2018年一级人力资源管理师简答题提炼总结

第一章 人力资源规划 一 战略性人力资源管理基于的五种理论 a 一般系统理论 b 行为角色理论 c 人力资 本理论 d 交易成本理论 e 资源基础理论 二 人力资源管理部门的性质和功能发生 了重大改变 主要有以下四点 a 组织性 质转变 b 管理角色转变 c 管理职能转变 d 管理模式转变 开放性和适应性 系统性 和动态性 针对性和灵活性 三 企业战略的特点 a 目标性 b 全局性 c 计划性 d 长远性 e 纲 领性 f 应变性竞争性风险性 四 人力资源规划的重要意义 1 有利于企业明确在未来相当长的一 段时期内人力资源管理的重点 2 有利于界定人力资源的生存环境和 活动空间 3 有利于发挥企业人力资源管理的职 能以及相关政策的合理定位 4 有利于保持企业人力资源长期的竞 争优势 5 有利于增强领导者的战略意识 6 有利于全体员工树立正确的奋斗目 标 鼓舞员工的士气 增强员工的信心 努力进行工作 五 人力资源战略规划的影响因素 1 企业外部环境和条件 1 劳动力市场的完善程度 2 政府劳 动法律法规的健全程度 3 工会组织的 作用 2 企业内部环境和条件 1 企业文化 a 家族式 b 发展式 c 市 场式 d 官僚式 2 生产技术 3 财务实力 六 企业人力资源管理战略规划设计要素 1 信念是企业文化内涵 属于精神范畴 2 远景是企业发展的宏伟蓝图 3 任务是企业所肩负的责任和义务 以及 对社会和客户的承诺 4 目标是对企业发展的长期 中期和短期 目标的定位 5 策略是实现战略的具体措施和办法 七 人力资源战略从六个方面做出评析和 平衡 1 人员招募 甄选 晋升 替换模式 2 个体与组织绩效管理的重点 3 员工薪资 福利与保险制度设计 4 员工教育培训与技能开发类型 5 劳动关系调整与职业生涯发展 6 内部组织整合 变革与创新思路 八 企业人力资源战略规划实施的有效管 理 1 认真做到组织落实 2 实现企业内部资源的合理配置 3 建立完善内部战略管理支持系统 4 有效调动全员的积极因素 5 充分发挥领导者在战略实施中的核心 和导向作用 九 企业集团管理体制的特点 1 管理活动的协商性 2 管理体制的创新性 3 管理内容的复杂性 4 管理形式的多样性 5 管理协调的综合性 6 利益主体多元性和多层次性 十 国外企业集团管理体制的特点 1 组织严密性 职能化系统 权力系统 决策系统 2 因地制宜性 3 重视人的作用 国外企业集团管理体制的类型 欧美型 母公司 子公司 工厂 集团本部 事业部 工厂 日本型 经理会 公司 工厂 韩国型 集团会长 运营委员会 子公司 工厂 十一 企业集团管控内容 管控基础 三会一层 管控体系 集团战略 组织结构 管 控模式 职能与业务管控 战略 财务 人力 资源等 管控机制 规划 评价 绩效等 管控环境 文化 高管领导风格 十二 企业集团内部集权与分权的关系 1 母子公司型企业内部集权与分权 1 集团内的母公司对子公司的投资决策权 高度集中 2 母公司统一领导集团下属子公司的经营 决策和经营活动 3 母公司承担的经营责任主要分为三种情 况 1 对一般控股企业 母公司董事会成 员必须遵守谨慎和规范经营原则 违反规 定且给子公司造成损失的 应承担赔偿责 任 2 对有控制协议的子公司的盈亏负责 子公司的年终亏损如果不能用该企业积累 的利润后备金弥补 则由母公司来平衡 但母公司不承担子公司欠第三者的债务 3 对有利润上缴协议的子公司 母公司和子 公司可以成为一个纳税单位 子公司在经 济 财物和组织上并入母公司 只是保留 在法律上的独立地位 2 集团本部 事业部型企业集团内部集权 与分权 首先 集团本部对事业部实行集权 集团 本部对事业部的控制措施主要有 1 资金控制不能向外借钱 2 计划控制 3 分 配控制 60 上缴 4 人事控制兼任 其次 事业部具有较大的自主权 十三 企业集团组织结构再设计的主要程 序 1 诊断分析包括内部和外部 诊断的方法 访谈法 问卷调查法 资料 分析法 比较研究法 头脑风暴法 2 组织结构再设计 组织结构的选择 UHM 集团职能部门的设置 依托型 独立性 3 制度体系的健全完善 集权分 权 4 组织运行的反馈调整 环境复杂程度和 变化程度 招聘 特加 员工变动率主要变量 的测量与分析 1 对员工工作满意度的分析评价 2 员工在 企业内未来发展的预期和评价 3 员工对企 业外工作机会的预期和评价 4 员工非工作 价值和非工作角色的偏好及对工作行为的 影响 5 员工流动行为倾向 十四 企业集团组织结构的影响因素 1 外在因素 1 市场竞争 2 产 业组织政策 3 反垄断法 2 内在因素 1 共同投资 2 经 营范围 3 股权拥有 十三 企业集团组织结构体系组成 职能结构 层次结构 部门结构 职权 结构 2 企业结构的基本类型 1 U 型组织结构 2 H 型组织结构 3 M 型组织结构 3 企业集团组织结构类型 直线职能制 事业部制 控股子公司制 4 企业集团组织结构的层次 1 核心企业 a 资本参与 b 人事结合 c 提 供贷款 2 控股子公司 垂直 水平 混合 3 协作企业 a 企业系列化 b 