企业文化焦点随谈

企业文化焦点随谈目录第一篇：企业文化焦点随谈第二篇：企业和个人核心价值观的随谈第三篇：企业文化随堂练习第四篇：谈如何建设企业文化第五篇：企业文化大家谈正文第一篇：企业文化焦点随谈企业文化焦点随谈曾几何时“企业文化”这一企业精灵悄然潜入我们的企业意念之中。于是乎，一夜之间各种学派、各个名流、各个专家学者、各大企业的老总们纷纷发表自己的见解，探讨企业文化究为何物。转眼间各种学说风起云涌，逐渐地充斥着、清洗着我们的头脑。细想开来，其实，企业文化并不是近年才有的新鲜事物，我们对它应该不陌生。中国早在五、六十年代，一些大型国有企业就根据当时国情已形成了自己独特的经营理念。如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之企业文化的冠冕，但是，实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。说明企业文化不是现今才有的，也不是外国人独有的专利。企业文化何以理解？它的大忌又是什么？略加关注，就会发现，有许多企业注重的是“面子工程”，片面理解企业文化内涵，盲目追求企业文化的形式，把企业文化作为一件漂亮外衣披在企业身上。诸如把文艺活动、体育活动、统一服装、统一标志等视为企业文化，其实是对企业文化的一种狭隘的理解。我们经常在有关报刊上看到，说某个企业开展了影评、剧评、书评，成立了阅览室、文化室，组织了郊游，进行了文艺、体育比赛活动等等，以显示企业文化搞得好，很富有特色，其实这样的理解是很不全面的。我认为，企业开展各种文化体育娱乐活动，是企业文化建设的一个重要内容，但不是它的全部内容，更不是它的唯一内容，它只是企业文化建设的外在表现。因为通过谈、拉、说、唱等各种文化体育活动，可以陶冶职工的情操，培养职工的集体主义精神，用文化活动颂扬企业的信誉和形象，增强企业的向心力和凝聚力，这些有益于企业文化建设，但这不是企业文化的核心。有的企业家认为，在展厅里摆放几本企业文化词典，办公桌上放上一本企业经典手册，在办公室张贴文化海报、走道里摆放文化框、单位里悬挂一些“催人奋进”的口号，甚至花巨资请广告公司做形象设计，认为这就是企业文化。把企业文化做成“面子工程”，一种供来客观赏的美丽花瓶。把企业文化的内涵和表现形式本末倒置，甚至不知道本企业文化的核心和灵魂是什么，在凭空高唱企业文化。英雄人物的伟大壮举，劳动模范的奋斗精神，典型人物的典型事迹等对员工的思想意识、敬业精神有榜样作用，在一定程度上鼓励了员工，推动了企业的发展，丰富了企业文化的内涵。但是，它不是企业文化全部。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率等固然重要，但这种影响不是单独发挥作用的，它渗透于企业管理的体制、机制、策略之中，并协同作用。它不能也无法单独替代企业文化之功能。企业文化的内涵不是一成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化，它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和完善。比如人们对产品的关注，开始是注重它的使用价值及实用性发展到后来关注产品的品牌、售后服务再提升到关注产品的个性化、多样化、美观、健康等方面，购买者价值观、审美观发生变化。那么，企业在产品目标定位、企业的经营策略、新产品的研发方向等都要做出相应的调整，(感谢访问好.)使产品、经营和社会文化之间产生协调与相融。这时的企业文化就要随之进行调整升华。企业文化有它的独特性，没有统一规范的标准模式，是单个企业个性化的表现，盲目效仿留给企业的只有遗憾。地域不同、行业不同、文化不同、历史不同所形成企业文化也各不相同。如娃哈哈集团看重的是“家”的文化；双沟集团则强调开拓、创新；尼桑公司关注的是顾客至上；松下文化倡导谦和、执着；惠普公司着重在对市场和环境的适应性等。企业文化的表现形式可以标准化，其内涵表现则是各不相同。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。价值观是企业文化的核心，企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。第二篇：企业和个人核心价值观的随谈企业和个人核心价值观的随谈“和谐、创新”这四个字!是浙江台运一直倡导的企业核心价值观!也是集团建设“百年企业”的精神向导，推动着集团不断前进发展。企业的核心价值观具有针对性，不同企业有不同的核心价值观。作为一家较大规模的客运为主的运输企业台运集团来说，其核心价值理念”和谐、创新”的实际效果最直接地就是表现在为客户服务的满意上，这是运输行业的一个特点，尤其作为物流中心来说，乘客能否接受我公司所提供的服务，完全是靠的是我的服务，我们能够及时、安全地把客户的货物送达到目的地，这就是客户所想要的。“和谐”，讲究的就是我们个人如何在公司的领导下，把客户的服务做好，满足客户所需要的，同时，也是能够实现物流中心所需的货物运输利润最大化。“创新”：作为物流中心的一员，不单简单的服务客户，还要更深层次的发掘潜在的客户，从客运，货车运输、海运、一直延伸到航空货运，所接触的客户都是我们的潜在要发掘的，这样，物流中心的业务才会全面铺展开来，提高了市场竞争力，而不是盲目的等客户自己送上们来。所以，作为直接面对客户的我们，直接处理与客户处理货物运输的的时候，必须在内心要真正理解并在行动上要真正按照企业的核心价值观来工作。