企业文化理念设计(企业文化,理念,设计)

企业文化理念设计(企业文化,理念,设计)目录第一篇：5G企业文化理念设计第二篇：企业文化理念层设计第三篇：企业经营理念设计第四篇：企业理念设计的程序第五篇：企业文化理念标语更多相关范文正文第一篇：5G企业文化理念设计5G企业文化理念设计2”的共生效益。（追求最大的共生效益是“5G企业文化理念”的基础要求和核心思想。）另外，这个系统是可以拆解组合的，如果某一成员认为在此系统中共生已不能获得比单独生存更多的利益，或是发现了能获得更多利益的共生系统，就有可能离开本共生系统单独生存或加入另一共生系统。这种共生观念已为很多企业所接受和应用，但因缺少与“5G企业文化理念”中后四个观念的配合，并没有真正发挥出拴心留人、激发积极性的作用。“共生”只有与其他四个观念结合起来，才能显示出其巨大的威力。“共有”，不是指纯粹的共同拥有企业所有权，而是指共同拥有对企业的综合控制权（包括资本和管理等方面），即企业所有成员共同拥有和控制企业这一共生载体。目前的企业，“共有”多表现为资本方拥有企业所有权、决策权、分配权，而将部分经营管理权让渡给少数劳动者，实现资本方主导下的包括少数劳动者在内的企业部分成员对企业控制权的有限“共有”。而在“5G企业文化理念”里，要求“共有”表现为劳动、资本双方从多种角度共同拥有对企业的综合控制权，从资本方对企业的单一主导控制到劳动者对企业的控制权大幅增长，直到达到与资本方对企业控制力相当的程度（至于是否能够超过资本方对企业的控制能力，那只有看将来了）。这种综合控制权的共有，因企业不同，会有不同表现形式，但不管怎样变化，无非是在经营权、管理权、分配权、决策权、所有权这五种权力间进行不同形式的分配组合罢了，其中最大的难点是所有权的共有实现途径。我目前的思路是增量可以实现共有，原有存量不能实现共有。实现企业控制权的综合共有，其价值就在于使企业所有成员都具有“主人感”和“主人权”，从而使每个成员都认识到是在为自己奋斗，不是在为别人卖力，对企业的关心自然产生，责任感自然加强。“共有”是“5G企业文化理念”的关键，是增强共生效应、提高共生效益的强力发动机和放大器，是“5G企业文化理念”与其他共生系统的关键不同之处，它使得共生系统中的成员与系统产生了一种“血肉联系”，与系统浑然一体。直销系统也试图建立这样一种紧密联系，但因它赋予下面层次成员对企业综合控制权太少，不是成员（尤其是下层成员）去控制企业，相反却演变企业对成员（尤其是下层成员）的强力控制，成员是没有“主人感”和“主人权”的，其认同感是没法与实施“5G企业文化理念”地企业相比的。“共建”，是指企业所有成员共同建设、维护、发展“企业”这一所有成员的共生载体和平台，使之能为全体成员的发展提供更好的支持。企业是船，企业中所有成员（甚至与企业有紧密关系的其他企业或组织）都是船上的乘员，不管乘员在船上的地位如何，他们都会好好爱护和建设这条船，而且会阻止其他成员对这条船的破坏，以使它能行驶得更平稳、更安全，或捕到更多的鱼。因为他们知道这一载体有这样的特性，建设它，得利，不建设它，不得利；破坏它，损利，别人破坏它，你也损利；别人建设它，你不直接得利，但它发展了，你再建设它时，得到的利益会更多。“共享”，指企业发展成果要让企业每个成员都合理分享到。企业发展时，如果企业成员不能合理分享利益，就会产生离心力甚至破坏力。“5G企业文化理念”中，企业要成为所有成员共同的利益工具，企业与所有成员的利益是同向的，而且成员利益是与其贡献呈正向比例关系的。这样，企业所有成员都只会尽心尽力想着怎样才能建设好企业，而不是对企业的建设发展缺乏热情。“共建”与“共享”是相辅相成的，没“共享”，“共建”没动力，没“共建”，“共享”没基础。“共赢”，它与“共享”一词的区别是“共享”偏重于表示企业内、外部具有合作关系成员间的利益分享机制，“共赢”则更偏重于表示企业内、外部所有有竞争关系的参与者之间的利益共享机制，即所有竞争对手之间形成的是一种双赢（多赢）机制。对手间不是你死我活的竞争，而是在竞争中合作，在竞争中共同发展。这就要求企业在竞争市场时，人有宏观上的合作精神，在与对手竞争的同时，与对手共同把市场做大、做规范、做长远。