人事参与 c 提高协作企业的素质 5 企业集团组织结构的联结方式 1 层层控股型 金字塔 2 环状 持股型 3 资金借贷型 6 企业集团组织结构设计原则 管理高效 顾客满意 合理利用资源 适应外部环境 集权与分权相结合 十五 集团总部组织结构类型 1 运作型总部 2 战略型总部 3 资本经营型总部 十六 集团总部组织结构设计基原则除了 追寻一般原则还需依据 1 战略导向原则 2 流程质量原则 3 基于母子公司体制原则 十七 集团总部组织结构再造前提 1 社会需求 科技进步 2 产业结构和行业方向发生变化 3 业务组合 业务流程 销售网络发生 变化 4 集团高管层及员工素质发生变化 5 集团企业并购 剥离 下属企业地位 发生变化 十八 集团总部职能的定位 1 战略中心 2 人力资源中心 3 制度中心 4 资本中心 5 文化中心 十九 集团总部组织结构设计原理 1 幅度与层级的原理 2 核心的原理 3 能级的原理 4 系统的原理 5 协作制衡的 原理 6 权责对等的原理 二十 集团总部组织结构设计的基本要素 1 职能分工 2 业务流程 3 协作关系 4 权力 分层 5 控制幅度 6 责任链 二一 人力资本管理内容 1 人力资本的战 略管理 2 人力资本的获得与配置 3 人力资 本的价值计量 4 人力资本投资 5 人力资本 绩效评价 6 人力资本激励与约束机制 二二 企业集团人力资本管理特点 4 人力资本管理具有多种层次结构 集团总公司董事会对集团总公司经理班 子的监督管理 集团经理班子对集团公司 企业内部人力资本的管理 集团公司对成 员企业董事会及其他人力资本的管理 成 员企业内部的人力资本管理 母公司对一 级或多级子公司人力资本的管理 二三 企业集团的人力资本战略 1 制定与实施人力资本战略的任务 通过研究现有人力资本配置和利用状况 以及工作岗位对人力资本的知识 技能预 期变化 制定配置计划 落实以人为本思 想 成本企业伙伴 控制人力资本短期需 求 增加资本供给 运用管理教育人力资本不断增值 重视 企业人力资本投资 致力于招募稀缺技能领域的人力资本 二四 人力资本战略实施的模式 1 指令型 高度执行 缺乏积极 2 变革型 组织结构 激励 控制 3 合作型 发挥集体智慧 4 文化型 对员工素质要求高 5 增长型 自下而上 二五 战略性人力资源管理的衡量标准 1 基础工作的健全程度 2 组织系统的完 善程度 3 领导观念的更新程度 4 综合 管理的创新程度 5 管理活动的精确程度 第二章 招聘与配置 一 岗位胜任特征按内涵的大小分 元胜 任特征 行业通用胜任特征 组织内部胜 任特征 标准技术胜任特征 行业技术胜 任特征 特殊技术胜任特征六种类型 二 岗位胜任特征模型的分类 1 按结构形式的不同 胜任特征模型可 以分为指标集合式模型 结构方程式模型 2 按建立思路不同 胜任特征模型可以 分为 A 层级式模型是对于识别某个胜任 水平的工作要求或角色要求来说很有效 B 簇型式模型多方面的行为进行描述 C 盒型式模型绩效行为的描述 主要用 于绩效管理 D 锚型模型是同水平层次 给出相应的行为锚 二 构建岗位胜任特征模型的基本程序和 步骤 1 定义绩效标准 2 选取效标分析样本 3 获取效标样本有关的胜任特征的数据资 料 行为事件法 专家小组法 问卷调 研法 全方位评价法 专家系统数据库和 观察法 但一般以 行为事件访谈法 为 主 4 建立岗位胜任特征模型 5 验证岗位胜 任特征模型 三 构建岗位胜任特征模型主要方法 一 属于定性研究的主要有 A 编码 字典法 B 专家评分法 德尔菲法为主 C 频次选拔法 二 进行定量研究的主要方法有 A t 检验分析 B 相关分析 C 聚类 分析 D 因子分析 E 回归分析 四 沙盘推演法的内容 1 在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地 显示现金流量 产品库存 生产设备 银 行借贷等信息 2 每组六人 分别扮演企 业的重要角色 企业总裁 财务总监 财务助理 运营总监 营销总监 采购总 监等 3 面对其他小组的激烈竞争 根据市场 需求预测和竞争对手的动向决定短期策略 4 按照规定流程运营 5 编制年度会计报 表 结算经营成果 6 讨论并制定改进与 发展方案 继续下一年的经营运作 五 沙盘推演测评的特点 1 场景能激发被试的兴趣 2 被试之间可以实现互动 3 直观展示被试的真实水平 4 能使被试获得身临其境的体验 5 能考察被试的综合能力 六 公文筐测试的不足 1 评分比较困难 2 不够经济 3 受书面表达能力的限制 4 试题对被试能力发挥影响比较大 七 公文筐的测试特点 1 公文筐测试的适用对象为中 高层管 理人员 2 公文筐测试从技能角度考察管理者的 计划 预测 决策和沟通能力 从业务角 度考察公文材料及财务 人事 行政 市 场等多方面业务 3 公文筐对评分者的要求较高 要求管 理者了解测试的本质 通晓每份材料之间 的内部关系 对每个可能的答案了如指掌 4 考察内容范围十分广泛 5 情境性强 八 职业心理测试的种类 一 学业成就测试适用于专业技术人员 科研人员 如大学四 六级考试和计算机 等级考试 