《SMART培训》PPT课件.ppt

目标设定中的SMART原则,符合SMART原则的目标才是合格目标,李恩旭2013年5月6日,什么是管理？,3,管理观念的三个层次,管理是思维、观念和文化人是思维的动物，管理思维决定管理态度与行为决策依据管理哲学而非管理科学,观念3：管理是一种思维,管理是工具、技术管理就是程序化、标准化作业，是按章办事的行为僵硬单一，缺乏灵活性和人性化,观念1：管理是一种工具,管理是方法具备很强的操作性；另一方面也具备灵活的适应性一般偏重操作性而疏忽适应性,观念2：管理是一种方法,对管理进一步的理解,4,对管理进一步的理解,观念：,管理一定要制度化：只有制度化才能使标准对企业经营发挥真正的实效制度化管理绝对不是好的管理：僵化与现实脱节，面临两难而无法应变,辨明是非确立标准订定制度,步骤：,5,第一部分：建立正确的管理思维,1.管理思维有何不同？,6,中、美、日管理的特征,美国式管理：二构成一管理的代表,两年不升迁，就要跳槽一年的考绩，不好就走个人为单位，彼此竞争一切有标准，同工同酬样样有规定，搞制度化,中国式管理：一内涵二管理的代表,可走可不走，合或不合才也养不才，能者多劳分工不明确，彼此照顾当然有制度，也有例外一切不确定，要看着办,7,用三分法来整合一分法和二分法,基层,二分法,中层,一分法,高层,三分法,8,第一部分：建立正确的管理思维,2.管理构架如何搭建？,管理有哪些工具？,在中国企业管理突飞猛进中，所涌现出现的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项：1、平衡计分卡2、六西格码3、企业风险管理4、股东价值创造管理工具5、业务流程管理6、蓝海战略7、战略联盟8、全球化整合资源9、体育营销10、精益管理,SWOT分析SMART原则ABC分类法KPI绩效管理标杆分析PDCA循环头脑风暴头脑风暴法（brainstorming）5W2H。,11,对管理浅层的理解,PDS循环(美国质量统计控制之父-休哈特),PDCA循环(美国质量管理专家-戴明),目录,1、SMART原则定义2、根据SMART原则制定的目标形式3、根据SMART原则对工作目标所做的评价4、设定目标的七个步骤5、没能制定好目标的原因6、公司优秀改善课题目标制定举例,1.SMART原则制定目标应该符合SMART原则。SMART是由五个英文单词的首写字母构成：1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的时间节点（Timetable）,SMART原则一S（Specific）具体的目标必须是具体的。所谓具体就是目标与责任人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。即明确做什么，达到什么结果。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使责任人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。,怎样具体明确？（5W2H）What:做什么？Why:为什么做？它和我们的方针相一致么？When:什么时候完成？Who:我来做，谁可以帮助我做？Where:在哪里做，环境怎么样？How:如何做，分几个阶段？Howmuch:做多少，用多少资源，这些资源从哪里获得？,SMART原则二M（Measurable）可衡量的可衡量就是指目标应该是清楚明确的，而不是模糊的。如果目标无法衡量，就无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使指定人与执行者有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。,怎样能够衡量？尽可能用数字表示，不能用数字描述的要清晰。比如，10月31号以前，我要买一辆价值20万的乳白色福特跑车，我每个月要看望父母3次以上，每个星期与孩子的沟通时间不低于5个小时，每个月与科里同事至少聚会交流1次。,SMART原则三A（Attainable）可实现的目标设定要在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。一方面不要过高的估计达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标；另一方面不要错误地把非自身努力所能解决的问题，主观认为能够解决，但从客观的角度来看，目标是无法实现的。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使课题进行下去。另外目标还要具有一定的难度，但如果难度太大，“跳起来也够不着”，也不能算合格目标。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。确保经努力能达成，不好高骛远，不盲目攀比、模仿。符合自身现状硬件、成本承受能力及上司期望与要求，既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,怎样可以达到？依照本身的能力条件依据内外部可用资源依据当前发展和未来可能的情势区分阶段逐步实施,SMART原则四R相关的(Relevant)目标要与工厂方针高度相关，体现出目标从上到下的传递性。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。另外，实施的改善对策也要与设定的目标相关。,怎样平衡关联？目标与上级目标相连结长、中、短期目标相连结目标间彼此不冲突,SMART原则五T有时间节点的(Timetable)目标是以时间为基础的，任何一个目标的设定都应该考虑时间节点的限定。例如，我将在2010年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间节点的目标没有办法跟踪评价，或带来评价的不公。实施要求：目标设置要具有时间节点，根据工作任务的权重、事情的先后顺序，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便进行及时的工作指导，以及根据工作的异常情况变化及时的调整计划。,怎样设定期限？设定目标达成的时间期限在目标执行过程中，设定中间检查点强调行动速度与反应时间设定阶段性目标（年度、月份、周别、每日目标）,2.