不论竞争是在企业间还是在个人间、竞争者都要保持这样的心态，不要想着通过打压对方来突显自己，要通过不断改进、完善自己来提高自身能力，使自己走在竞争的前列，而不是两败俱伤地去消灭对手。如果对手减少，最好是因为你已经超越了对手的能力范围和境界范围罢了。你可以跑到别人前面，但你不能去绊倒别人。具有“共赢”思想的竞争者明白这样一个道理：有人陪你赛跑，你的速度才会越来越快。在具体应用时，可在“5G”理念的基础上进行各种变化引申，以使其适应本企业的实际需要。举个例子，将一个企业的理念设计为：“创造价值、分享成功、竞争合作、多方共赢”。这个例子里没有明确标示出“共有”这一理念，而是暗含在“分享”和“共赢”里了，这样做的目的是提高这个例子适用对象的广泛性。第二篇：企业文化理念层设计企业文化理念层设计企业文化设计的实质是构建企业的目标文化，并以之作为今后企业文化建设的方向和标准。进行企业文化理念层设计，就是按照有关的程序总结，提炼或确定理念层的各个要素并表达出来，使之构成一个完整的理念体系。企业文化理念层的设计既是企业目标文化设计的首要任务，又是设计的重点和关键。计企业文化理念层，应遵循下述主要的原则。? 实践性原则。企业文化的理念层要素，不是企业的领导者脑海中凭空臆造出来的，而是在借鉴企业外部先进理念的基础上对企业长期经营管理实践的经验总结和理论概括，是对具体实践的升华和超越。? 个性原则。企业自身的特殊性决定了企业在群体价值观经营管理方针，思考和处理问题的方式方法，团体风气等方面的特殊性，对这些特殊性总结，提炼的结果必然形成企业? 文化理念的个性特色。 持久性原则。企业文化理念层是企业经营管理的航标，应该能够在今后相当长的时间内具有生命活力，而不是瞬间的，短暂的“昙花”一朵。企业文化要有持久的生命力，就要求目标企业文化的理念层设计必须站在历史的高度，时代的高度，充分吸收当今一切最先进的社会思想文化观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。企业文化理念层的设计内容，具体包括设计企业目标与愿景、企业价值观、企业哲学、企业经营理念、企业管理模式、企业精神、企业道德、企业作风等。一企业目标与愿景。目标是组织或个人在一个时期内通过努力而获得的成果。企业目标是指在一定时期内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效或结果。1. 企业目标的设计步骤。? 企业内外环境和条件分析。正如孙子所说的“天时、地利、人和”，在设定企业目标之前必须首先弄清楚企业所处的外部政治环境、经济环境和文化环境等社会环境状况，竞争对手，合作者等利益关系者的情况，以及企业自身的状况和未来可能达到的状况。只有对这些决定企业生存发展的内外环境有一个全面、准确的把握，才能实事求是地确定实现的企业目标，做到“知己知彼，百战不殆”。? 设定企业的最高目标与愿景。企业的最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值的集中体现。只有确立了最高目标，才能够确定整个目标体系，确定企业的其他理念层要素。企业的奋斗目标，往往是企业的最高决策层根据企业内外环境条件而提出的，是主要领导者和整个决策层的战略决心的集中反映。? 设计企业的多个目标体系。? 方向组合：企业是社会组织任何企业的奋斗目标都不是单一的目标，而是在多个目标方向上的目标体系。? 层次组合：按层次划分为战略目标、管理目标和作业目标。? 结构组合：按企业组织结构划分为企业目标、部门目标和员工个人目标。 ? 实践组合：按时间划分为长期目标、中期目标和近期（短期）目标。2. 企业的内外环境和条件分析。企业是环境的产物，内外环境和条件是企业赖以生存和发展的土壤。? 企业所处的经济环境、政治环境、文化环境等整个社会环境的分析。? 产生和行业发展状况分析。? 竞争者、合作者、销售商及其他利益关系者分析。? 企业内部因素分析。3.设定企业的最高目标。新中国成立后建立的很多国有企业，更是把国家兴旺作为企业的最高目标。如，大庆油田的“为中国人民争气”，大庆石化总厂的“爱我中华，振兴石化”，天津达仁堂制药厂的“振兴中药，造福人民”，等等。今天，许多中国的企业同样如此，长虹集团把“产业报国，民族昌盛”作为自己的最高目标。等等。