二 职业兴趣测试主要测查个人在进行 职业选择的价值取向 目前大量应用于职 业咨询和职业指导中 应用广泛的职业兴 趣测试有 SCII COPS 三 职业能力测试分为一般能力 智力 测试和特殊能力 能力倾向 测试特殊能 力测试包含 GATB DAT MAT CAT 四 职业人格测试它是对于人的稳定态 度和习惯化的行为方式的测试 分为自陈 量表和投射技术 自陈量表包含 16PFQ MBTI SDS 是非 折中是非 二 择一 文字表 数字表式 五 投射测试应用较多的有罗夏墨渍 测试 RIT 和主题统觉测试 TAT 九 心理测试的设计标准和要求 一 标准化 1 题目标准化 2 施测标准化 3 评分的 标准化 4 解释的标准化 二 信度 1 重测信度高 2 同质性信度高 3 评分者信度高 三 效度 1 结构效度 2 内容效度 3 效标关联效度 四 常模 常模是一组具有代表性的被试样本的测试 成绩的分布结构 包括它的集中趋势 用 平均数 表示 和 离散趋势 用 标准差 表示 十 投射测试应用分为五种具体方法 1 联想法 文字 图片 2 构造法 图 片 主题统觉测试 3 绘画法 4 完成法 5 逆境对话法 图片 十一 选择测试方法时应考虑的因素 一 时间 测试时间过长 容易引起 被试的疲劳和反感 影响测试结果的稳定 性和有效性 二 费用 以最低的投入 取得最好的效 三 实施 除非专业人 员足够 应采用简单且易于实施的测试 四 表面效度 不是指测试实际测量 的是什么 而是看起来是什么 五 测 试结果 十二 人才招募和甄选流程应注问题 1 招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解 2 无法将必要的技能水平和经验与最恰当 的技能水平和经验要求区别开来 3 未能对面试小组进行正确的培训 4 未能对面试小组进行协调和整合 5 未能有效地进行背景审查或利用背景审 查的结果 6 在甄选过程中受非理性情感因素的影响 十三 行为面试 步骤 1 全面分析岗位信息 2 选定必测胜 任特征指标 3 设计行为面试体系 4 评估设 计出的体系 5 行为面试流程的实施 十四 员工晋升的基本程序 1 部门主管提出晋升申请书 2 人力资源部 审核与调整 3 提出岗位员工空缺报告 4 选 择适合晋升的对象和方法 5 批准和任命 6 对晋升结果进行评估 十五 实施晋升策略应采取的措施 1 管理者应该强调企业内部晋升政策 2 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工 离开自己所负责的部门 3 建立并完善企业工作岗位分析 评价与 分类制度 4 企业定期公布内部岗位空缺情况 5 采取有效措施克服防止员工晋升的歧视 行为 6 企业员工晋升过程的正规化 十六 选择晋升候选人的方法 1 配对比较法 2 主管评定法 3 评价中心法 4 升等考试法 5 综合选拔法 十七 工作轮换的益处 1 单一的工作内容会令人厌倦 而岗 位轮换制可以避免这一情况 2 岗位轮换是一个学习的过程 能使 员工全面了解整个生产流程 增强其他岗 位了解 增强合作意识 3 岗位轮换也可以增加员工就业的安 全性 4 岗位轮换实际上可以成为员工寻找 合适自己工作岗位的一个机会 5 岗位轮换可以改善团队小环境的组 织气氛 舒缓因为工作关系在员工之间所 出现的不和谐 不团结现象 6 在企业中 对有毒有害的工作岗位 实行岗位轮换制度 可以有效的降低职业 伤害和各种职业病的发生率 十八 员工调动的目的 1 员工调动可以满足企业调整组织结构的 需要 2 员工调动可以使晋升渠道保持畅通 3 员工调动可以满足员工的需要 4 员工调 动是处理劳动关系冲突的有效方法 5 员工 调动是获得不同经验的重要途径 十九 员工处罚的管理 1 员工不能按照规定上下班 如迟到 早 退 无故缺勤 2 员工不服从上级领导 拒绝执行上级的正当指示获知有意蔑视上 级的权威 3 严重干扰其他员工管理者正 常工作 如打架斗殴 对同事 上级或下 属进行性骚扰等 4 偷盗行为 5 员工在工作中违反安全操作规程的行为 6 其他违反企业规章制度的行为 第三章 培训与开发 一 战略导向下的培训体系特征 1 从企业战略目标出发 满足组织发展的 潜在需要 2 以人力资源规划为指导 应对 企业面临的不同环境 3 注重关键岗位人员 稀缺人才的培训发展问题 4 满足培训需求 多样化 层次化的要求 5 避免培训的短视 效应 为企业长远发展打基础 二 培训开发战略的保障措施 1 文化保障 2 制度保障 3 组织保障 4 人员 保障 5 风险防范 6 效果保障 三 有效的员工培训体系包括 两大核心 企业战略与经营目标对人力资 源的要求 员工职业生涯的发展需求 三个层面 制度层 资源层 运营层 四大环节 培训需求分析 培训计划制订 培训活动组织与实施 培训效果评估 四 培训与开发运行模式类型 传统模式 1 咨询型培训 2 持续发展型培 训 新模式 1 系统型模式 2 阿什里德模式 离散阶段 整合阶段 聚焦阶段 3 企 业大学组织模式 企业大学组织模式是最有效的学习型组织 实现手段 更是企业规模与实力的有力证 明 是一个教育实体 