根据SMART原则制定的目标形式根据SMART原则制定的目标要符合下面的形式：,在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：开发、设计、统一、修正、完成、训练、制作出、产出、销售、编写、检验、执行、解决、维持、消除、建立等等,而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：明白、研究、形成、有效地、合理的、完善、健全等等模糊词汇。,3.根据SMART原则对工作目标所做的评价,4.设定目标的七个步骤,4.1正确理解工厂的经营目标,各工厂只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出符合公司目标的工厂目标，接着厂属各单位再围绕工厂目标制定出符合本部门实际情况的部门目标。例如，作为工厂领导要必须了解，为什么公司要制定863计划。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的工厂目标，如提升新三线产能等。然后各单位根据工厂目标再制定出相应的部门目标，如集配项目、设备改造、工艺改善等等。在制定本单位目标时，要点之一是：让你的下属的技术管理人员了解工厂的目标。而这往往是中管们容易忽略的地方。一般来说，工厂为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解工厂的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解工厂的目标。员工不了解工厂的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解单位目标及制定个人目标时可能出现偏差。,在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考后面所要讲的对定性目标与定量目标的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“28原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。另外，对于大课题下面所分解的一系列子课题，目标设定也要符合SMART原则。,4.2制定符合SMART原则的目标,这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。,【案例】目标：在2月底前实现零部件集配供给，降低线边库存。问题一：时间不充分工厂目标2月才能基本确定，显然在2月底实现零部件集配供给时间不够。解决方法：与厂长确认部门目标在工厂目标制定完成后半年内内完成。问题二：没有工作先例工厂以前没有实行过零部件集配供给模式，那么，第一次制定，它的工作标准是什么还不清楚。解决方法：考虑通过参考其他工厂，并运用V-UP、Workshop等新型管理方法进行。问题三：在推行集配供给所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制定。例如，最终集配模式的确定、集配工位推行顺序的问题。解决方法：需要在二月二十八日以前，专门开会确定。,4.3列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法,一般而言，目标制定程序可以用上图来表示：公司制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，工厂厂长再根据战略目标制定工厂年度目标，部门目标则是对厂长目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为工厂的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上级的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上级的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上级目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。,4.4检查目标是否与方针目标一致,【案例】为实现所制定的目标，需要的知识和技能有：,4.5列出实现目标所需要的技能和知识,【案例】总装配厂物流集配项目需要的外部资源有（若外部资源无法确保，则所制定的目标不合格）有一定的预算保证；物流运行部的支持；,4.6列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交相关管理部门处，以此对工作进行检查。,4.7确定目标完成的日期并对目标予以书面化,5、没能制定好目标的原因没有制定好目标，一般有以下几个原因：,目的和目标混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题,5.1目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要降低停线时间。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：使2013年设备故障造成的停线时间比去年下降15%。,【事例】为了达到“降低停线时间”的目的，需要明确规定部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。“降低停线时间”这样的目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底停线时间要缩减到多少，以什么来衡量，怎么来做，由哪个单位来负责”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，使因设备故障造成的停线时间降低15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，并明确到装备科负责。,5.2定量目标和定性目标的问题,（1）定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到D530产品8000万元的净销售额及600辆的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。,销售额的增长费用降低市场份额的增长人员增长新增代理为家产品合格率达到,（2）定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。,年内制定新的报销制度年内建立新的考核制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况,（3）对于定性和定量目标存在两种错误观点,a、认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。