如何成卓越的主管8H-姜老.ppt

,东莞市吉恩特管理顾问公司主讲:姜上泉2007年7月21日,如何成为卓越的现场主管,2,通过学习本课程,使您掌握：.现场主管的角色和作用.现场问题的检查与控制.现场问题的分析与解决.高效的人员领导技巧.高效的人员沟通艺术,3,壹.现场管理者的角色和作用,1、现场主管的使命2、现场主管的职责3、卓越现场的构成4、现场管理的定义5、学员自检:成功的现场管理主管,4,1.现场主管的使命,5,6,计划,控制,协调,组织,领导,2.现场主管的职责,7,3.卓越现场的构成,第一级管理者:忙碌就是在努力工作现象:现场乱糟糟,开会总是迟到套话:我们已经够忙的啦,第三级现象:各环节均是使用流程图管理员工:具备多技能操作能力现场:小组经常聚会讨论改善课题,第二级管理者:明白未能给产品增加价值的都是浪费现象:开始用业务流程进行管理,并懂得管理时间,第四级现象:实际工作效率达到85%以上设备:因故障而停线的情况基本排除管理者:天天在研究如何再增加价值,第五级现象:实际工作效率达到95%以上,库存该行业中最低的员工:新人也能很快跟上运营程序,全员主动的参与到改善活动中去,8,8,10,6,4,2,0,尽善尽美和团队合作的氛围,主动,掌握系统改善知识的员工,明确,持续改进的目标,跨部门改善小组,直观管理,持续的自主改善活动的开展,按精益思想布置的现场,尽善尽美和团队合作的氛围,3.卓越现场的构成,9,5S管理,充满活力,付诸行动,遵守规则,人际关系,问题意识,持续改善,高的目标,10,透过众人把事情做好彼得杜鲁克.“透过”方法:组织、制度、规章、标准。.“众人”界定:普通人、正常人、人即人才。.“把”的控制:状况掌控、纠正预防。.“事情”发生:正常与异常、通案与个案。.“做”的行动:行动、主动、落实。.“好”的目标:达成目标、持续改进。,4.现场管理的定义,现场指的是制造产品或提供服务的地方。,11,5.成功的现场管理主管,1.现场主管是；2.现场主管是；3.现场主管是。1.现场主管不是；2.现场主管不是；3.现场主管不是。,12,贰.现场问题的控制,1、问题控制的原则与方法2、产前问题的预测与控制3、产中问题的检查与控制4、产后问题的总结与掌握5、问题控制的走动式管理6、问题控制的“三现主义”,不制造不良品,不流出不良品,13,.问题控制的原则:认真的监督、反复的检查、严格的要求。.问题控制的方法:.控制反复,反复控制。.从产前控制到产后,而不是只控制产前和产后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制;,1.现场问题控制的原则与方法,14,.设计阶段预测量产中的问题;.事前对应4MIE的变化点;.设备条件及生产工艺条件确认;.材料正确性与及时性的确认;.员工关键技能的培训与鉴定。案例分享:水龙头哲学源流管理防范问题,2.产前问题的预测与控制,15,16,.关键掌握产线平衡率;.重点调整瓶颈生产节拍;.不断降低中间在制品;.让质量巡检落到实处;.快速实施产线(机)换型;.利用控制图监控变异的发生。学员自检:A.如何替瓶颈工序“松绑”?B.质量巡检时控制的对象是什么?,3.产中问题的检查与控制,17,工作总结分析.报表填写后用“数据谈问题”;.计划进度与实际进度分析;.目标良率与实际良率分析;.正常与异常对比分析;.问题的交流、联络、协调与处置。,4.产后问题的总结与掌握,18,.对照标准与图表进行确认检查;.掌握变异,调整变异到正常状态;.监控工艺条件和员工标准作业;.激励优秀员工警告怠职的员工;.记录与追踪走动中发现的问题。学员研讨:如何杜绝走动式管理的形式化?,5.问题控制的走动式管理,19,“三现主义”的基本原则与方法:.到“现场”,看“现物”,查“现实”;.及时(对应)、及早(预防)、及至(即刻处理);.不慌、不痴、不弃。,6.现场问题控制的三现主义,20,忙碌的李主管,WORKSHOP:分组个案研究,21,忙碌的李主管老李是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做课长,管理85个人的车间工作。每天老李都第一个到现场,最后一个离开,员工操作中有什么问题,老李都能立刻帮助解决。如果有员工缺勤,老李就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题,都立即找老李解决,每一天,老李都要处理不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,老李去解决,生产任务完不成,老李亲自上岗,生产质量有问题,老李去分析;老李觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时老李觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考核时,经理却告诉他:对他的工作并不满意,认为他没做好现场管理，老李觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作还没管理好吗?,WORKSHOP:分组个案研究,22,叁.