也是一个战略工具 分离于企业人力资源部之外独立运营 五 培训活动分解 1 创业初期 培训需求强烈 外训 2 中小型企业 专职岗位 聚焦教学 3 企业规模扩大 建培训部 项目 4 大型企业 培训中心 大学 纵向分离 横向集成 5 集团化企业 各子公司 机构转移 六 培训与开发运行的最佳模式 1 为培训人员提供一个机构完整 规则齐 全的框架 2 确保有效评价系统的循环运行 3 强调量化目标的重要性 尽管可行性会 有差异 扎根于组织内的需要 战略目标 的联系 4 培训功能之一就是将各种不同 需求整合起来 5 不同组织的培训水平不同 因此需要采用的方法也不同 七 企业大学的构建要求 1 企业性 2 战略性 3 集成性 4 自主性 5 针对性 八 企业大学类型 1 指导型组织 人力资源子部门 费用中 心 2 合作型组织 与 HR 部门平行 3 独立型组织 对外利润中心 外部输出 市场探测器 4 战略联合型组织 企业大学发展的最终 模式 独立核算 九 学习型组织六个行为准则 1 创造不断的学习机会 2 促进学习者之间的探讨和对话 3 鼓励共同合作和团队学习 4 建立学习及学习共同系统 5 促使员工迈向共同愿景 6 使企业的学习组织与环境条件相结合 相适应 十 学习型组织的构建 五项修炼 1 自我超越 2 改善心智模型 3 建立共同远景 4 团队学习 5 系统思考 十一 学习型组织五阶段模型 1 企业处于发展初期 企业中学习活动自 发的 无意的 2 消费性学习阶段 外训 3 学习型组织的开端 内部开发符合自己 的培训项目 4 确定组织的学习日程 逐步成熟 5 学习与工作实现融合 七 组织持续学习文化的六种因素 持企业竞争氛围 上级支持 提供更新机 会 同事支持 工作创新 工作竞争 八 影响培训转化的原因分析 受训者分 析 学员 1 培训能力 学习能力 培训动机 自我 效能 2 自然遗忘 3 受训者转化 依样画 瓢 举一反三 融会贯通 自我管理 工作环境层面分析 大环境 1 工作环境 2 组织转划分为 3 实践机会测量 九 促进培训成果转化策略 1 明确关键人员在转化中的作用 2 通过激励强化受训者学习动机 运用激励强化理论 目标设置 期望 需求理论 采取有效措施促进受训者配合 受训者特征包括培训动机 文化水平 基本技能 3 积极营造有利于培训成果转化的工作环 境 发挥人力资源管理部门的督导推动作 用 管理者支持程度 增加应用所学技能 的机会 简历受训员工联系网络 建立一 对一辅导关系 4 对培训效果及时跟踪调查 5 开展培训全过程的沟通 十 管理者对培训支持程度 在训中任教 高 目标管理 提供资源 达成目标 强化 一起讨论 实践技能 应用 参与 全程关心 鼓励 安排 工作日程 接受 低 十一 联想与想象的区别 1 联想智能存入记忆系统的表象之间进行 想象可以超出这个范围 2 想象可以产生新的记忆表象 联想不能 3 联想思维的操作过程是一维的 想象思 维则可以是多维 立体 全方位的 4 想象思维的活动空间是封闭的 有限的 想象思维的活动空间是开放的 无限的 5 想象思维的结果可以超越现实 联想思 维不能 十二 逻辑思维在创新中的积极作用 a 发现问题 b 直接创新 c 筛选设想 d 评价 成果 e 推广作用 f 总结提高 逻辑思维在创新中的局限性 a 常规性 b 严密性 c 稳定性 2 辩证思维在创新重的作用 a 统帅作用 b 突破作用 c 提升作用 十三 方法创新 一 设问检查法 用于小发明小革新 a 以提问的方式寻找发明的的途径 抓 住事物的普遍意义 b 从不同的角度 多个方面来进行设问 检查 思维变换灵活 常用的有 奥斯本检核表法 5W1H 和 田十二法 二 智力激励法 头脑风暴 1 基本原则 A 自由畅想原则 B 延迟批评原则 C 以 量求质原则 D 综合改善原则 E 限时限人原 则 2 步骤 A 准备阶段 B 热身阶段 C 明确问题 D 自 由畅谈 E 加工整理 三 组合技法 常见的有 主体附加法 二元坐标法 焦 点法 形态分析法 四 逆向转换技法 逆向思维 五 分析列举型技法 1 特性列举法 2 缺点列举法 3 希望点列举 法 4 成对列举法 十四 组织职业生涯管理原则 1 利益整合原则 2 机会均等原则 3 协作进行原则 4 时间梯度原则 5 发展创新原则 6 全面评价原则 十五 组织职业生涯管理的任务 1 帮助员工开展职业生涯规划 2 缺点组织总体发展目标与职业需求规划 3 开发与职业生涯管理相结合的评估工作 4 对员工个人职业生涯发展进行定期评估 5 员工工作岗位与职业生涯的调适 6 员工职业生涯发展与技能培训开发 十五 职业生涯规划对个人的作用 1 帮助个人确定职业发展目标 2 鞭策员工 积极工作 3 有助于员工抓住工作重点 4 引 导个人发挥自身潜能 5 评估员工目前工作 成绩 十六 职业生涯规划的前期准备工作 1 分析员工职业生涯规划影响因素 2 明确 员工职业生涯发展方向 专业技术 管理 技术 管理 技能操作 3 收集员工职业生 涯规划信息 a 收集组织发展信息 b 收集员工发展信息 1 员工基本情况 2 员工个人发展愿望和 规划 3 所在职业领域构成要素 4 人事 面谈 