安全生产管理体系总体介绍.ppt

华能电厂安全生产管理体系总体介绍,谢英晖中国安全生产科学研究院,主要内容,1、为什么需要制定华能电厂安全生产管理体系2、标准制定的过程3、标准的构成和特色4、如何在集团内部推广5、体系建立的步骤6、体系建立的注意事项7、体系运行的注意事项,为什么需要制定华能集团电厂安全生产管理体系,1、国际国内管理体系的进展和趋势安全生产：硬件、软件（狭义）、人件、气件现象制度历史/文化人性2、国际国内著名公司的实践杜邦壳牌中石油中石化中海油神华国家电网南方电网华能大唐3、认证中的一些问题认证标准的通用性从业人员的业务水准形似而非神似文化上的差异诚信领导者工会牙防组毒奶粉食品安全药品安全供应商审核的增加,本质安全本质安全是指通过设计等手段使生产设备或生产系统本身具有安全性，即使在误操作或发生故障的情况下也不会造成事故的功能。本质安全源于按GB3836.1-2000标准生产，专供煤矿井下使用的防爆电器设备的分类，防爆电器分为隔爆型、增安型、本质安全型等种类。本质安全，就是通过追求企业生产流程中人、物、系统、制度等诸要素的安全可靠和谐统一，使各种危害因素始终处于受控制状态，进而逐步趋近本质型、恒久型安全目标。MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive相互独立，完全穷尽对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。,杜邦认为有效抓好安全管理的12项要素,领导层的承诺；切实可行的政策；安全目标；安全组织；直线管理职责；有能力的安全人员；规则和程序；检查和审核；交流沟通；安全培训；事故调查；激励。,杜邦安全理念中四个核心价值：对人的尊重，既善待员工，是事故中总接出的，员工得不到尊重和保护生产是不会安全的；职业道德与操守，就是员工要认真遵守操作规程、工作标准；健康和环保；安全，生产条件、环境是安全的。,领导层的承诺；切实可行的政策；安全目标；安全组织；直线管理职责；有能力的安全人员；规则和程序；检查和审核；交流沟通；安全培训；事故调查；激励。,工艺安全要素：工艺技术1）工艺安全信息；2）工艺危害分析；3）操作程序和安全技术；4）技术变更处理；设备设施5）质量保证；6）启动前安全检查；7）机械完整性；8）异常情况处理；人员9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核观测。,华能电厂安全生产管理体系的定位,国家发展战略的需要节约发展、清洁发展、安全发展，实现以人为本和可持续发展。保人身，保电网，保设备大安全总结华能集团20年来发展经验促进集团各电厂安全生产管理工作的规范化、科学化与标准化，全面提升集团电厂安全生产管理水平，提高生产效率，降低生产成本，增强企业国际竞争力，并切实推动集团公司战略目标的实现。,OSHMS不同阶段的效果,厚生労働省大規模製造業事業場安全管理係自主点検結果(H16.2.17),体系推行所取得的效果,最高管理者的目标通过策划和计划具体化。,为什么,1、系统化，逻辑清晰2、文件编制过程中正反经验总结及传承3、责任权限清晰，全员参与。4、风险评估可全面排除潜在的风险5、文件化/记录化可以继续总结传承经验6、三层次的监督系统，有组织的调查、评价和改善7、PDCA改变随意性，防止惰性8、目标更具体且有实施方案，不是标语型的加大，加强，或者结果型的几个零。,标准制定的过程,目标在深入分析中国华能集团公司安全生产工作的现状，总结20年来发展经验，利用现代安全管理的模式与方法，充分吸收国内外各种管理体系的先进理念与思想，总结提炼国内外电力安全生产所取得的成功经验和行之有效的做法，分析汲取国内外电力安全工作的教训和不足的基础上，建立一套既符合国家法律法规、政策规定和行业标准，并具有中国特色的、可操作性强的现代安全管理体系标准。以安全健康与环境、生产运营和应急管理为主体的整合管理体系标准。