《领导与领导者》PPT课件.ppt

1,马云在1988年在杭州师范学院英语专业毕业，此后任教在杭州电子科技大学。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办了网站“中国的黄页”。1997年，加入了中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，返回杭州，进行二次创业，决定介入电子商务领域。同年9月，马云的阿里巴巴网站横空出世，立志成为中小企业的引路人。（计划、决策，世界十大网站之一，2008年，阿里巴巴旗下淘宝网交易额接近1000亿人民币，2009年淘宝网交易额达人民币2000亿元，旗下支付宝用户1.8亿人。）为了这个目标，马云组建了超一流的团队。（组织设计、人员配备等）有了计划、决策，有了人员，有了组织，,下一步，该怎么做？,2,在我们明确了目标、制订了计划、落实了职责以后，组织中的各项工作是否就能有效开展？,要使组织成员有效地开展工作以实现目标，还需要加强领导和控制。,3,但是，随着人们自我意识的提高，下属并不会自动地服从命令，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。,4,员工甲：还给我摆架子，大不了不干！,因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。,5,第九章领导与领导者,领导的内涵领导理论与领导艺术,6,学习目的与要求,掌握领导的定义与作用，理解领导与管理的区别；掌握领导特质理论、行为理论、权变理论的基本观点，以及其在实践中的应用。培养有效指挥（领导）的能力。,7,第一节领导的内涵,一、领导的内涵名词指领导者，即组织中确定组织目标并利用影响力带领人们实现这一目标的人。动词指领导工作，是指挥、带领、引导和鼓励部下自觉地为实现组织目标而努力的过程，是一项管理职能。领导必须具备三要素：领导者必须有追随者。领导的本质是被领导者的追随和服从。（领头羊）领导者必须有影响力(职权：是管理者实施领导行为的基本条件）、个人权力：使下属自觉的服从指挥）)。领导行为具有明确的目的，通过影响部下实现组织的目标。思考：领导和管理有什么区别吗？,8,二、领导与管理的区别领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。1、共性领导与管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。2、差异（1）领导是管理的一个方面，但除了领导，管理还包括其他内容。（2）管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响权和专长权等的基础上。（3）领导的对象是人，管理的对象是人、财、物、信息。（4）领导者不一定是管理者（非正式组织中的领导者不是组织的管理者，组织没有赋予他们职权，不负责组织的计划、组织和控制工作），管理者也不一定是领导者（管理者若没有部下追随和服从）。注意：在一个组织中，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。,9,姿势描述：手执笔、认真地讨论计划的制定,管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责,计划职能,组织职能,姿势描述：两手打开、阐明观点，分配任务,领导职能,控制职能,姿势描述：亲切询问、协调关系、调动积极性,姿势描述：手拿计划书、打电话，了解工作进展,10,描述：紧握双拳、目光坚定,描述：高瞻远瞩，一指定天下,领导者的形象,干劲、激发力,认知能力、业务能力,诚实和正直,自信,描述：神情亲切、随和、富有爱心,描述：胜利的手势、淡定的微笑,领导者与管理者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作领导工作控制工作,带领和指导部下实现共同确定的目标。指挥：指点迷津、指导工作方法；协调：协调关系、调解矛盾、团结一致，朝着共同目标前进；激励：排忧解难、激发、鼓舞斗志、发掘员工积极进取的动力；,12,讨论,为什么人一走，茶就凉？,13,各种领导行为权变模型,在多样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀领导者的图像,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特性,领导理论：领导有效性理论,第二节领导理论与领导艺术,14,一、领导特性理论什么人可以成为领导者？,小故事：他为什么不能成为领导者？成功的领导者应具有哪些特质？,15,一、领导特性理论,早期的领导理论，主要研究领导者的个人品质与特征，及其与领导效能的关系。这种研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，也称为性格理论。从历史发展看，可分为早期特性理论和现代特性理论。,16,（一）早期的特性理论,早期特性理论认为:领导者个人品质是与生俱来的,一个人能否当领导者取决于他的天生禀赋。如：生理因素：包括年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等。能力因素：包括智力、指导别人的能力、决断能力、与人友好相处的能力等。其中智力对领导效能的影响较大。兴趣因素：指热衷于探究并乐于从事某事物的倾向。技能：尤指运作技能。性格：主要是自信度、适应性、支配性、外向性等。