5 员工综合评价结 十七 制定员工职业生涯规划的模式 强调组织作用 1 对员工进行评价 2 员工所在部门向上级或公司人力资源管 理部门推荐 3 员工上级与员工面谈 4 制定发展规划 5 实施培训 6 反馈 评价 强调个人作用 1 举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置 和任职资格 2 员工自我评价 3 员工向主管报告自己发展目标 4 直接主管与员工面谈 5 双方通过协商制定个人发展规划 6 实施培训 7 反馈 评价 二十 制定组织的职业发展规划注意问题 1 为员工考虑新的或非传统的职业通道 提供自我评价的机会 2 应该使跨越不同的部门 专业和岗位 的职业通道得到拓展 3 为所有的员工提供均等就业与发展的 机会 4 注重员工个人发展需要的满足 5 通过横向与纵向工作的变换而提供的 在职培训来改善业绩 6 确定培训和发展需要的方法 二一 职业生涯面谈有人力资源部门的职 业生涯专业管理人员或员工的精神导师实 施 面谈发现可能的不足 1 目标选择不当 2 通道设计不当 3 规划不 周密 4 培训不足 二二 组织职业生涯管理的四阶段 1 职业选择与准备阶段 招聘 挑选 配 置 心里相互接纳 2 职业生涯早期阶段 发现才能 建立长 期贡献区 职业锚 3 职业生涯中期 中期危机 激励奋进 分类指导 4 职业生涯晚期 退休准备 生活安排 二三 为员工建立职业锚设置通道 1 通过对员工工作实践的考察和员工个人 评价结果切实对每个员工个人职业综合把 握 2 组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析 研究 确定职业需求 3 员工个人目标与组织需求相匹配 4 为每个员工设置职业锚通道 5 实施计划方案 十七 自我评价收集的六种方法 1 写自传 2 志向和兴趣调查 3 价值观调 查 424 小时日记 5 两个 重要人物 面谈 6 生活方式描写 绩效 特加 作为绩效管理工作的 平衡计分卡 考点 使命 企业为什么生存 核心价值 企业相信什么 愿景 企业想成为什么 战略 企业将如何行动 平衡计分卡 执行 跟踪 考评实施 第四章 绩效管理 一 战略性绩效的内涵及特点 传统绩效以会计准则为基础 以财务指标 为核心 以利润为导向 立足对企业当前 状态的评价 战略性绩效是对企业长期战略制定实施过 程及结果采取一定的方法进行考核评价 并辅以激励机制 特点 1 体现组织战略性 2 战略管理与绩 效考核协同性 3 组织内绩效目标一致性 4 完整的绩效管理过程 二 绩效管理系统设计的具体步骤 1 前期准备工作 1 明确企业的战略 目标 2 进行工作分析形成工作说明 书 3 在工作说明书的基础上进行岗 位胜任特征模型设计 2 指标体系设计 KPI PRI WAI PCI 3 绩效管理运作体系 设计 4 绩效考评结果反馈体系设计 考评组织建立 考评与被考评者确定 考评方式和程序确定 考评信息数据收集 管理 绩效管理制度建立与运行 5 制定绩效管理制度 三 战略性绩效管理系统模型构建 1 组织架构 2 组织文化 3 战略目标子系统 使命 价值观 愿景 战略 4 绩效管理子系统 计划 执行 考评 反馈 5 战略绩效管理工具 MBO KPI BSC 四 EVA 优势和劣势 优势 a 评价的是经济利润 b 最大限度缓解企业 利益相关者矛盾 c 有效控制管理者短期行 为 重视长期利益 劣势 a 概念 公式尚未统一 b 调整比较 复杂 c 指标本身存在局限 历史成本没有 考虑通货膨胀 五 绩效棱镜包含相互关联的五个方面 1 利益相关者的满意 利益相关者以及他 们的愿望和要求 2 利益相关者的贡献 组织对利益相关者的要求 3 战略 所采 取的战略要能够满足利益相关者要求的同 时 也满足自己的要求 4 流程 能够执行 组织战略的流程 5 能力 能够运作组织流 程的能力 六 关键绩效指 KPI 标体系的设计 一 战略地图 1 战略地图是用来描述企业如何创造价 值 战略与实际工作的桥梁 2 作用 1 可以建立起企业的关键绩 效指标 战略性衡量项目 2 提炼企业 层面的 KPI 3 BSC 四个层面 1 财务 2 客户 3 内部流程 4 学习与成长 二 任务分工矩阵 落实到部门 三 目标分解鱼骨图 到班组 岗 5M1E 六个方面 管理 人 方法 物资 机械 环境 七 关键绩效指标的内容和要求 SMART 原则 八 团队与团队绩效 1 团队特点 a 共同目标 b 相互依存 c 共同 承担 d 协调对团队的运作必不可少 2 团队绩效与部门绩效比较 a 传统职能部门只对个人进行考核 而团 队绩效考核团队和个人 b 传统部门考核关注结果 团队考核关注 过程 c 传统职能部门偏重个人奖励 团队 须同时对个人和团队进行奖励 九 绩效指标计分方式 百分率法 最准确 区间计分法 0 1 法 强制性指标 减 分考评法 扣减而不加分 说明法 比 较简单的考评方法 十 绩效考核的一般程序 1 确定考评指标 考评者和被考评者 2 确定考评方法 3 确定考评时间 4 组织实施考评 5 计算考评的结果 6 绩效面谈与申诉 7 制定绩效改进计划 十 