卓有成效的管理者.ppt

卓有成效的管理者,Preparedby:HelenLiu2012.12.27,前序,即使你没有工号牌，只要你能做值班经理的事，你就是一名值班经理！社会就是这样，人们争名夺利，殊不知，真正的财富就是自己。自己的价值是自己给的，在具有价格前，只有不断提高价值，才有成就名利的基础。,分享：卓有成效的管理者（一）,管理者做事必须有效。解：新时代背景下对管理者的要求。管理者不再是经过长期奋斗后，被推举上开始享受的角色，而是更加充满挑战的开始。这么说，有些残酷了。真正卓有成效者，殊不多见。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。解：直击本质。突出了条理系统工作的重要，这个载体完成了才能转化为效益的这一步骤。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。,分享：卓有成效的管理者（二）,知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。解：自觉自发一直是优秀品质的前提。同样，主动性在管理者身上愈发重要，独自承担一项或几项重任，唯有自觉贡献、自觉追其效益，才能完成目标。计划、组织、整合、激励和考核。解：适用于任何管理工作的流程。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。解：我在工作中时常见到一些管理人员无法在既定时间或时机完成任务，或者被一些突然事件困住，影响关键工作开展。这说明，他们对于时间这一要素没有很好的控制与认识。认识时间，安排时间显得非常重要。零碎的时间，即使再多，也无法用来完成高质量的工作。,分享：卓有成效的管理者（三）,管理者的四类现实难题：1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。解：最优管理者应该没有真正属于自己的时间（在工作时间甚至是私人时间里），他的时间全部属于上级、属于公司。但是，时间的投入与努力效果并没有绝对联系。2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。解：应该说，大部分人都必须服从“日常运作”。勇气、魄力不会属于大多数人中的某位，这样的人是出众的，也不是谁都可以。这么做，有风险，有代价，主体是否能够承受？管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。解：即使明白了什么是真正重要的工作，往往也因为各种紧急事务而被耽搁。3、只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。解：这句很好解释了，为什么要得到上级的赏识，以及这份赏识是何等重要。4、最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。,分享：卓有成效的管理者（四）,要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们一接到工作会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”解：说到我的心坎里，因为我一直是以此要求自己的。成果面前，其他都不重要。工作方式、细节、规范等等，都可以沟通商量。成果是不能协商，它是管理者尊严的根本。不敢想象，没有成果的管理方式及思路，在现代竞争环境中是多么可怕。3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，要事第一。解：与其多项任务同时开工，不如专注与一两项关键工作。专精永远重于博广。在时间分配上，可以将不同工作错开，保证1个具体时间段内只做一项。5、有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断。解：或者用魄力来解决。“不同意见”往往让人不知所措，究竟相信谁？我认为，听取不同意见的标准流程及科学评判方式更有助于做出正确决策，但是这样的标准需与实际情况一致。,分享：卓有成效的管理者（五）,与他人工作，正是管理者的中心工作之一。解：管理不是简单做事，而是扎实做人。与人沟通、协作是一项颇具要求的技能，需要花不少时间来掌握。与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。解：重点是，时间从哪里来？但事实是，管理者需要腾出足够的时间与人沟通。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。解：做管理与做官是有很大差别的。做管理本质是做事，是产生效益。所以，不能过多占用员工的工作时间。即使是会议，也要力求目标明确，过程短，效果好。时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。解：时间、时间、时间。成也时间，败也时间。愿意关注时间、研究时间的人，获得的成就大。,分享：卓有成效的管理者（六）,有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。解：理解有效性，实践有效性，达成有效性。可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。解：我个人会有这样的情绪，就是组织对我亏欠，没有给我升职加薪机会。当然，组织的确辜负过我的付出，我感到不公平。但是，要想被认可，只有按照游戏规则，按照组织的评价标准，按照组织希望这个职位的员工应该履行的职责做事。我相信，真的做到了，那么付出就会产生回报。,分享：卓有成效的管理者（七）,一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。解：任何与公司发展无关的，与公司利益无关的干涉，不是管理者应有的。管理者要大处着眼，要从整体利益出发考虑问题，处理问题，不可将职权用来只仅仅为自己方便，或者工作顺手。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。解：管理人员必须要有“外部世界”的概念，要理解发挥专长、努力工作不是仅仅为了份内职责，而是为了公司整体。所有人员绩效目标都是交汇在公司对外贡献这一点。自己的作用与组织目标的关系是近还是远，决定了如何工作，而不是专长、技术或者部门职责。,分享：卓有成效的管理者（八）,提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。解：关键是如何下定决心，进行改革创新，向固有的保守经营方式开刀。不愿意付出代价是绝不可能完成转型的。一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。解：看的远就能走的远。知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。解：专长属于个体，个体之间有效组合，才能形成有机整体，才能产生成果。,分享：卓有成效的管理者（九）,有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长-用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。解：组织存在需要有贡献，贡献多是由“长处”相叠加，然后得到的。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。,分享：卓有成效的管理者（十）,有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。卓有成效的管理者该怎样用人，大致说来，不外有下面四个原则：1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。2、职位的要求要严格，而涵盖要广。3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。如果一位主管专找下属的缺点-例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。4、卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。解：人性化管理不是说看人性是否完整，而是真正考虑到做管理者的这位是人，是人就会有缺陷、不足，不能一味求全责备，而无视长处和能力。绩效是对职位的胜任力的评价，至于对个人的评价，不应在工作考察范围内。总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。解：适者生存，优胜劣汰。市场经济的法则，也同样适用于管理者。,分享：卓有成效的管理者（十一）,领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。解：缺点是不能被轻易修缮的，但是长处更是不应被忽视或耽搁的。用人之长，方能决胜千里。仅仅看人之短，必将陷入被动。总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干，就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。解：管理者必须理性，因为企业管理与战场指挥有着相类似的地方。在捍卫战争领地的前提下，谁会那么在意士兵的缺点，谁会把神枪手因为喜欢独处而弃之不用。不会，战场上不会，企业里也不会。,分享：卓有成效的管理者（十二）,管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。同样的，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。解：集中精力，深入探究，再高度概括。没有时间的保证是做不到的。机会需要珍惜，并且不遗余力的去争取成功。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。解：人的精力是有限的，精力的分散对成果的取得会是一个障碍。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。解：决策越精越好；重大的决策才能引起足够的注意；决策必须易于执行。,分享：卓有成效的管理者（十三）,决策的五个要素：1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期待决策能被接受。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。解：1、2步是准备阶段，是初步判断问题的属性；3步是要拿出多种方案，且与2里面的条件相一致；4是为实施做准备，强化执行性；5是跟踪决策的执行。这5步很准确的对决策过程进行切分，并将关键点提炼，不愧是德鲁克。,谢谢！,