,17,（二）现代特性理论,现代品质理论认为领导是一个动态过程，领导者的品质和特质是在领导活动中形成的，可以通过训练和培养加以造就。美国心理学家爱得温杰沙利将领导品质分为三大类，13个因素，它们是：第一类：能力包括监督能力、智力、创造力等。第二类：个性特征包括性别、自信、决断力、成熟度、人际关系等。第三类：激励特征包括职业成就、自立、对权力的追求、不慕财富、冒险等。这13个因素中，性别是最不重要的；而监督能力、职业成就需要、智力、自立、自信、决断力则是最重要的6个品质因素。,18,斯蒂芬罗宾斯发现领导者有六项特质不同于非领导者。进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。,19,PDP系统对领导特质的分类PDP（professionaldynametricprograms）系统（即专业人力资源动态诊断系统），是由美国南加大学统计研究所和科罗拉多大学行为研究所合作研究，共同发展开来的一种统计系统，专为调查领导特质、诊断成功领导要素的一种有效的调查工具。据说，PDP诊断系统是一种专利系统，在应用方面，PDP诊断的准确性高达90%以上，对有关企业在挑选人才和开发人才等的规划和落实的工作，有极大的帮助。PDP按其诊断的结果，依其特质把人划分为五种类型，即老虎、孔雀、无尾熊、猫头鹰、变色龙等五大类。阅读材料：PDP系统对领导特质的分类,20,领导特质的五种类型：老虎型：具备高支配型特质，竞争力强、果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍毛泽东、蒋介石孔雀型：天生具备乐观与和善的性格，热情幽默、沟通、表达能力强。猫头鹰型：性格内敛、不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩包拯、海瑞、朱鎔基变色龙型：具有高度应变能力，灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆无尾熊型：具有高度耐心，敦厚随和，亲和力强，能理解别人感受，行事冷静自持，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。,21,美国企业家群像,平均年龄为56岁，为企业服务达23年，担任现职6.9年，在企业兼要职3.2个，每周工作60小时；多数攻读过工商管理专业，大都从事过市场研究，绝大多数是凭工作经历提上来的；常利用工作之余到俱乐部活动，生命保险已由公司出钱办妥，财产有专人代为操心，半数人还可获得股票作为奖励，日夜担心的只是一件事，怎样才能把国内外的竞争对手击败。,22,日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力,十项品德：使命感；责任感；信赖性；积极性；忠诚老实；进取性；忍耐性；公平；热情；勇气。,十项能力：思维决定能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。,23,领导者成功需要十商,1.德商（MQ）德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽恕、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。2.智商(IQ)是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。,24,3.情商（EQ）管理自己的情绪和处理人际关系的能力。20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的情商。智商使人得以录用，情商使人得以晋升。构成情商的五大因素：自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）自我调节（调节自己的负面情绪）动机（人行动的动力、韧性）同情心（认知下属的感受和需要）社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）,25,4.逆商（AQ）是指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。5.胆商(DQ)是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。6.财商（FQ）是指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最需要的能力，也是最被人们忽略的能力。7.心商(MQ)就是维持心理健康，调试心理压力，保持良好心理状况和活力的能力。,26,8.志商（WQ）是意志智商。指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。还包括个人抱负。9.灵商(SQ)就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。10.健商（HQ）是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。,27,领导特性理论具有一定的科学性，有一定的可取之处。但也也存在一些缺陷：它们忽略了被领导者和环境的影响作用。领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求领导者获得成功的真正因素。实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领导人也具有其中大部分或全部品质；各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。