团队绩效指标设计流程 1 由公司团队绩效管理专家组根据职责提 出同一层面各个团队的关键绩效指标 2 由专家组成员分别与团队负责人沟通 汇总意见 3 召集团队开会 讨论汇总的指 标 4 专家组整理不同职系团队的标杆指标 5 参照标杆的关键指标 由团队主管领导 与负责人共同协商确定指标 6 绩效考评委员会在公司范围内讨论确认 审核通过后正式实施 十一 绩效反馈面谈的技巧 1 考评者要摆好自己的位置 2 正面鼓励或反馈 关注和肯定被考 评者的长处 3 要提前向被考评者提供考评结果 强调客观事实 4 鼓励被考评者参与 并提出看法与 意见 5 针对结果和被考评者协商 提出未 来工作目标与发展计划 十二 绩效管理评估的内容 1 对管理制度的评估 2 对绩效管理体系的评估 3 对绩效考评指标体系的评估 4 对考评全面全过程的评估 5 对绩效管理系统与人力资源管理其他 系统的衔接的评估 十三 绩效管理系统评估方法 a 座谈法 b 问卷调研法 c 查看工作记录 法 d 总体评价法 总体的 1 功能分析 2 结构分析 3 方法分析 4 信息分析 5 结果 分析 e 总体的结果分析 十四 绩效总体评估指标的设计 系统构建指标 1 高层支持程度 2 转换条件具备情况 3 构 建目的恰当性 4 层次划分合理性 5 指标划 分合理性 系统实施指标 1 绩效管理系统机会成本的大小 2 绩效信 息客观完整的程度 3 考评公平公开的成都 4 绩效反馈的面谈满意度 5 绩效改进方案 实操性 系统整体指标 1 内部各环节设置的合理性 2 各层次整合 的有效性 3 内部循环的有效性 4 对绩效改 进的提升程度 5 与企业其他方面的关联程 度 信息系统指标 1 信息系统的经济性 2 信息传递的及时性 3 系统界面的满意度 4 信息系统的实用性 5 信息系统的安全稳定性 十五 作为战略管理工具的平衡计分卡 1 建立企业使命 愿景 价值观 长期 目标 2 对企业所处的内外部环境分析 SWOT PEST 价值链等分析方法 3 制定企业战略目标 4 战略执行与跟踪 5 战略的评估与控制 十六 平衡计分卡技术上的障碍 1 指标的创建和量化 2 所包含各个指标数值的确立 3 各指标的权重如何设置 4 如何体现学习与成长重要性 5 如何处理企业与部门级关系 6 如何实现组织与个人考评衔接 十七 利用平衡计分卡设计企业绩效指标 体系 1 建立企业愿景与战略 swot pest 利益相关者分析 价值链分析 2 从四个方面设计平衡计分卡 KPI 指 标种类 业绩和驱动指标 财务和非财务指 标 内部和外部指标 3 利用战略地图 任务分工矩阵建立部 门平衡计分卡的 4 岗位 个人 平衡计分卡设计 5 企业 KPI 库的建立 企业 部门 班 组 个人 劳动关系特加 企业出现重大劳动安全 卫生事故的处理程序和要求 1 事故报告 重大伤亡事故 10 人以上 30 人以下死亡 或 50 人以上 100 人以下重 伤 或 5000 万以上 1 亿元 以下直接经济 损失的事故 2 事故调查 3 事故处理 直接 主要 领导责任 劳动关系特加 内部 EAP 和外部 EAP 的区别 1 内部 EAP 更节约成本 2 外部 EAP 更获得员工信任 3 外部 EAP 提供更广泛的服务网络 4 先试试外部 EAP 后建立长期 内部的 EAP 第五章 薪酬管理 一 薪酬的形式 1 基本工资 企业支付给员工的基本现金 薪酬 反映了员工的工作岗位或技能的价 值 忽视了员工之间的个体差异 2 绩效工资 是企业根据员工过去工作 行为和已取得的工作业绩 在基本工资之 外增加支付的工资 绩效工资往往随员工 的工作表现及其业绩的变化而调整 3 激励工资 和业绩直接挂钩 但具有 一定的弹性 可变性薪酬 可以是长期的 也可以是短期的 可以与个人业绩挂钩 也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂 钩 还可以与个人 团队 企业混合为一 体的业绩挂钩 与绩效工资的区别 激励工资是未来行为 绩效工资是对过去 业绩的认可 激励工资是已经确定的 一 次性付出 绩效工资是持久性 补充添加 4 员工福利保险 企业薪酬的一种重要的 补充形式 大约占企业人工总成本的 30 5 其他形式 各种名义的赞扬 表彰和嘉 奖 职业安全和工作条件的改善 创新性 的工作和学习机会等 二 薪酬战略的目标 1 效率目标 优先考虑 2 公平目标 对外的公平 薪酬总水平 对内的公平 一岗一薪 同岗同薪 对 员工的公平 多劳多得 少劳少得 3 合法目标 遵守各种全国性和地方性的 法律法规 三 薪酬战略的构成 1 内部一致性 指在同一企业内部的不同 岗位之间或不同技能水平员工之间的比较 内部一致性影响着三个薪酬目标 2 外部竞争力 指企业参照外部劳动力市 场和竞争对手的薪酬水平 给自己员工的 薪酬水平作出正确定位的过程 外部竞争 力直接影响着企业的效率和内部公平 3 员工的贡献率战略 指企业相对重视员 工的业绩水平 4 薪酬体系管理 薪酬政策和策略 四 影响薪酬战略的因素分析 1 企业文化与价值观 2 社会 政治环境和经济形势 3 来自竞争 对手的压力 4 员工对薪酬制度的期望 