资源描述
领导心理,概念与功能心理品质管理风格领导的选拔，培养与考核集体领导,领导不做下属能做的事领导不是“做事者”，而是“成事者”“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”八经,领导leader,领导行为,对组织内团体或个人施行影响的活动过程或行动，这些行动促使整个团体建立共同的目标，并取得团体的成就,领导lead与管理manage,领导提供变革和运动愿景建设战略规划联盟人们/沟通,管理提供次序和一贯性计划/预算组织/安置控制/问题解决,Dotherightthings做正确的事,Dothethingsright正确地做事,INFLUENCE影响力不利用权力或者权威就让别人做事的能力“领导别人不是靠打人家的头来实现的那是攻击，不是领导”（艾森豪威尔）,权力authority影响力influence,影响力influence,权力性影响力传统因素职位因素资历因素,非权力性影响力品格因素才能因素知识因素感情因素,数不清的管理理论！,领导特质理论行为理论俄亥俄模式密歇根模式权变领导管理方格权变理论专制-民主模式费德勒权变理论情境领导理论(SituationalLeadership)领导成员交换理论(Leader-MemberExchangeTheory)路径目标理论(Path-GoalTheory)领导者参与模型(Leader-ParticipationModel),要从中挑一个适合你的理论，比挑一个领导本身还难！,Blake&Mouton的管理方格图Managerial(Leadership)Grid(20世纪60年代早期),关心生产(Concernforproduction)关心人(Concernforpeople),管理方格图,123456789,987654321,1,1(贫乏型领导),5,5(中庸式领导),9,1(权威顺从领导),9,9(团队型领导),1,9(乡村俱乐部式领导),对生产的关心,对人的关心,情境领导的历史由来,卡曼(A.K.Marman,1966)提出了领导生命周期理论(Lifecycletheoryofleadership)W.J.Reddin,1967C.Argyris(阿吉里斯)-maturityP.Hersey&K.Blanchard(1976)发展了情境领导理论(Situationalleadershiptheory),指导性行为支持性行为,指导性行为是一种单向沟通，将内容、时间、地点和方法告诉下属，然后以严格的方法监督其发展指导性行为的关键词：结构、组织、教、监督指导性行为与一个人的能力有关,支持性行为对下属的努力表示支持，您倾听下属的建议，帮助下属之间增进关系和交流意见支持性行为的关键词：鼓励、倾听、问、解释支持性行为与一个人的意愿有关,案例,小王专科毕业后进入了一家大公司做起了销售员的工作。他对新工作非常感兴趣，喜欢与别人交谈。这是他的第一份工作，但他对公司如何运作还不了解。小王现在的发展阶段是-,他在一个销售小组工作，经常与资深销售人员一起拜访客户，从中也学到了很多，如：怎样同客户谈判商品价格等等。过多的出差和陪客户吃饭占用了太多的时间，同时他觉得谈判很难对付。他也因为没有时间与老朋友相聚而感到不愉快小王现在的发展阶段是-,一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小王对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时也信心十足。但有时当他独自与客户进行谈判时，他心里有些没把握，总是担心自己是否能与客户达成一致。同时，对自己的职业发展有点顾虑。小王现在的发展阶段是-,时光飞失，小王已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客户对他也很满意。他已经给公司带来了两三个大合同。小王的朋友决定给他开生日会。小王也感到有一个光明的未来在他前面。小王现在的发展阶段是-三年之后，由于小王的突出业绩，公司任命他为销售部经理。小王也特别高兴，决定大干一场。但由于没有实际的管理经验，有时不知如何下手-小王现在的发展阶段是-,对管理者的选拔对管理者的培训对管理者的考核,测评中心(AC)帮助选拔成功,简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试（知识测验）心理测试性向测试人格问卷动机工具工作模拟（公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）,请先确定您的战略：内选为主？外招为主？,REALISTIC现实型,INVESTIGATE研究型,CONVENTIONAL传统型,ARTISTIC艺术型,ENTERPRING进取型,SOCIAL社交型,Holland霍兰德职业倾向测验-不是所有人都可以当管理者的！,对管理者的选拔,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,人才替换表,作为一个卓有成效的管理者，需要具备以下五个习惯1，善于处理和利用自己的时间，把“弄清自己的时间应该花费在什么地方”作为管理的起点2，注重贡献，确定自己的努力方向3，善于发现和使用他人之长4，分清工作的主次，把精力集中在少数主要问题上5，能作出有效的决策,彼得德鲁克(PeterDrucker)1909年11月19日-2005年11月11日,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,对管理者的培训,GE人才六级培育系统,“一刀切”要不得-管理者的培训阶梯,初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学,战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制,对管理者的考核,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样对管理者进行考核？,自己,同事,上级,下属,顾客,360度绩效反馈,管理者自身在员工招聘选拔中的角色管理者自身在员工培训中的角色管理者自身在员工考核中的角色管理者自身在员工激励中的角色,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定,业务部门经理职责,管理者在招聘选拔中的角色职责分清达到共赢,完美对接,管理者在员工培训中的角色,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,管理者在绩效管理中的角色,合作伙伴教练记录员公证员诊断专家,SMART,让我们看看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！,合格的教练育出高绩效的英才,设定训目标设定愿景制定计划挑选合适时机挑选合适地点倾听心理解压愿景激励讲解要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退,挑选合适的教练对象,增强危机意识,管理者在员工激励中的角色,有技能有意愿,没技能有意愿,有技能没意愿,没技能没意愿,留神：集体领导,意义提高心理相容水平发挥集体心理效能发挥领导成员的不同才能,影响集体领导力的因素认知因素感情因素意志因素个性因素,优化心理结构增大心理认同性增加心理相容性注意心理互补性提高心理适应性,没有最完美的个人但有相对完美的管理团队！,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,
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