,领导特性理论的缺陷,28,二、领导行为理论寻找最佳的领导方式,产生于20世纪40年代，着重于领导者行为方式的研究。主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。它一方面描述有效领导的行为特征；另一方面，从领导方式上研究领导行为。基本观点：领导者在其领导活动过程中所采取的领导行为（采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做），与他们的工作效率存在密切关系。,29,二、领导行为理论寻找最佳的领导方式,领导行为理论是一个不小的家庭，包括许多子理论，有代表性的理论主要有：（一）领导方式理论（二）领导方式连续统一体理论（三）领导行为四分图（四）管理方格理论,30,（一）领导方式理论,主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权。德国心理学家莱温的领导方式理论它以权力定位为基本变量，把领导者表现出来的领导方式分为三种基本类型：1、专权型领导2、民主型领导3、放任型领导,31,1、专权型领导（独裁型或权威式领导）,独断专行的领导行为，权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。主要特点：所有决策权集中，认为决策是自己一个人的事情。在命令下达之前，部属无法预料命令的内容，以及执行命令应采取的技术和实施步骤。所有命令部属都要无条件接受，绝对服从。使用严厉的强制性措施来保证命令执行。结果：员工慑于领导者的权威能较好地完成工作任务，但组织内部士气低，情绪消极，没有责任感。,32,2、民主型领导,权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。认为让下属适当参与决策可以激发工作热情和创造力。主要特征：以领导者人格作为感召力，以知识和经验作为领导基础，集思广益，群体讨论决策。以人为中心，重视员工福利，了解职工需要，上下级关系融洽。对部属授权，让下属在工作上处于主动地位。结果：工作能顺利完成，且团体气氛融洽，员工士气较高。,33,3、放任型领导,权力定位于组织每一个成员，下属愿意怎样做就怎样做，悉听尊便。主要特征：领导者放弃一切权力，组织的计划与决策不参加也不过问。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行联系。对组织成员的功过，除依据团体法规制度自行处理外，对之不予任何表扬或批评。结果：工作效率极低，且群体内部人心涣散，士气不高。,34,（二）领导方式连续统一体理论,早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。美国管理学家坦南鲍姆和施米特在1958年提出领导方式连续统一体理论。他们认为领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。他们描述了从以上级为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同（见下页图）。这些领导方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在不同的情况下采取恰当行动的人。,35,在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领导方式,36,（三）领导行为四分图理论（俄亥俄学派理论）,美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起对领导问题进行广泛的研究，在归纳了1000多种领导行为因素的基础上，他们发现，领导行为可以利用关怀和定规两个方面加以描述。定规关心组织，指重视组织设计，明确工作职责和相互关系，确定工作目标和方法等，重视工作任务的完成。包括：计划、协调、指挥、明确分工以及确定工作目标等。关怀关心人，重视下属的需要，以人际关系为中心。包括：与下属友善协商，尊重下级意见，创造上下级相互信任的气氛，并与同事建立友好协作关系。,37,“关心组织”与“关心人”这两个因素的组合可构成四种不同的领导行为模式，如下图所示：,38,研究发现：,在两个维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但并不总是产生积极效果；其他三种领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系；在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反；,39,（四）管理方格理论,由美国管理学家布莱克和穆顿在1964年提出来的。他们在研究四分图理论的基础上，用横轴和纵轴分别表示领导者对生产的关心和领导者对对人的关心，每条轴分为9个等级，从而产生了81种不同的领导类型。列举了五种典型的领导方式。见下页图,40,恶魔型,理想型,案例分析：不同的领导行为方式类型,41,三、领导权变理论领导方式的适应性,领导权变理论是60年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论。代表性的理论：菲德勒领导情境论权变理论认为领导的有效性与否不仅与领导者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关。