5 工会组织的作用 6 薪酬在整个人力资源管理中的地位和作 用 五 对劳动力供求模型的理论修正 1 对劳动力需求模型修正的三种理论 a 薪酬差异理论 b 效率工资理论 高薪酬提升企业效率 好处 1 吸引高素质应聘 2 减少流失 3 员 工对企业高度认可 4 避免怠工 5 减少管理 及其相关人员的配备 c 信号工资理论 释放企业战略信号 2 对劳务力供给模型修正的三种理论 A 保留工资理论 员工心理底线 B 劳动 力成本理论 自我投资 教育 C 岗位竞 争理论 凭借自身条件 六 影响薪酬水平 竞争力三要素 1 产 品市场 2 劳动力市场 3 企业组织 薪酬水平控制两个基本目标 1 劳动成本 可控 2 各类专门人才吸纳维系 七 激励理论 1 需要层次论 马斯洛 生理 安全 社会 自尊 自我实现 2 双因素理论 保健 激励 3 需要类别理论 成就需要 权利需要 亲和需要 4 期望理论 动机 效价 需要报酬 期 望 成功绩效概率 工具 八 高级主管的薪酬分配特点 具体薪酬 政策和措施 a 薪酬取决于企业规模 福 利能力 b 薪酬取决于企业效益 分红 奖 金 c 享有特别绩效奖金 目标奖金 d 享有 额外的福利 e 高级主管通常享有非财务性 补偿 3 销售人员的薪酬 九 企业优化薪酬制度的特征 劳动者角度 薪酬应达到的要求 1 简单明了 便于核算 2 工资差别的认同 3 同工同酬 4 保证基本生活 5 对企业未来 有安定感 能调动积极性 企业角度 薪酬制度应达到的要求 1 促进企业提高效益 2 发挥劳动能力 3 有 助于团结协作 4 吸引高效率人才 十 对工资方案进行评价的内容 a 工资方案管理现状 b 工资方案明确性 c 工资方案能力性 d 工资方案激励性 e 工资 方案安全性 十 经营者基本年薪的确定 二 单一企业指标模式 1 单一企业指标模式 2 单一企业规模类型系数模式 3 单一所有者权益指标确定岗位系数模式 4 单一企业规模倍数模式 5 单一企业净利润指标模式 十一 风险抵押金 1 模式 企业每年从经营者风险收入中 提取 50 作为风险基金留存企业 存入 经营者专户 经营者未完成核定的利润 基数 在风险基金中扣除相同的比例 离任给付 2 模式 实行年薪制的企业 风险抵押 金为基础年薪标准的 50 3 模式 经营者上岗时 必须按照基本 年薪的 2 倍缴纳风险抵押金 4 模式 完成比目标值下降幅度超过 20 的 扣除全部风险抵押金 5 模式 没有规定经营者缴纳风险抵押 金 十二 团队薪酬设计的原则 1 激励与控制相结合 2 个人与团队绩效相 结合 搭便车 3 内部公平与外部公平相 结合 4 固定薪酬与浮动薪酬相结合 5 经济薪酬与非经济薪酬相结合 十三 不同团队薪酬模式设计 1 团队宽带薪酬 带宽 浮动范围 2 自助式团队薪酬模式 多样化 3 团队薪酬目标管理模式 自我控制 工 作目标 薪酬目标 十四 股票期权的特点 1 股票期权是权利而非义务 即经营者买 与不买完全享有自由 公司无权干涉 2 这种权利是公司无偿 赠送 的 实质 上是赠送股票期权的 行权价 3 股票不能免费得到 必须支付 行权价 4 期权是经营者一种不确定的预期收入 这种收入是在市场中实现的 企业没有现 金支出 有利于降低企业激励成本 5 股票期权的最大特点在于 它将企业的 资产质量变成了经营者收入函数中的一个 重要变量 从而实现了经营者与投资者利 益的高度一致 十五 期权与期股的区别 1 购买时间不同 期股是当期 签约时或 任期初始 的购买行为 股票权益在未来 兑现 期权是未来的购买行为 可即买即 卖 2 获取方式不同 期股既可以出资购买得 到 也可以通过赠与 奖励等方式获得 期权不能赠与 3 约束机制不同 经营者被授予期股后 在到期前只有分红权 不能转让或兑现的 因此 期股既有激励作用 又有约束作用 期权获得了一种购买股票的权力 股价下 跌 经营者可以放弃行权 4 适用范围不同 期股适用于所有企业 期权适用于上市公司 十六 福利分配型员工持股 主要形式 a 年终分享利润以股票形式发放 b 美国的员工持股计划 ESOP 有计划 组织员工购买企业股份 非借贷型和公司 担保型 c 按月 季度 年终赠送员工股票 期权 d 想员工提供购买股票的权限和优惠 e 储蓄换取购买股票的权利 十七 股金来源 1 员工个人出资购买 2 历年工资储备金或公益金结余 3 企业担保员工个人贷款 4 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励 给优秀员工 5 科技人员科技成果折股 二十 专业技术人员薪资制度设计原则 1 人力资本投资补偿与回报原则 2 高产出高报酬的原则 3 反映科技人才稀缺性的原则 4 竞争力优先的原则 5 尊重知识 尊重人才的原则 二十一 福利的作用 对企业 1 福利可以为企业合理避税 2 福利可以为企业减少成本支出 3 福利成 为企业吸引保留人才的工具 4 福利可以提 高工作效率 5 福利起到激励员工的作用 对员工 1 增加收入 免交个税 2 解除员工后顾之忧 3 保障员工身心健康和家庭和睦 4 增加员 工对企业的认同感 忠诚度 二二 福利的种类 要求会区分 