假如我们都能够有主动意识，都能以企业的利益为本，那样通过我们的服务，客户就会和我们企业产生良好的互动关系，也自然会经常性地选择我们台运集团临海物流中心的托运货物。 企业的核心价值观和个人的核心价值观是相辅相成的，我们应该追求两者的相融合。比如，我作为物流中心的员工，在一次运输过程中，造成货物损坏，客户要求赔偿，后来领导和我通过与客户以及货运公司的协商达成协议赔偿，减少的了货物的损失，货物的价值的多少原先按照规定，是要求我个人赔偿的，但是公司为了考虑我们员工的利益，直接将损失按照比例由公司和我共同承担损失，这样既可以减少我个人的经济损失，同时也让我对公司保护员工利益的态度感到很高兴，这说明了公司对我们的关心和照顾，也让我在今后工作中能够更好的工作。浙江台运是一个老公司，更是一个需要新兴、需要激情的运输公司，而且本身又处在服务行业之中，这就要求大力倡导个人价值观和企业的价值观相吻合，这是企业对员工的关心是分不开的。 要让我们能够真正地理解、接受并实施企业的核心价值观，需要有一定的渠道去保障。首先通过宣传告之员工，以潜移默化地过程让员工去接受去实践；其次，在企业制定的所有规章制度、业务流程、包括核心价值观的要求，都要符合企业的文化。通过相关制度来营造企业的文化。员工可通过培训接受符合企业核心价值观的思维理念，并在日常工作中有代表企业文化的规范可循；最后，在企业内部要做到上下沟通无障碍，增强不同层级之间的思想交流沟通，保持信息通畅。每一个人的成长是随着企业的成长而成长的，个人的价值是通过一个成功的企业或成功的平台来实现的，两者相辅相成!因此!要想提升个人的价值，必须要把企业做好，必须要让自己的个人核心价值观和企业的核心价值观相融合。换句话，台运集团的价值观中，应该把个人理想更多的融汇进来，如何共赢，才是企业生存和发展的成功所在，也是和谐社会的具体存在。第三篇：企业文化随堂练习第五章企业文化一、单选题1、企业文化是企业建立和完善内部控制的(）a前提条件b重要基础c重要内容d关键因素2、在企业局部环境中，最能集中体现企业文化环境的是(）a办公环境b生产环境c生活环境d经营环境3、优质的企业文化，最终必须能够服务于(）a企业b社会c人d国家4、世界500强企业文化的共识是什么？(）a以人为本，服务社会b文化是经济发展的核心因素c能否建立起适应知识经济的企业文化 d谁拥有文化优势，就拥有竞争、效益和发展优势。5、企业文化是哪三部分聚合而成的？(）a企业理念，企业制度，企业形象b企业理念，企业精神，企业制度 c企业形象，企业物质文化，企业精神d企业精神，企业制度文化，企业物质文化6、在企业发展的不同阶段，(）是企业的动力，是企业的核心竞争力。 a企业管理b企业形象c企业文化d企业经营业绩7、(）是企业的长处和竞争优势。a企业宗旨b顾客c产品范围d自我意识8、(）是企业经营的目的，宗旨，即企业为什么存在，企业对其价值和评判标准。a共有价值观b企业理想c企业宗旨d企业价值观二、多选题1、加强企业文化建设至少应当关注的风险有(）a缺乏积极向上的企业文化b缺乏开拓创新、团队协作和风险意识 c缺乏诚实守信的经营理念d忽视企业间的文化差异和理念冲突2、通常认为，拥有核心竞争力的企业具有的特征有(）a良好市场前景的关键技术b真实稳健的财务状况c内外一致的企业形象d真实诚信的服务态度3、企业的外部社会环境包括(）a政府b金融机构c税务机构d社区e相关大众4、企业文化三大基本构成要素(）a企业行为文化b企业物质文化c企业精神文化d企业环境文化5、企业精神文化的具体要素包含(）a核心要素b引导要素c制约要素d习惯要素三、判断题1、企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。(）2、企业文化的作用就是管理、经营、竞争三个方面的作用。(）3、内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。(）4、企业交往礼仪的内容仪表礼仪规范、行为礼仪规范和语言礼仪规范。(）5、企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。(）6、企业并购完成后，可以不用特别注重文化整合。()四、问答题加强企业文化建设应当关注的风险有哪些？（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。（二）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。（四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。 什么是企业文化？企业文化对于企业发展壮大有什么作用？是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。如何打造优秀的企业文化？打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。第一，要注重塑造企业核心价值观。第二，要重点打造以主业为核心的品牌。第三，要充分体现以人为本的理念。第四，要强化企业文化建设中的领导责任。第四篇：谈如何建设企业文化谈如何建设企业文化加强省属国有企业文化建设的几点思考机遇与挑战同在，希望与困难并存。省属国有企业要在全球经济一体化的环境中做强做大、实现可持续发展，就必须紧紧抓住国有企业深化改革和国家实施中部崛起战略这个良好的发展机遇和有利时机，在深化经济体制改革、完善法人治理结构、转换经营机制和加速产业结构调整的过程中，进一步加强企业文化建设，着力培育企业核心竞争力。