人力规划执行Versions.ppt

第四章人力规划,林雪莹,引例:桑科机械设备制造公司的难题,北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说：“我有一个好消息,我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。”而公司的人力资源部经理王琳却高兴不起来，因为目前公司的人力资源无论是从数量还是从质量方面来看，都无法保证该计划的实现。,引例:一个人力资源经理的话,今年，一直为招生产工人没停过。刚过完年，生产部就要求裁掉几位年龄超过50岁的和几个不遵守公司操作规程的人，生产班的定额是28人，一下子人数减少到了21人，生产人员配备不齐，于是生产部和总经理要求招人。于是我奔走于劳务市场，下乡招人，通过制定招聘激励政策，发动内部员工和企业内部信息网招人。通过努力，前后招了近40人，但是最后还是走了一大半，到7月初还剩43人左右，其中还有几人需要淘汰。7月初，公司销量相当不好。远远低于预期目标，我知道8月份是销售高峰期，可能会需要两个班（50人），于是我与生产部经理沟通，是不是还需要招人，因为当时还有一部分员工在问我要不要人，生产部经理说这得要看销量，要问总经理，可能还要减人。可是到了15日以后，销量剧增，生产工人长期加班才能勉强满足市场需求。于是7月28日，生产部向我提出了再次招人的需求。但是这个时候，招人非常难。工人一直跟不上生产。“你看你做什么人力资源，连个生产工人都招不到。如果你没招到人，生产供不应求，你我都只能跳楼。”总经理生气地对我说。,公司常常遇到下面的问题:项目谈下来了,没有人会做急急忙忙招聘来的人,却不合格A好不容易顶了上司的位置,但却找不到有人可以来顶A的位置某个项目做完了,但却不知道如何安置多余的员工.,我们要做:,人力资源战略规划,华为人力资源规划之痛,人力资源管理开发的核心任务,人力资源管理开发最为核心的任务是：经营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资源队伍。其他一切都是手段！,我们需要多少人？我们需要什么样的人？我们将在什么时候需要他们？我们将从什么地方获得这些人才的供给？我们将如何获得这些人才？,人力资源战略规划:对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。,内容提要,企业人力资源配置是一种计划配置，必须根据生产经营的需要，对员工获取、使用与回报方式进行统筹安排，人力规划由此产生。企业人力规划把企业发展战略与人力资源调配结合起来，明确人力资源管理的目标、任务和途径，为开展各项具体工作提供依据。在企业人力规划工作中，明确规划的内容结构，确定合理的工作程序，选择科学的规划方法，具有重要意义。,本讲要点,一、人力规划的任务二、人力规划的制定三、人力规划的方法,一、人力规划的任务,企业人力资源规划是对人力资源配置方式所做的系统策划与安排，其任务是从生产经营需要出发，分析人员供求关系状况，明确动态平衡方式，制定问题解决的办法，以保证从人的角度支持企业发展。科学合理的人力资源规划，是保证人力资源管理工作有效进行的首要环节。人力规划的性质人力规划的内容人力规划的依据,人力规划的任务,需求预测生产经营目标生产经营问题,供给分析内部劳动市场外部劳动市场,工作部署,供求吻合动态匹配,投入产出效率分析,结构性吻合数量与类型,功能性吻合行为与作用,1、人力规划的性质,人力规划产生于对人力资源进行有计划开发利用的要求。为此首先要明确企业需要什么样的人力资源状况，进而分析实际状况存在什么差距，这些差距的产生原因，然后才能确定人力资源管理的工作任务与途径。这一分析决策过程就是人力规划过程。人力规划的产生人力规划的含义人力规划的作用,1、人力规划的性质,实际人力资源状况,应有人力资源状况,人力资源指数,差距,产生需求,生产经营的需要,资源要素的结合,寻求改进,人力规划,目标,任务,方法,1、人力规划的性质,2、人力规划的内容,由于人力资源管理涉及生产经营活动各个方面，因此人力资源规划具有复杂的内容和结构，需要从不同层次和不同环节加以安排。在实际工作中，人力资源规划是由总规划、职能计划、具体实施方案组成的体系。人力规划的层次体系人力规划的具体内容,人力规划的层次体系,人力资源总规划,人力资源职能计划,人力资源工作方案,2、人力规划的内容,人力资源规划需要具体落实，由此产生人力资源职能工作计划和具体工作方案。这些计划与方案是总规划在特定工作领域的展开和具体化，本身又由不同领域的工作目标、任务、途径、步骤等内容组成。,人力规划的具体内容,人员补充计划改进人力资源的数量和质量培训开发计划通过内部努力培养所需人才工作考评计划发现成绩与不足，寻找改进措施员工激励计划控制人工成本，调动员工积极性职位晋升计划促进人事匹配的动态优化人员调配计划对人员流动进行有计划安排职业发展计划促进组织与员工的长期合作,3、人力规划的依据,人力资源作为生产经营的必要条件，需要与其他资源结合起来发挥作用。因此进行人力资源规划，要以企业经营管理的总体布局为依据，综合考虑劳动市场状况、企业经营战略、组织体系结构等方面的影响因素。在此基础上，确定恰当的员工评价标准，并落实到人力资源管理的各个环节。人力规划的工作环节人力规划的约束条件,人力规划的约束条件,本讲要点,一、人力规划的任务二、人力规划的制定三、人力规划的方法,二、人力规划的制定,人力资源规划的编制是一个复杂过程，需要从实际出发，处理好企业经营战略、员工队伍建设、人力资源管理之间的关系。在此过程中，根据人力资源规划的任务，建立相应的工作制度，是提高人力资源规划质量的保障。人力规划的原则人力规划的程序人力规划的政策,1、人力规划的原则,人力资源规划的制定必须从生产经营需要出发，结合组织结构和资源条件，发现企业对于人力资源的需求以及满足这种需求的可能方式，选择恰当的工作措施，指导各项人力资源管理工作的开展。在此过程中，必须处理好企业战略与人力资源的关系、未来发展与目前状况的关系、企业效益与员工利益的关系。,企业经营战略与人力资源战略规划,1、原则,2、程序,案例:某汽车公司,1、原则,2、程序,2、人力规划的程序,进行人力资源规划，必须以生产经营需要为依据，找出人力资源状况的缺口，从实际出发，确定有针对性的解决办法。与此相应，人力资源规划工作具有一定步骤，从人力资源状况的调查入手，通过分析状况，明确任务，制定措施，从程序上保证规划的质量。人力规划的依据人力规划的步骤,2、人力规划的程序,人力规划的步骤在实际工作中，调查现状、确认缺口、采取措施是一个连续过程，通过人力资源规划的程序体现，分为分析现状、明确依据、制定措施、贯彻实施四个环节。