1 保险福利 1 基本养老 2 基本医疗 3 失业保险 4 工伤保险 5 员工 生育保险 6 公积金 二三 弹性福利计划优缺点 优点 a 员工自主选择 增加福利价值 b 让员工感受到尊重 c 提升员工满意度 企业竞争力 不足 设计难度大 管理成本高 二四 弹性福利计划类型 1 套餐式福利 2 附加型弹性福利 3 核心加 选择型弹性福利 二五 弹性福利计划设计原则 1 企业支付能力 2 充分需求调查 3 清晰界 定项目之间关系 劳动关系特加 集体谈判双方坚持点取 决因素 1 劳动力市场供求状况与雇员组织程度 2 宏观经济状况 3 企业货币工资的支付能力 4 其他工会组织的集体谈判结果的影响效 应 5 双方谈判技巧 第六章 劳动关系管理 一 集体协商谈判策略的应用 1 系统的掌握相关信息 人工成本水平 行业工资水平 消费价格指数等 2 创造和谐的协商谈判氛围 3 妥协让步 a 一次到位 不留余地 坚守底线 b 分两次作等比让步 缺乏诚意 c 四次等比让步 刺激进一步让步 d 递增式让步 强化对方让步需求 e 开 始递减 最后又增加让步幅度 不确定 既可能感到诚意 也可能刺激 f 递减式 让步 遏制无限制让步 4 目标分解 确定多套协商方案 5 其他措施手段 休会 记录完整 二 突发事件的表现形式 一 重大劳动安全卫生事故 1 重大工厂安全技术事故 a 厂房 建筑物 道路 b 工作场所 爆炸危险场所 危险化学品 放射性物品的生产 经营单位 c 机器设备的安全事故 d 电气设备的安全事故 f 动力锅炉 压力容器的安全事故 2 矿山安全事故 3 建筑安装工程安全事故 二 重大劳动卫生事故 有毒有害物质 危害 粉尘危害 噪声 三 重大劳动争议 集体 团体 四 劳资冲突 5 人以上上访罢工 五 其他突发事件 泄密 违法 三 应急预案评审步骤 A 地方安全生产监督管理部门应当组长有 关专家对本部门编制的应急预案进行审定 B 矿山 建筑施工单位和易燃易爆物品 危险化学品生产经营单位 C 参加应急预案评审的人员应当包括应急 预案设计的政府工作人员和安全应急的专 家 D 注重应急预案的实用性 要素完整性 措施针对性 组织体系科学性 响应程序 操作性 保障措施可行性 E 评审论证后由生产单位主要负责人签署 四 人民法院受理劳动争议诉讼案件的条 件 1 提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动 争议的当事人 2 必须符合劳动争议诉讼条件的劳动争议 案件 经过仲裁程序 3 必须有明确的被告 具体诉讼请求和事 实根据 4 起诉时间在有效期内 5 起诉必须向有管辖权的法院提出 五 反诉提起条件 A 本诉被告向原告提出 B 本诉被告法院受理后直至法庭辩论终结 前进行中提出 C 向受理本诉的法院提出 且法院有管辖权 D 与本诉使用同一诉讼程 序 E 反诉与本诉之间存在牵连关系 法院原则上应将两诉合并调查和辩论 一 并裁判 六 用人单位申请撤销仲裁裁决的法定理 由有 使用法律法规错误 仲裁委员会无管辖 权 违反法定程序 证据伪造 对方当事 人隐瞒了足以影响公正裁决的证据 仲裁 员在仲裁该案时有索贿 徇私舞弊行为 七 工作中压力源主要有 1 工作本身因素 2 组织中的角色 3 职业发展 4 组织结构与气候 缺 乏参与 5 组织中的人际关系 相处融 洽 八 组织水平上的压力管理策略 1 工作任务和角色需求 1 控制组织气氛 2 提供控制能力 3 提供社会支持 4 强化员工正式的组织沟 通 5 目标设置 当员工的工作目标比较具 体又有挑战性 而且能够及时得到有关情 况的反馈时 员工会做得更好 利用目标 设定可以减轻工作压力 增强员工的工作 动机 如果目标比较具体而且可以达到的 就会有助于降低员工的工作绩效的不确定 性 这样能够相应地减轻员工的受挫感 角色模糊感和压力感 6 工作再设计 九 员工援助计划的操作流程 1 问题诊断阶段 关注组织 团队 个人 方法 观察 访谈 问卷等 2 方案设计阶段 书面形式 3 宣传推广阶段 管理者 一般员工 4 教育培训阶段 管理者 员工培训 5 咨询辅导阶段 普遍性和个别员工 6 项目评估反馈阶段 十 工会可以请求当地政府依法处理 1 克扣职工工资的 2 不提供劳动安全卫生条件的 3 随意延长劳动时间的 4 侵犯女职工和未成年工特殊权益 的 5 其他严重侵犯职工劳动权益的 十一 SA8000 和 ISO26000 对我国的影响 积极影响 1 有利于促进构建和谐的劳动关系 2 有利于企业可持续发展战略的实施 3 有利于落实科学发展观 消极影响 1 产品出口受阻或被取消供应商资格 2 降低出口产品的国际竞争力 3 降低我国国际贸易的比较优势 十二 国际劳动立法特点 1 国际劳动公约以保护雇员为目的 兼顾 国家和雇主利益 但其总的指导思想是保 护各国劳动者 2 国际劳工公约覆盖覆盖劳动关系各个方 面 3 既有原则的坚定性 又有措施的灵活性 便于各国参照实施 4 对公约批准国发生效力 对其会员国劳 动立法有规范指导作用 5 某些国际劳工公约偏离了会员国的政治 结构 政治体制的特点 6 国际劳工公约的作用随着经济全球化的 发展越来越突出