由此不难看出，成功的企业总是把对国家，社会的贡献作为企业的最高目标。只有树立崇高的目标，才能够把企业组织和员工的追求聚合起来形成合力。4构建企业的多目标模式。(1).企业是经济组织，又不仅仅是经济组织，它还是社会组织，是社会的一个细胞。企业除了经济活动和经济动机外，同时存在着社会活动和社会动机，因而企业肩负着一定的社会责任和社会义务。(2).从单一目标模式转向多目标模式。企业目标设计时必须根据企业的使命和最高目标，并结合自身实际，相应地构建出由不同方向的奋斗目标组成的多目标体系。5设计企业愿景。(1).企业愿景是指企业全体员工所接受和认同的共同愿景。企业愿景与企业目标既有共同点，又不完全相同。一方面，企业愿景在根本上讲属于企业目标的范畴。另一方面，企业愿景同企业目标的一般含义相比较，又有所区别。企业目标通常是由企业决策层和管理层所制定的，较少考虑员工个人目标；而企业愿景则是建立在员工个人愿景的基础上，是个人愿景与组织愿景的有机结合，更好地体现了以人为本的现代管理思想。(2).设计和建立企业愿景。这一过程往往包括以下要点：? 把个人愿景作为共同愿景的基础。? 按照自下而上的顺序。 反复酝酿不断提炼和充实。 注意说服和沟通。二企业价值观。企业价值观，又称做企业共同价值观或者群体价值观。企业价值观是在企业创业和成长过程中形成的，为企业经营管理者和员工群体所持有的，对经营管理具有规范性作用的价值观念体系。企业价值观是企业目标定位的坐标原点，也是引导生产经营以及企业一切行为的无形的地图，因此它是构成企业文化理念层的一个最重要元素对其他理念层要素都有很重要的影响。设计和形成企业价值观，也就成为企业文化设计和建设的基石。? 价值观的构成和作用。价值观包含五个要素：主题定位、（社会）规范、（社会）秩序和信念、实践方式、价值本为。企业价值观的影响因素。 ?(1) 员工的个人价值观。(2) 企业家价值观。(3) 社会价值观。1)? 企业价值观的设计原则和步骤。 设计原则。 与企业最高目标相协调。 与社会主导价值观相适应。 充分反映企业家价值观。? 与员工的个人价值观相结合。2) 设计步骤。? 在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标，初步提出的核心价值观表述并在企业决策层以及管理层和员工代表中进行反复的讨论。? 确定企业的核心价值观以后，进一步酝酿提出企业的整个价值观体系。? 把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其他要素进行协调，并作文字上的提炼，形成全面、准确的企业价值观表述。? 在员工中广泛宣讲和征求意见，反复进行修改，直到为绝大数员工理解并得到他们的支持为止。? 企业价值观的更新。企业价值观的更新实际上就是在原有价值的基础上，进行重新设计。a. 更新的前提和时机。a) 当企业的最高目标发生重大改变的时候。b) 当企业所处环境发生重大变革的时候。c) 当企业的主要业务领域、服务对象、管理模式等发生改变的时候。b. 更新的方法。更新企业价值观，首先要对企业内外环境进行分析，找到原有价值观与企业新的最高目标，社会环境以及企业运行等不相适应的地方；其次，在保留企业价值观标书中仍适应新情况的部分的基础上，按照前述价值观设计的步骤进行增补；最后，将新的企业价值观表述与原有表述进行对照，并通过向员工宣讲和征求意见，然后最终确定。三企业哲学设计。1. 企业哲学的内涵和基本问题。企业哲学必须要回答的基本问题是“企业与社会的关系”，“企业与人的关系”等，企业的答案就是企业哲学的内容，企业哲学属于企业观的一部分。2. 企业哲学的来源分析。a) 企业家自身的哲学思维，特别是其世界观，人生观和价值观。b) 企业英雄模范人物和优秀群体的世界观，人生观和价值观。c) 多数员工共同的哲学思维和他们的世界观，人生观和价值观。d) 社会公众的世界观，人生观和价值观等哲学思维及其他企业的经营哲学。四. 企业经营理念设计。1.中国国内对于“企业经营理念”的众多阐释，主要可以概括为广义和狭义两类。广义的泛指企业文化的理念层次，包括企业目标、价值观、企业精神、企业道德、企业作风、企业管理模式等。狭义的一般是指在企业哲学和企业价值观导向下，企业为实现最高目标而确定的经营宗旨，经营发展原则，经营思路等。