,工作进展,2006年初集团提出建立华能特色现代安全生产管理体系构想2006年6月集团党组决定建立以安全健康与环境、生产运营和应急管理为主体的管理体系标准，即华能电厂安全生产管理体系。2006年12月体系试点工作会（北京）总体安排并确定7家试点单位2007年-2008年体系标准初稿确定试点企业推进2008年-2009年体系标准继续完善试点企业推进总结评估2009年10月体系要求及体系文件编制导则颁布2010年10月体系标准评价办法初步通过决定在集团内推广2011年2月集团年度工作会议要求深入推进华能电厂安全生产管理体系,标准的构成和特色,华能电厂安全生产管理体系要求华能电厂安全生产管理体系文件编制导则华能电厂安全生产管理体系评价办法基于风险管理，遵循PDCA模式生产运营、安全健康与环保、应急管理一体化零事故三原则：零、预防、全员参与零事故：很困难与不可能有本质上的差异,7个一级要素12个二级要素（组织、实施与运行、检查与评价设二级要素）14个三级要素（安全健康与环保、生产运营、应急管理设三级要素）每一要素下再明确所要建立的程序名称(火电80，水电78）更具体的管理要求通过体系文件编制导则予以指导和规范华能电厂安全生产管理体系总体框架,目录前言1范围2规范性引用文件3术语和定义4安全生产管理体系要求4.1总要求4.2方针与目标4.3组织4.3.1机构与职责4.3.2培训4.3.3员工参与4.3.4文件4.4策划4.4.1识别与评价4.4.2计划4.5实施与运行4.5.1安全、健康与环保4.5.1.1安全管理4.5.1.2消防管理4.5.1.3环境保护管理4.5.1.4职业危害管理4.5.2生产运营4.5.2.1设备管理4.5.2.2技术监督管理4.5.2.3运行管理4.5.2.4燃料管理4.5.2.5物资管理4.5.2.6资本性支出项目管理4.5.2.7信息管理4.5.3应急管理4.6检查与整改4.6.1检查与分析4.6.2事故、事件及不符合的处置4.6.3自我评价4.7考核与总结,系统性（不是质量、职业安全健康、环境管理体系的简单叠加）结构性（不同的管理内容形成不同的功能模块）层次性（每一要素解决一类问题，每一条款解决一个特定问题）适用性（体现集团要求，推广成熟经验，同时也应为各电厂的管理创新预留空间）先进性（先进管理理念和管理方法）开放性（一个开放的、可扩展的管理体系）可操作性、科学性和先进性,改进方向1、有感领导（4.2方针/4.3.1机构与职责）有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视。领导的亲自示范是最有效的激励手段之一2、直线责任和区域管理（4.3.1机构与职责）责任制落实的保证3、员工参与（4.3.3员工参与）劳资协商是创建和谐劳动关系的主要平台，决定着企业氛围民主管理民主监督4、班组管理（4.3.3员工参与）防止违章和失误5、增加更多的安全文化的因素：有利于人件和气件,每一个人都是独一无二、不可替代的安全第一的含义,华能电厂安全生产管理体系文件编制导则,具体指导电厂编制体系文件明确管理内容、管理要求和操作流程1、识别该项活动过程中存在的风险因素和影响。2、应详细规定该项管理活动所涉及的全部内容和应达到的要求，采取的措施和方法。3、逐步列出开展此项活动的详细步骤，明确输入、转换的各环节和输出的内容。其中包括物资、人员、信息和环境等方面应具备的条件，与其他活动接口处的协调措施。4、明确每个过程或活动中各项工作由谁干、干什么、干到什么程度、何时干、何地干、怎么干以及达到要求，应如何进行控制，并注明任何例外或特殊情况，必要时辅以程序或流程图。5、管理要求尽可能量化，不能量化的要求应当用可以比较的特性表述。6、明确该项活动的检查与考核方法。7、当管理内容中涉及纯技术性问题时，可直接引用技术标准。特色：风险控制点和流程图，便于与OA系统结合,华能电厂安全生产管理体系评价办法,对体系的符合性评价与改进的指导性文件1、自我评价与集团确认相结合2、评价检查表3、结果和过程控制评价相结合4、4年为一周期改进方向关键参数选择、权重确定、科学抽样,如何推进华能电厂安全生产管理体系,中国华能集团公司2011年工作报告（一）加强安全管理，进一步提高本质安全水平。