,【事例】*科的目标是：2013年6月以前制定出工厂新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向厂长汇报时，厂长可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”*科科长一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。目标管理原则。改变过去工厂制定统一考核表和考核要素的现象，工厂不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。,b、定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。,【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。,5.3多重目标的问题在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。解决多重目标的原则是：,(1)分清主目标和次目标分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“效益分析”加以确定。(2)目标不要过多目标不要过多，一般一到三个主目标即可。,5.4目标间的冲突在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。,（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。例：对于新入职员工，我们可以认为加强对装配技能的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们初期工作的时间，但是，培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内作业时间减少带来的损失。（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。例：对于老员工，我们可以根据员工技能ILU等级评价情况，技能水平差的继续定期培训基本技能，技能水平好的进行一人会多岗培训。（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。例：工厂认为开展效能提升竞赛，给每月效能最高的生产线员工发放奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成人工成本的增加。这种情况的改变，通常需要纪律和上级的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。,选题理由一,后桥壳班生产计划达成率连续3个月劣化,%,后桥壳班加班时间连续劣化且急剧上升,选题理由二,例1：提高桥焊车间后桥壳线产能（51襄樊工厂）,后桥壳线的设计产能为3650件/月，2-4月份产量均高于产能，后桥壳班生产计划达成率连续3个月超标，后桥班无法在不加班延点的情况下完成生产。根据市场预计，5月和6月产量都高于产能。提出课题：提高桥焊车间后桥壳线产能。,选题理由三,现状把握,根据市场预测，后桥5月和6月产量为4653和4536，25个工作日要求每天的产能：4653/25=186件，即班产为93件目标节拍:7.5*60*82.1%/93=3.97分钟/件,例1：提高桥焊车间后桥壳线产能（51襄樊工厂）,活动计划,例1：提高桥焊车间后桥壳线产能（51襄樊工厂）,目标设定,通过改善将桥焊车间后桥壳线生产节拍由5.33分钟降低到3.97分钟活动时间：09年3月7月,例1：提高桥焊车间后桥壳线产能（51襄樊工厂）,评价：S：提高桥焊车间后桥壳线产能目标明确；M：有具体的生产节拍时间指标来衡量产能提升效果；A：提高后桥壳线产能取决于缩短焊装线各工序工艺节拍，厂内可控制；R：课题由预计产量导出，针对高产这一中心开展工作，以期提高生产达成率，降低加班延点时间，与提升QCT水平密切相关；T：设定改善活动计划，改善对策能够在高产期间及时实施，确保产能提升目标达成。,例2：防磕碰改善（43厂）,选题理由一,选题理由二,我厂整车交检与VES评价不良中磕碰问题显著，公司领导来我厂TOP诊断指摘：要求对零部件磕碰划伤问题分一、二次磕碰进行统计与防磕碰改善。,1、占用场地资源：补漆阵地总占地面积755，有4个补漆通道。2、增加制造成本：从人工成本、油漆消耗、电能消耗三方面费用考虑，单车补漆成本21.28元。3、延长单车生产周期，影响产品车物流和整车入库时间遵守率：单车补漆平均耗时26min，调试作业人员在补漆时间段内因安全及环境等因素无法交叉作业，完全处于等待状态，作业充实度低。4、危害人员健康及环境：补漆作业区四面开放，漆雾对补漆人员和调试作业人员的健康及周边环境都有较大危害。5、掩盖部品外观质量问题：供应商和厂内生产环节对补漆工序产生依赖，容易放松外观质量控制。,现状把握一,2007年底对整车底盘磕碰划伤问题的现状按部位统计如下（抽样车辆82台，车型覆盖多系列多品种）：,结论1：整车磕碰划伤部位主要分布在大总成零部件处，车架、车桥、钢板弹簧、挡泥板支架、传动轴、发动机磕碰划伤累计比率达78%。,现状把握二,例2：防磕碰改善（43厂）,结论2：整车磕碰划伤受零部件本身入库外观质量及我厂生产过程中的制约因素影响均较大，外部因素占60%，内部因素占40%。,现状把握三,例2：防磕碰改善（43厂）,目标设定,必达目标：08/12月底，13.5个磕碰点/车（装配工厂和零部件供应商各下降5个磕碰点/车）挑战目标：08/12月底，10个磕碰点/车（装配工厂和零部件供应商各下降7个磕碰点/车）活动时间：07年12月到08年12月,例2：防磕碰改善（43厂）,例2：防磕碰改善（43厂）,目标设定,例2：防磕碰改善（43厂）,对策实施计划,评价：S：通过防磕碰改善，降低我厂和零部件供应商各5个磕碰点/车目标明确；并制定出防磕碰改善目标姿态，明确改善方向；M：用具体的磕碰点指标来衡量防磕碰改善效果；A：一次磕碰改善由商用车公司领导协调，零部件供应商承诺作为保证；二次磕碰改善厂内可控；R：课题由TOP诊断公司领导指摘意见导出，此项改善可有效减少场地资源占用、减少制造成本、缩短生产周期、减少环境污染及增进员工质量意识，与提升厂内QCT水平密切相关；T：分厂际厂外设定详细对策实施计划，明确责任人与完成节点，确保防磕碰改善目标达成。,例2：防磕碰改善（43厂）,感谢聆听！不对之处，请批评指正！,