生产现场问题的分析与解决,1、全面分析生产现场问题的关键2、高效的工作教导3、现场的卓越改善4、卓越的品质管理技巧5、自主改善解决现场问题,23,LSL,USL,人为的问题,总体运作流程问题,基本技术问题,1.全面分析生产现场问题的关键,24,2.高效的工作教导,表析:打勾表示不但要懂,还要会做。划方框表示只需要懂就行了。划横线表示知道就行了,不需要过于了解。,25,3.现场的卓越改善,第一步：场地研究第二步：流程研究第三步：工序研究第四步：动作研究,工序A,工序B,工序C,工序D,周期,输出,生产线流程,输入,26,优化生产流程剔除浪费：,27,收音机壳板的制作与包装作业改善：依照现行方法配置与现行方法的工作分解正确地进行。以适当的速度做,一面说明正在做什么检查,排列12张铜板检查,排列12张黄铜板将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉机之右侧交各组铜板铆钉(至少3组)在各壳板盖印,堆叠在作业台上将12组装入搬运箱将35Kg的搬运箱运到距离15公尺的磅秤处过磅,将重量记入传票由搬运工将搬运箱搬运到距离30公尺的包装场由包装工加盖,印刷上地址及收件人搬运工将空的搬运箱运回原处,现场改善案例研究,28,车间配置图改善前,铜板和黄铜板组合配置(12组),工作台,铆钉机,戳记,印台,十字型叠合,铆钉场,壳板完成品堆置所,搬运用箱子,由搬运工自动型场送来,搬运工运搬30M,29,30,.员工质量意识再造a.检验员不被理解b.让员工第一次就做对.现场质量控制的“三招半”a.作业人员自主检验b.上下道工序员互检c.质量检验员抽检d.现场主管巡回检验。,4.卓越的品质管理技巧,31,我们如何做,我们做什么,价值愿景目标策略,执行方法、流程,32,零缺陷的“三个不”:不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。克劳斯比,第一次把正确的事情做正确:,33,有效分析品质问题的本质:.先问WHY(为什么)事前管理后问HOW(怎么办)事后管理.品质乃是原因管理,而不是消除现象的管理;.品质不是外在原因的探讨,而是真正原因的追究;.优先创造防呆手法,降低事情被执行的困难度。,34,案例研究:不可倒放,有一个发达的国家向一个不发达的国家出口一批玻璃器皿，要求是货物不能倒放，但是这个国家很落后。如何才能使货物从码头卸货之后，在运输的路上不被倒放成了摆在出口国面前的难题。如果您是这家公司的负责人,如何采取有效措施解决这个问题呢?,35,自主管理生龙活虎而非卧虎藏龙.通过员工提案解决问题;.善用脑力激荡法提出对策;.创新思维法改善疑难问题。提个醒:不求完美,马上去做。,5.自主改善解决现场问题,有50%的把握即开始做改善,36,1、卓越的用人艺术2、领导下属的技巧3、激励下属的方法4、拿破仑激励军心法,肆.高效的人员领导技巧,37,几个经典的观念：.扬长避短到扬长补短,扬优避缺到扬优补缺！.你可以不知道员工短处,但一定要知道员工长处！.会用人者必是人才也,是人才者必会用人才!,1.卓越的用人艺术,38,a.身教重于言教,从尊重下属开始；b.常与下属交流,同流才能交流。提个醒：.用好的态度执行制度,员工关注态度而不是制度。.以你所希望别人对待你的方式去对待别人。,2.领导下属的技巧,39,.快乐进化与痛苦进化同步；.重视激励,慎重批评；.注意情理法之间的平衡。经典格言：你想影响员工的行为,先要了解他的需求。,3.激励下属的方法,40,拿破仑激励军心法:.赞扬员工过去的业绩；.提示今后努力的目标；.说出以前常犯的错误,如何改进；.指出今后打胜仗得到的奖赏。(即“三明治”法:先表扬、中指正、后鼓励),41,伍.高效的人员沟通艺术,1、与上司沟通的诀窍2、与下属沟通的诀窍3、与同事沟通的诀窍4、现场主管的三大内伤,42,1.与上司及下属沟通的诀窍,与上司沟通的诀窍:.时间安排任何地点.准备答案选择题目.优劣对比可能后果,与下属沟通的诀窍:.了解状况要求反思掌握瓶颈.提供方法紧盯过程.接受意见共谋对策给予尝试机会。,43,2.现场主管的三大内伤,与同事沟通的诀窍:.主动体谅谦让.自己提供协助再要求对方配合；.分析利弊双赢结果。,现场主管的内伤:.心态浮躁,借口太多.危机感淡薄,学习力不够.缺乏总经理意识。,经典案例:西点军校的执行力、巴顿将军遴选上尉,44,学以致用行动计划表,45,.请按照现场控制的原则执行现场日常管理；.请制定课长一日管理日清控制表并执行；.请依照高效工作教导方式教导好下属；.请利用卓越现场四步骤的方法改善现场作业；.请运用自主改善制度全面挖掘与改善现场问题。,课程总结与课末布置作业,46,TheEnd!,注重实操,学以致用,