深入推进安全生产管理体系建设，严格落实全员、全过程、全方位的安全生产责任制，加大安全绩效考核和责任追究力度，不断提升安全保障能力。加强安全生产标准化、制度化建设，提高安全工作的执行力，做到凡事有章可循、有据可查、有人监督、有人负责。坚持预防为主、关口前移，深入推进安全性评价、隐患排查治理、反违章专项整治、外包工程安全管理等安全生产长效机制建设，加强生产、基建现场的安全监督和过程控制，加大技能培训和安全教育力度，以零违章保人身安全。加强设备生产运行、检修、技改管理，不断提高设备健康水平，努力减少非计划停运，以零缺陷保设备安全。完善应急管理体制机制，不断提高安全风险防范和应急处置能力。健全完善煤矿和煤化工安全生产管理体系，加大安全投入，确保生产安全。,分工原则以电厂为主集团及产业(区域)公司进行指导和监督咨询人员提供专业建议,两张皮的原因,体系设计阶段中的粗糙不注重于总体规划，急于求成，图省事走捷径，没有经过深入、激烈讨论形成真正的共识，实际执行中注定会走样变形。体系运行中管理人员的惰性（特别是思维惰性）由于各种原因不愿意深入地思考多问几个为什么，管理方法简单甚至草率、粗鲁，造成执行不力，事实上执行力的好坏取决于各个层级管理者的领导艺术和管理能力。管理体系咨询和审核人员本身水准的欠缺，生搬硬套，知识、经验和能力的局限，盲区和偏见的存在使这一现象变得严重。,体系建立的一般步骤,1.充分考虑组织的管理现状；2.充分体现组织自身的特点；3.全员参与4.重在实施,决策准备,标准培训,制定计划,现状评估,体系设计,文件编写,体系运行,内部审核,管理评审,决策准备,1.组建推进团队交流规则一：沟通不息规则二：用心倾听规则三；人事分离协助规则一：充分利用专长规则二：各司其职规则三：实时反馈激励规则一：确定个性化激励因素规则二：积极正面影响团队成员规则三：庆祝成就2.保证资源投入,工作原则在坚持原则的前提下探讨灵活适宜的方法。秉承客观公正的立场，认真严谨开展工作。平等、有序、激烈、深入地讨论，达成真正的共识。激发团队，快乐工作。正视自身的局限性、盲区。,现状评估,参照华能电厂安全生产管理体系评价办法危害（广义）辩识、风险评价及风险控制的策划相关的法律法规的符合性评价用人单位现有的组织机构、职能、流程、制度、资源配置以往的事故、事件、职业病的统计资料（包括同类单位的资料）,厚生労働省大規模製造業事業場安全管理係自主点検結果(H16.2.17),不同深度风险评估的效果,文件编制,体系文件编制是一个对现有规章制度梳理、修订完善的过程借鉴本来是开拓思路，但对于思维上的惰性，往往局限了思路。立法的原则和实践正确理解立法从实际出发实际不是静态的，而是动态的不是简单指现实存在不能简单等同于从现实出发，是现实的写照和确认不是从现在的自己的实践出发，而不善于学习古代的国外的各种经验客观规律的总结和反映从实际出发最根本的是从客观规律出发深入讨论，征求意见，达成共识,安全规章和程序,规章必须是书面的（由从事该工作的人撰写）实用而且恰当充分沟通适用于工作场所定期审核均衡实施通过员工参与使之接受培训是达到标准的关键,自我评价,审核方法1、抽样2、交叉验证3、逻辑清晰信任，但要确认,某央企与杜邦的差距,目前企业与杜邦安全管理的差距（一）物的状态安全方面1、技术、装备、设施、人员等方面和杜邦公司相比较还有比较大的差距，不少方面还达不到技术规范的要求，很多装备设施存在技术缺陷和问题。2、相当多的不安全状态已经习以为常没有得到足够重视和对待。（二）人的行为安全方面1、高层管理承诺目前的管理承诺比较模糊，不够具体,也不易度量和考评；目前的管理承诺缺少具体的相应考评机制或措施；各部门第一负责人、各直属单位第一责任人、各基层车间主任（站队长）、各班组长，尚未切实地根据总经理承诺公开地向其下属或所负责领域作出明确、有力度的安全承诺。