与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。即领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响。随着环境的改变而改变领导行为，也许是最有效的领导。,42,（一）菲德勒领导情境论,美国管理学家菲德勒从1951年起，经过多年的调查研究，提出了领导情境论。该理论认为，任何领导方式都可能是有效的，其有效性取决于领导方式是否与所处环境相适应。,43,1）职位权力领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。2）任务结构下属担任的工作任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。3）上下级关系下属对其领导的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。菲德勒据此确定8种不同的情境，从最理想的情景（强有力的职权、明确的任务结构和良好的上下级关系）到最差的情景（职位权利弱、无序的任务结构和恶劣的上下级关系）。,1、菲德勒把领导环境具体化为三个方面的因素,44,2、测定领导方式的问卷,为了测定领导者的领导方式或领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷让领导者对最难合作的同事进行评分。据此把领导方式分为两种。最难合作的同事（leastpreferredco-worker，缩写为LPC）：指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属。对最难合作的同事能给予高评价宽容型的，人际关系型的领导（高LPC）；对最难合作的同事给予低评价工作任务型的领导（低LPC）。,45,菲德勒的LPC（最难合作的同事）问卷快乐87654321不快乐友善87654321不友善接纳87654321拒绝有益87654321无益热情87654321不热情合作87654321不合作助人8765432I敌意自信87654321犹豫高效87654321低效开放87654321防备轻松87654321紧张亲密87654321疏远热心87654321冷漠有趣87654321无聊融洽87654321好争开朗87654321郁闷,46,3、菲德勒领导情境模型研究发现,1,2,3,4,5,6,7,8,好,好,好,好,差,差,差,差,明确,不明,不明,人际关系型,工作任务型,明确,明确,不明,明确,情境类型,上下级关系,任务结构,职位权力,领导情景状态,有效的领导方式,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,好,中等状态,差,工作任务型,不明,人际关系型LPC高,工作任务型LPC低,47,4、菲德勒研究表明：,不存在唯一最佳领导方式，不同情境需要不同领导方式。不能只根据领导者过去的工作成绩预测现在，还要了解以前的工作类型同现在是否相同。思考：根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过哪些途径实现？,48,5、根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过两个途径：改变领导者的领导方式；改变领导所处的环境，包括改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职位权威。,49,（二）领导生命周期理论,又称“领导寿命循环理论”，由美国学者科曼于1966年提出来的，后由赫西和布兰查德发展而形成的一个三维结构的领导效率模式。基本思想：必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。在下属渐趋成熟时，领导行为也要加以调整（应材施教）。要把领导者的任务行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。,50,任务行为：领导者和下属为完成任务的交往形式，即怎样告诉下属应当做什么、何时做、何地做、如何做等。关系行为：领导者对下属给予帮助、关心和支持程度。被领导者的成熟度：下属的成就动机、对自己的行为承担责任的意愿和能力、受教育程度、经验等，也包括心理上的成熟程度。成熟度的确定，应从任务状况和人员状况两方面去考察：一方面考察任务状况、目标要求（工作任务是不是模糊不清的）；另一方面考察人员能力、工作阅历、教育程度、经验、积极性。,51,高关系低任务,低关系低任务,高关系高任务,低关系高任务,任务行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,授权,参与,推销,命令,S3,S1,S2,S4,领导生命周期理论认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序逐步推移。,52,下属成熟度为M1（不成熟）(不愿做不会做):缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。需要明确而细致的指导和严格的监督，即采取命令型的领导方式（what,how,when,where）。例进厂不久的徒工、青工。,53,下属成熟度为M2（初步成熟）（愿意做不会做)下属可能很愿意承担任务，但缺乏工作能力和技巧，需要领导者提供帮助和指导。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；因此适宜采用推销型的领导方式。