2.企业经营理念的设计方法。a) 确定企业经营理念的表达范围和重点。企业首先必须确定经营理念的表达范围是强调经营宗旨，经营发展原则，还是经营的政策方针，还是都包括在内。b) 确定企业经营理念的表达结构分为外在和内在两个方面：内在的经营理念表达方式主要是指企业的经营行为规范，它是对企业经营理念的行为表达。经营理念结构的外在部分是企业文化理念层的内容，而内在部分则是制度行为层的设计内容。确定企业经营理念的表达内容。每一个企业都有自己独特的经营理念。只不过有些企业已经升华为用词语表示的格言或c) 口号，而另一些企业却还是只是表现为某些领导人的思想、风格或局部认识。3. 企业宗旨的设计与更新企业宗旨是企业经营理念中通常都有的一个组成部分。设计企业宗旨，一般要阐明企业增值活动，产品或产业，客户或市场，企业的贡献。 设计企业宗旨，是从企业内外环境出发对企业存在使命的阐述，而当内外环境发生变化，特别是当自身的事业发生重大改变时，企业宗旨也随之进行修改或更新。五. 企业管理模式设计。1 . 企业管理模式的类型。从企业管理理论的发展历史来看，大体分为经验管理模式、科学管理模式和文化管理模式。从企业管理的外在特征和领导方式出发，可以分为鲨鱼式管理模式、嘎裨鱼管理模式以及海豚式管理模式。从管理职能及其关系的角度，可以分为a管理模式、c管理模式，等等。2. 企业管理模式的设计方法。? 管理模式的影响因素分析。(1) 企业价值观。(2)(3)(4)(5) 工作形式和劳动结构。 员工的群体结构和差异性。 企业的组织型式和体化程度。 管理职能中控制职能的比重和方式。(6) 分配方式和报酬标准。(7) 冲突的宽容度。(8) 风险承受度。(9) 系统的开放度。? 企业管理模式的设计原则。? 以工作价值观为导向，从企业实际出发，是设计企业管理模式的基本原则。 企业管理模式的确定。(1) 与企业文化理念层的其他要素进行协调。(2) 建立与之相适应的企业制度体系。(3) 接受企业管理实践的检验，并在实践中不断完善。六. 企业精神设计。1.设计企业精神的原则。设计企业精神，首先要尊重广大员工在实践中迸发出来的积极的精神状态，要恪守企业共同价值观和最高目标，不背离企业哲学的主要原则，要体现时代精神，体现现代大生产对员工精神面貌的总体要求。2.企业精神的设计方法。(1) 员工调查法。(2) 典型分析法。(3) 领导决定法。(4) 专家咨询法。3.现代企业精神的原则。我们北方车辆集团有限公司的企业精神：创新奉献，务实开放。国内外一些优秀企业所具有的企业精神总结一些有：(1) 实事求是精神；(2) 团结协作精神；(3) 开拓创新精神；(4) 牺牲奉献精神；(5) 勇于竞争精神；(6) 艰苦奋斗精神；(7) 爱岗敬业精神；(8) 追求卓越精神；(9) 感冒奉献精神；(10) 超越自我精神。七.企业道德设计。1.企业道德规范体系的设计原则。? 符合中华民族的优秀传统道德。 符合社会公德及家庭美德。 突出本行业的职业道特点。2.确定企业的道德的步骤和方法。第一步，确定企业的行业性质，事业范围，了解本行业组织或其他企业制度的有关职业道德要求，这是设计符合企业特点的道德体系的必要前提。第二步，考察企业的每一类具体工作岗位，分析其工作性质及职责要求，在此基础上分别提出各类岗位最主要的道德规范要求。第三步，汇总这些岗位的道德规范，选择出现频度最高的几条作为初步方案。第四步，根据已经制定的企业目标、企业精神、检查初步方案与已有理念是否符合，有无重复，不符合的要更正，重复则可去掉。第五步， 在管理层和员工代表中征求意见，看看是否最能反映企业事业发展对员工道德的要求，并反复推敲后确定。3.中国企业的道德体系。1） 忠诚。2）无私。3）勤劳。4）节俭。5）团结。6）廉洁。7）自强。8）礼貌。9）遵纪。10）守信。八.企业作风设计1.企业作风设计的“三部曲”。对企业风气现状作全面深入的考察。对企业现实风气进行认真区分。结合企业内外环境，确定独具特色的企业作风。第三篇：企业经营理念设计企业经营理念设计一、企业的经营是品牌的经营品牌经营是企业经营战略的王道。品牌是一个企业成功进行生产经营的重要标志，产品可模仿、管理可复制，惟有品牌文化不可复制，而无法复制的系统才能真正为企业创造竞争优势。