2、职责、责任及义务没有真正做到“谁主管谁负责”；杜邦的专职安全人员只负责咨询、评估和监督，我们的安全人员集多种具体事务于一身；杜邦安全人员不对具体区域安全表现负主要管理责任，公司目前主要靠安全人员；表面上我们安全人员队伍庞大，实际效果上对作业安全负责的人反而大大减少了。3、目标指标目标指标的制定缺少充分依据和可行性论证；未能充分发挥目标的激励作用和切实的指导作用；目标指标不具体，分解性差；目标不能充分体现“谁主管谁负责”原则；且目标指标及其实施过程难反映实际安全工作状况。4、事故调查研究事故的概念和调查统计的范围不同（杜邦把像碰撞、滑到、划伤、违反禁令等均作为事故）；事故调查我们侧重于责任和处理，杜邦更重视原因分析和预防；杜邦的事故报告是一种综合性的技术报告，我们的报告更倾向于警示意义上的通报；长期的事故统计研究我们还没有真正进行，而杜邦对其200年来的各类事故进行各种统计分析，并形成强大、有效的安全资源。5、安全审核观测我们的安全检查或审核随意性较大，没有杜邦的严禁、合理和有针对性；我们的检查和审核侧重于监督，而杜邦更侧重于说服、交流和分析研究；我们的审核和观测缺少系统性、有效性和长期积累，杜邦的做法更具有感染力和实际效果;我们开展多的是审核和检查，杜邦开展多的是观察和测评。,体系运行容易出现的问题,如何提高执行力所谓的领导者是能够让下属的灵魂燃烧的人。他们的灵魂一旦燃起火焰，这些火焰就不会轻易的泯灭。为了点燃这些火焰，就必须燃烧自己。谁都会有简单的热情。而领导者所拥有的热情必须是“燃烧着的热情”。充满生机、朝气蓬勃的企业氛围取决于领导者。每条生产线经理、主管和员工都应负责他或她所在区域发生的所有事情。率先垂范快速反应个别指导,安全职责分配,您所在的企业中，以下哪项职责您认为主要应由安全人员负责，哪些应由生产人员负责？1协调所有现场安全活动2调查事故3安排和进行检查4制定安全规章5制定工种安全程序6起动安全计划和活动7建议管理安全问题8为员工提供安全培训9培训主管的安全职责10召开安全会议11主持安全委员会12分析现场所有安全需要13确定安全目标和目的14制定现场安全检查方向15伤害事故分类16安全违章处罚17建立并加强安全规章18提供安全信息19分析伤害事故原因20与外部团体，如国家安全委员会或当地警察和消防部门建立并保持关系21制定应急计划,安全生产委员会,典型常设分委员会检查事故和伤害调查规章和程序职业健康方案和活动应急准备工艺安全下班后的安全驾车安全特别分委员会实施新规章确保现场落实规章对具体安全问题进行研究,整改接近员工,以下指南可使您与员工进行整改咨询交流时，更为成功一些。事故发生后尽快进行整改咨询。具体说明他或她做错了什么。（举出例子。）让有关人员知道他或她为什么错了，你将采取什么行动。重点放在业绩上，而不是人身上。假设你是在与优秀有竞争力但业绩不佳的人交流，而不是在与坏人打交道。如果有可能，就具体的后续步骤和后续日期达到一致。让人们知道你相信他或她将改进，并且他们将得到你的支持。表明整改结束后，事情即告结束。控制情绪。你的目标是在谈话结束时，重点放在他或她的业绩上，而不是你的愤怒上。,这个世上并不存在百分之百的安全。所谓安全只是在排除了所有危险后的暂时结果，从下一个时间段开始，人们马上又必须面临新的危险。只有排除危险，才是为获得安全应该进行的不懈努力。工作场所本身永远不会安全。正是工作场所的系统和人的行为决定是否会发生伤害事故。为了安全，必不可少的是“人和”。,问题解决4R法,1、提出问题（发现应解决的问题并设定课题）掌握现状（掌握有关课题的现状、确认事实）发现问题所在（掌握现状和事实中的问题所在）决定重要问题（决定最重要且本质的原因）解决对策的构想（制定解决方针）建立具体对策（寻找可行的对策方案）决定重点实施项目（决定重点的实施对策）制定实施计划（确认实施计划并决定行动目标实践10、反思、自我评价,作业场所安全卫生活动,危险预知活动手指口唱活动险肇事件活动（虚惊）改善提案活动作业开始前的交流安全卫生巡视,谢谢！欢迎探讨交流！谢英晖xiebao1、139112044132、xieyinghui3、新浪微博：上帝请不要移动那座山,