(一)明确企业文化建设的指导思想和战略目标。企业文化建设，必须以“三个代表”重要思想和党的十六大精神为指导，牢固树立以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，在传承中华民族优秀文化和国有企业优良传统的基础上，吸收、借鉴国内外先进的管理理念，以爱国奉献为追求，以人本管理为核心，以学习创新为动力，坚持制度创新与观念创新相结合，着眼于内强素质、外塑形象，立足于文化强省、产业报国，力争用3-5年的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势、遵循市场经济发展规律、具有鲜明时代特征和符合企业发展战略、体现员工根本利益、反映山西文化发展和企业特色的企业文化体系，培育企业核心竞争力，为发展壮大国有经济，全面推进山西新型能源和工业基地建设做出新的贡献。(二)规范企业文化建设内容和体制机制。文化管理的核心就是要为企业建立一套做人、处事的价值标准和行为规范，保证企业选正确的人、做正确的事，为企业提供发展动力和人才保证。加强省属国有企业文化建设，必须遵循文化管理的基本原理，扎实推进以下几方面的工作：一是在大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义精神的基础上，按照社会主义市场经济要求，精心提炼和培育具有鲜明时代特征的企业核心价值观与企业精神，构筑引领企业发展之魂；二是在概括和总结企业生产经营与管理实践的基础上，吸收优秀的文化成果与管理经验，确立与市场经济相适应的经营宗旨、管理哲学、发展战略、企业道德等理念体系，全面加强企业管理，推动企业沿着正确的方向健康发展；三是以人本管理为主线，寓文化理念于管理制度中，改革完善企业劳动、人事与收入分配制度，建立企业绩效考核制度与奖惩激励机制，整合企业制度，优化管理流程，开发人力资源，以科学的制度体系规范企业行为，以有效的制度创新提高企业管理水平；四是以塑造企业形象为目的，规范企业识别系统，加强企业文化设施建设，优化企业环境，打造企业品牌，增强企业的市场占有率和社会影响力，提升企业的知名度、信誉度和美誉度，树立企业良好的社会形象。企业文化建设是一项系统的管理工程，需要企业各个部门的密切配合与通力合作，才能有效实施。在管理体制机制的建设上，应按照省国资委制定出台的关于加强企业文化建设的指导意见要求，成立与企业法人治理结构相适应的领导体制和工作机构，确定相对专业的工作人员，建立工作制度与考评激励机制，真正做到领导重视、人员落实、制度保证、经费保障，确保企业文化建设步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性发展轨道。(三)推进省属企业文化建设理论研究与实践创新。企业文化是一门系统性、实践性较强的综合管理科学。省企业文化研究会、省属企业文化建设工作机构与广大理论工作者，要以“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，紧密结合我省企业的产业特点和加快新型能源与工业基地建设的实际，按照面向世界、面向未来、面向现代化和系统、科学、实用的原则，加强企业文化理论研究和实践探索。一是从解决企业面临的主要矛盾入手，围绕企业改革发展中的主要矛盾和突出问题，集中精力在企业发展战略、管理体制与企业兼并重组等一些重大问题上进行研究和探讨，制定省属国有企业企业文化建设与可持续发展战略；二是从企业文化建设的机制、内容上入手，总结成功经验，为我省企业文化建设提供一套科学、规范、具体、可操作的评价体系；三是从企业资产重组、体制变革和制度创新入手，加强对企业文化建设中带有全局性、前瞻性和战略性问题的研究，为省属企业文化建设提供理论支撑与经验指导，扎实推进国有企业文化建设在市场经济条件下的转型与再造，为省属国有企业可持续发展做出应有的贡献。第五篇：企业文化大家谈企业文化大家谈论营销人员之来去在药品行业内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场命脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。 越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才。如今，赛科药业已经度过了进入市场的初期和高速发展阶段。为了企业的持续性和稳定性，处在药品竞争第一线的赛科昌盛也到了对以往人才机制得失进行回顾的必要阶段。销售人才是企业战略的一个部分。有些公司的销售人员经常感叹：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的像“长白山”。许多企业为了完成销量，在市场立有一席之地，对销售人员的需求，管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。 很多时候，我们的企业在进入市场初期，采用人海战术攻击市场而且取得了很好的效果。当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素大幅裁员，动则以开除为胁迫对销售人员施加压力。这种“纯销售指导”的模式，我觉得已经跟不上企业的发展步伐，甚至成了进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但有的人没有想过，他们紧接着就可能为咱们的竞争对手工作。