在二十一世纪的全球化竞争年代，创建国际品牌无疑是企业参与世界竞争的必由之路，品牌将引领方向，帮助企业在汹涌澎湃的市场汪洋中进行正确的导航，驶向成功的彼岸；品牌将驱动企业的经营战略，有效地进行资源的优化配置，集中于创建强势的品牌。看看哪些百年历史的国际知名品牌，如可口可乐、奔驰等，尽管在尽管全球经济风云变幻，企业的管理者也在更迭，这些品牌依然保持着旺盛的生命力能抵御过各种风浪，为企业赢得一个又一个辉煌。而在竞争全球化的时代，市场上的竞争已不仅是产品的竞争，更是品牌的竞争。在当今日益激烈的市场竞争中，品牌已成为消费者最为重要的购物导向，成为联系企业与消费者的不可缺少的桥梁。在现代商品的海洋中，若没有突出的品牌，很容易就会被这片汪洋大海所淹没，被人遗忘，而杰出品牌则分外引人注意，为人们所青睐。“全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是任何有形资产所不能比拟的。现代化经营管理的核心已经从纯粹的实体经营转移到品牌经营上了。品牌既是企业的标志和根基，也是企业出奇制胜、战胜对手、争夺市场、开辟财源的强大武器。”品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，是形成企业文化的核心，是构成企业核心竞争力的一个基本要素。品牌的竞争力包含企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。 品牌价值不仅能创造实际收益，更是未来创造收益的潜能，也是企业出奇制胜、战胜对手、争夺市场、开辟财源的强大武器。从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。二、企业的运作是资本的运营公司运作，顾名思义，是指如何让一个公司运转起来，生产出商品，创造利润、建立品牌。资本运作，简单的说就是通过投资，让资本不断增值，给投资者带来投资回报。在很多情况下，这两者是密切联系在一起的，两者呈现一种正相关性。从长期来看，良好的公司运作，会带来资本的不断增值，而良好的资本运作，会使公司运作更加规范与健康，两者的共同发展促进，带来经济的良性增长。资本运营是在企业内部形成的以资本效率和收益为核心的、实现资本有效增值的一种经营方式。资本运营必须以核心能力为基础，只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高的同步运行。在商品货币经济中，资本是经济活动得以继续的标志，它存在于经济生活的一切领域中，它总是与社会再生产紧密地联系在一起，通过资本的运营、运作进行资本的积累、集聚与集中，实现资本增殖，企业成长。资本运营不仅仅是融资圈钱，首先目的在于实现资源的优化配置，资本运作，是以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本、生产要素的优化配置和产权结构、产业结构的动态调整，从而实现资本增值最大化的一种经营方式，是企业迅速实现低成本资本扩张的有效方式。资本运营是以追求最大利润或资本最大增殖为目的，把企业所拥有的一切有形的和无形的社会资源和生产要素都视为可以经营的价值资本，通过买卖、兼并、收购、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种优化配置手段，对企业资本进行有效运作，实现企业增值的一种经营模式。国际企业以资本运作做为发展的重要经营手段。企业通过兼并、收购或者重组，迅速巩固或扩大自身的竞争力，并建立起持续发展的企业核心能力。从国际企业的历史来看，资本运作成为已经成为众多企业过去十年来高速发展的必要因素。但是企业的资本运营应以品牌和市场为核心进行资本运作的设计，而不让资本和技术为核心使品牌成为附庸。只有建立在品牌战略之下的技术和产品引进才是持续的、长久的、最大收益的，否则以市场换技术、换产品只能是一厢情愿的梦境。 而建立和培育企业核心竞争力是企业资本运营的核心。资本运作将成为衡量中国企业十年经营成绩的关键。在未来十年里产生和得以延续的领袖企业必将以资本运作经营手段做为成功的重要举措。三、企业的发展是资源的整合。企业资源整合是现代企业成长和扩张的重要途径，是在经济全球化过程中发展起来的一种新的企业组织方式。