,1、原则,2、程序,I需求分析,II供给分析,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,内部供给,外部供给,人力资源数据库,人力资源变化分析晋升退休降职辞职平调休假解聘,内部供给预测,外部供给预测,需求预测,供给数量、质量、层次结构,需求数量、质量、层次结构,比较,综合平衡,解决供不应求的措施,解决供大于求的措施,本讲要点,一、人力规划的任务二、人力规划的制定三、人力规划的方法,三、人力规划的方法,人力资源规划是一项政策性和技术性很强的工作，需要从企业实际出发，以外部环境状况和企业发展战略为依据，具体考察各方面的相关因素，进行全面、系统的分析与安排。与此相应，进行人力资源规划要选择使用恰当的方法技术，包括人力资源需求预测方法和人力资源供给分析方法。人力资源需求预测法人力资源供给分析法人力资源供求平衡法,1、人力资源需求预测法,人力资源规划的目的在于满足生产经营活动对于员工能力的需求，因此准确把握企业所需员工的类型、数量、程度、时间，是人力资源规划的基础。为此必须进行人力资源需求预测；在此过程中，必须合理地确认预测依据，科学地选择预测方法。,需求预测依据的相关变量,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,人力资源需求预测,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,定性分析方法,集体预测方法也称德尔菲（Delphi）预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,德尔菲法,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量。,定性分析方法,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,回归分析方法的步骤为：,确定适当的与雇用人数有关的组织因素；找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系；计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；确立劳动生产率的趋势和对过去和将来的趋势进行必要的调整；预测将来某一年的人员需求,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,回归分析法,人力资源需求预测方法,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,2、人力资源供给分析法,为了满足生产经营活动对于员工的需求，必须分析人力资源供给的可能状况，包括外部和内部劳动市场的供给。其中企业内部人力资源市场的供给分析具有特殊意义，能够低成本、高效益的获取企业发展所需员工。,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,1.员工技能清单,内部人力供给预测1,技能目录（skillinventory),2.管理人员接替图,内部人力供给预测2,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。,内部人力供给预测,替换单法（职位置换卡）它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,职位,职任,接替人,现职,职位,职任,接替人,现职,替代单法管理人员接替模型,A:表示现在可以提拔B：表示还需要一定的开发C：表示现职很不合适1：表示绩效突出2：表示优秀3：表示一般4：表示较差,案例:通用电器接班人计划,发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重要因素之一。通用第8、9任总裁的选拔历时六年选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。,内部人力供给预测3,转换矩阵方法也称马尔可夫（Markov）是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,人力资源信息系统是收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息提供了一种方法。人力资源信息系统是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。在小型组织中，人工的档案管理和索引卡形式的人力资源信息系统比较有效。对于规模很大的企业，很难用人工的方式管理其人事资料，就需要采用计算机信息系统。,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,马尔柯夫分析法,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,计算题,某企业共有四个部门ABCD，人数分别为100人、130人、200人、180人。根据以往的经验，内部人员变动矩阵表如下：请问期末部门ABCD人数供给量。,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,期初,期末,马尔可夫矩阵分析法,表2人力资源供给预测表,3、人力资源供求平衡法,在企业生产经营活动中，员工需求与供给之间的平衡是相对的，不平衡是绝对的，必须采取相应办法加以处理。从总体上看，实现员工供求平衡的处理方法可以分为两类，即供不应求和供大于求的处理方法。人力资源供求平衡方式人力资源供求平衡分析,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划、配备计划等。计划中既要有指导性，原则性的政策，又要有可操作的具体措施。,供不应求,人员短缺，即需求大于供给，这时的政策和措施有：,培训本组织职工，择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，向组织外进行招聘。,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：,永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间（随之亦相应减少工资）；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。,供大于求,1、需求预测法,2、供给分析法,3、供求平衡法,思考题,1、什么是人力资源规划，它是如何与企业经营计划相联系的？2、人力资源规划具有什么层次结构？总规划的作用是什么？3、进行人力资源规划，主要是为了解决哪些方面的问题？4、人力资源规划的依据是什么?从什么地方入手？5、人事匹配计划由哪些内容构成？人才激励计划呢？6、如何进行企业人力资源需求预测和供给分析？,