,54,下属成熟度为M3（比较成熟）(不愿做会做)下属较成熟，有足够能力承担任务，不愿领导过多指示，但缺乏经验和信心。领导者就主要方面明确指导，允许下属依自己判断和能力处理问题，但仍要给予足够支持、帮助和及时肯定。其重要任务在于鼓舞和树立下属信心，采用参与型领导方式。,55,下属成熟度为M4（成熟）（愿意做会做）下属具有很强的独立工作能力，可以在几乎不加指导的情况下独立完成任务，而且愿意完成任务.。领导者可适当对下属授权，自己只进行宏观控制，让下属“自行其权责”，采用授权型的领导方式。（例从事科研工作的专家、教授）,56,案例分析：升职后的困境？（见word文档）,思考：学习领导理论后的启示？,57,1、发展自己的领导素质领导能力可以通过增强自己已拥有的领导特质而得到提高。,学习领导理论后的启示,58,2、建立自己的领导基础没有影响力的个体根本不算是领导者。个体可以通过提高自己的威信和获取组织中的职权来建立和巩固自己的领导基础。在群体中提出好的专业建议与他人分享有价值的经验向他人提供其所需要的帮助与他人保持良好的人际关系加入社团或组织，在其中表现出自己的才能获得一定的职位并合理地运用自己的职权,学习领导理论后的启示,59,职权的合理使用,如何提高职权影响力,赞扬给人以愉快的情绪体验，满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。,批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加可接受度。,对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。,多赞扬,少批评,多引导,常请求,60,威信的树立,如何树立威信,品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。,杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。,人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。,知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，由此产生信赖感和依赖感。,优良的品格,杰出的才能,深厚的感情,渊博的知识,品德的影响力,专长的影响力,61,3、使自己的领导风格与环境相适应根据领导权变理论，没有任何一种领导风格适合于各种情境，而每一个个体由于其个性特点等各方面因素的影响，会习惯于某一种领导风格，从而形成相应的领导定式。为了能够有效地发挥领导作用，应该认真学习领导理论，掌握各种领导理论的基本观点，知道不同的领导风格的适用场合，以在特定的环境中能够正确地选用合适的领导行为。同时，要选择合适的追随者，创造良好的工作环境，以提高自己特定领导风格的有效性。,学习领导理论后的启示,62,四、领导艺术,领导艺术：指在领导的方式方法上所表现出的创造性和有效性，是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。1、做领导的本职工作决策、用人、指挥、协调、激励抓“重中之重、急中之急”遵照例外原则对于必须亲自处理的事，问三个“能不能”（能不能取消？能不能与其他工作合并处理？能不能用更简便的方法处理？）2、善于同下属交谈，倾听下属的意见3、争取众人的信任和合作(平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁）)4、做自己时间的主人（时间安排方法和时间管理方法）,63,时间安排方法,重要不重要,不紧迫紧迫,64,时间管理方法,列出目标清单。即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现的目标。将这些目标按其重要程度排序。首先要做的应该是重要的事情。列出实现目标所需进行的活动。即明确为了实现上述目标，应开展哪些活动。对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。按每一项活动的重要性和紧迫性程度排列。按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。在前一天下班前或前一天晚上，将当天或第二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列出一个清单，并制订相应的时间表。按工作时间表开展工作。在工作中，要严格按时间表进行，尽可能地按时完成。每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。通过不断地总结经验，管理者会不断地提高工作效率。,65,根据我国一些优秀厂长的经验列出的领导者每周工作时间的分配,66,可借鉴的领导准则,要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征；任何时候都不要伤害工作人员的自尊心；永远放弃两面派的行为；别惧怕新事物；查处任何过失时，要耐心听其解释；学会听取意见，善于做听众；相信那些值得信任的人；不要舍不得表扬与致谢；无论如何不要把下级人员分为“坏的”和“好的”；要及时向下级通报自己的设想和计划。,67,本章总结,管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。管理者要成为领导者，应发展自己的领导素质，运用好职权，并树立起自己的威信，以建立自己的领导基础。与此同时，管理者还应该掌握领导理论，使自己的领导风格与环境相适应。,