如并购、联盟、重组都是以资本为纽带的资源整合，企业的内部资源整合则以优化为主，是指针对现有资源，如何发挥它的功能最大化、最优化而言的。包括组织优化、改善公司治理结构、人员优化组合、市场资源优化组合等等。现代一些学者认为，所谓企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。其实可以从更加广泛的角度来理解企业资源凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。企业资源整合是企业发展必不可缺的重要手段，不仅是企业的战术行为，更是一项事关全局的战略举措，要在仔细分析企业的外部环境和内部条件的基础上，对资源整合的方向、策略步骤、实施重点等做出长远的、系统的、全局的规划。资源整合战略的制定因企业的实力、规模、发展阶段和需要的不同而不同。郑州海源营销策划有限公司 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诚信(integrity)、专业(professional)、创新(innovation)2.管理的第一个功课,就是先管好自己.3. 小企业做事，大企业做人4. 永远战战兢兢，永远如履薄冰5. 心有多大，舞台就有多大6. 资源是会枯竭的，文化是生生不息的7. 专业进取，尊爱至诚，锲而不舍8. 坚持诚信，注重业绩，渴望变革9. 沟通从心开始10. 不学习的人，实际上是在先择落后11. 大事讲原则，小事讲风格12. 以人为本，心德为先13. 海纳百川，厚积薄发14. 没有最好，只有更好15. 要有好的灌溉，才有好的成果16. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进17. 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象18. 科技是第一生产力，人才是第一资源19. 塑造人的品质，建立管理根基20. 有一分耕耘，就有一分收获21. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌22. 团结一条心，石头变成金23. 多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执24. 不要小看自己，人有无限可能25. 因为有我，所以回更好26. 态度决定一切，细节决定成败27. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任28. 自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持29. 强化竞争意识，营造团队精神30. 追求客户满意，是你我的责任31. 只有不完美的产品，没有挑剔的客户32. 培育礼仪员工，创造团队精神33. 每天进一步，踏上成功路34. 宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背35. 转变观念转变作风，让企业文化生生不息36. 没有执着力，就没有竞争力37. 杜绝不良思想，发扬优质精神38. 会而不议 议而不决 决而不行 这样的会议是属最浪费的行动39. 找方法才能成功，找借口只有失败40. 行动是成功的开始，等待是失败的源头41. 停下休息的时候，别忘了他人还在前行。42 只有一种失败，那就是半途而废。43 没有人会拒绝你的微笑。44 心若改变，则态度改变;态度改变，则习惯改变;习惯改变，则人生改变。45 会而必议,议而必决,决而必行,行而必果。46 行动不一定每一次都成功，但坐而不行，绝无任何成功可言。47 清清楚楚算帐，明明白白做人。48 以最小的支出，获取最大的收益，是我们不懈的追求。49 博:努力拼搏,纳:纳八方资源,特:成为有特色的ic代理商.50 自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。阅读了本文的人还看了以下的范文：企业文化理念汇总阿波罗企业文化基本理念企业文化理念企业文化核心理念企业文化和服务理念第 27 页 共 27 页