 ”“公司应重视员工的技术培训和管理培训。”,54,转变准备度评估的结果 对现状和未来状况的反映 风险分析 （针对对象：主要股东） 确定转变工作小组,转变促成的步骤 （续）,4. 举办管理层转变研讨班,55,转变促成的步骤 （续）,5. 举办转变工作小组研讨班,简述 现状和未来的状况 转变准备度评估的结果 风险分析 股东分析 确定项目小组 项目实施业绩评估,56,转变促成的步骤 （续）,6. 设计转变框架,制定/确认 目标和 业务战略,分析,概念模型,具体设计,开展 实施计划,持续改进,57,转变促成的步骤 （续）,7. 制定并实施沟通计划,58,转变促成的步骤 （续）,7. 制定并实施沟通计划沟通计划举例,59,促成转变是一个不间断的过程,60,领导能力是每个阶段的关键因素,切实的参与和支持 共同的 “愿景” 经常的主动指导和支持 合理的权责分配 鼓励企业内部竞争 充分的沟通 强调对培训和教育的重视,管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？,61,转变促成目标的实施完成,时间,业 绩,实施开始,A,B,使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 C最大化: 实施之后业绩上升高度 使 D最大化: 业绩的持续提供,C,D,62,实现效益,更多的业务进步 优化的解决方案 准备充分、有知识的员工队伍 更高的生产能力 协作良好，士气高昂的团队 更好的保持能力,积极主动的转变促成是有效实施的保障,63,通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化,64,案例分析,65,谢谢各位！,66,