当他把我们看作敌人时，那就是最大的失败。藉此可见，以上“通用”的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相驳，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。 说到这里，我想我可以展开正题。作为企业文化中的核心：如何选择销售人才，怎样发挥赛科的“ 人情”优势留住人才，用赛科的文化奖惩分明的激励人才。先谈谈选择销售人才。在以往的人才招聘活动中，我发现国有企业选择人才的通病。他们过于青睐学历较高，各方面综合素质都比较好的求职者。但到企业之后，这些佼佼者却没有表现出应有的能力出。对此企业深感困惑，明明是优秀人才为什么没发挥出应有的作用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有明确的概念。好比对药品销售人员这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。1.国企老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要以学历为门槛，有中专就足够了。岂不知招聘是企业要寻找能带来实际效果的人才，而不是为了上报企业学历构成比例做铺垫的选秀。给一个醒，据需求找人才，人才根据岗位需求来定。2业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。 这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货救急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。 你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？ 相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！3.目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。有了精英和自己培养的员工,就要留住人才。赛科的人情文化是有强大优势的。举个反例，有些企业政策随意性很大。效益好时，奖励多激励也多，想发就发任意设立项目。一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道。这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。这点赛科是传统，很有凝聚力。多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人取?这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。最后谈谈企业的业绩考核，也是至关重要。销售考核不是领导说了算，爱怎么评就怎么评。任务重了就要提高发放绩效工资的标准，把责任和压力全部转嫁。大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度（那可关系到他们的切身利益），我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。 因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。 既然不知道怎么样才是好的？什么才算好？该怎么做？剩下的只有混混喽！绩效考评落实不下去，长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。首先，要根据企业实际发展的需要，找准自己的定位，量体裁衣，对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。功则赏，过责罚，切忌因过而员工为企业带来的利润。这种情况下会怎样，好比一个人有两项工作，一项擅长做得好，一项他的能力还要培养。如果两项工作中有的已然失败，是你会怎样选择？要声明，即便做好余下也没有任何回报。坚持做下去的动力是什么，荣誉感还是执拗。其次，对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测，尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高，应该做出具体的安排。 第三，加强绩效考核的透明度，让销售人员多参与，不要只是领导的事情。这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制，同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进，逐步形成企业“人才库”的建立。同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对销售人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，我们的赛科才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。谈煤矿企业文化谈企业文化的创建谈企业文化的误区和落实企业文化谈谈构建企业文化第 19 页 共 19 页