基于平衡记分卡的绩效管理.ppt

基于平衡记分卡的绩效管理,LOGO,胡彬2012年3月,LOGO,主要提纲,战略绩效管理的关键,平衡记分卡及其发展,基于平衡记分卡绩效管理系统的构建,平衡计分卡与绩效计划支持系统设计,战略绩效管理,一、战略绩效管理,（一）绩效的概念及内涵“绩效”是根据英文“performance”翻译而来，在英语中，该单词有“成绩”、“表现”的意思。传统“绩效”主要包含了三层意思：经济、效率与效果。也即所谓的“三E”(Economy、Efficiency和Effectiveness)。经济是指以最低可能的成本供应与采购维持既定服务品质的公共服务。它关心的是投入的数量，而不关注其产出与服务品质。效率是指投入与产出之比例。效果指标通常包括服务的水准、活动的执行的结果与预期的差异。,（二）战略绩效管理战略性绩效管理是指对或单位长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统,并促使企业在计划、组织、实施、控制的管理循环中不断调整和改进以达到战略目标。,战略目标与绩效管理的联系宏观与微观的关系整体与局部的关系目标与实施的关系,（三）国内基本医疗卫生服务绩效管理实践与发展近年来，随着我医药卫生体制改革政策框架的逐步明确，各级政府在关注基层卫生机构经费保证机制建立的同时，也开始了对基层卫生机构如城市社区卫生服务机构和农村乡镇卫生院、村卫生室等开展绩效评价的尝试。,中英城市社区卫生服务与贫困救助(UHPP)项目对城市社区卫生服务机构进行了以评价医疗救助机制实施的效果为主要目的的绩效评价，建立了城市社区卫生服务机构评价体系。上海等地运用平衡记分卡对社区卫生服务机构进行绩效评价等。,卫生项目对贫困地区农村乡镇卫生院的绩效评价进行了有益的探索，开发了一套初级卫生保健机构绩效评价体系和相应的测量工具。该体系从服务效率、人均受益量、成本效果、功能实现、服务质量和发展潜力六个维度提出了75个三级指标。广东、浙江、上海、江西等地均围绕农村卫生院的绩效评价，建立了相关的评价指标和工作机制，积累了一定的经验。,乡镇卫生院绩效评价，根据其目的可以分为三类第一种是对管理的效果进行评价，了解政策措施对乡镇卫生院的运行产生的影响；第二种是为了了解乡镇卫生院的基本情况，为资源配置提供参考依据；第三种是为了满足内部管理需要，为了改革薪酬分配而进行的绩效评价。,由单一绩效评价向综合绩效管理发展。关注的视角由医院的资源利用和质量逐步转向关注病人需求和服务结果；由重视机构的经济效益逐步向重视机构的社会效益、病人满意度和员工满意度转变。由定性评价向定量评价发展。我国的乡镇卫生院的绩效评价研究方法也由定性评价向定量评价转变，指标体系向简单化发展，指标数量由原来的大而全向少而精方向发展。如卫生院岗位量化计分考核和村医服务工分制等。,LOGO,二、战略管理的关键执行力,如何实现战略的精确制导目标与责任,如何提升战略执行的愿力理想和积极性,如何提高战略执行的能力员工素质,提升执行力的三关键要素,目标与责任,这是战略执行的一个首要问题。必须明确战略目标。将战略转化为行动。一是要将战略具体化。包括将发展战略转变为每一部门的具体工作计划，同时要有明确的财务预算保障。以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源配置。二是要建立责任机制。这种机制可以通过绩效变革来实现。,执行愿力,所谓愿力，实际上是如何让员工愿意做事，提高他们实现战略目标和自身目标的积极性与主动性，它是战略执行力第二个构成要素。员工在愿意与被动两个不同状态下，其执行效果肯定会有很大差异。因此，要实现战略的精确制导必须解决员工执行愿力的问题。,解决执行愿力有两种方法一是将集体利益与个人利益挂钩。可以通过与战略绩效相衔接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决。因为个人收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，当这些利益与集体一致时，员工的积极性必然会被调动起来，从而产生执行的动力。二是企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。特定条件下，它比物质激励更加有效。,执行能力,组织能力可以根据实现目标的需要，通过组织管理流程的优化与组织管理架构的重新设计来实现。个人能力可以通过加强单位人才队伍建设来提升。这里包括管理人员能力提升和业务技术人员能力的提升。随着事业的发展和社会的进步，许多单位的发展都面临人才队伍能力的提升。人才梯队建设和人力资源发展规划是提高执行能力的一个十分重要的，也是贯穿事业发展始终的主线。,传统的绩效考核,在平衡记分卡发明以前，几乎所有的企业都是采取单一的财务性指标进行考核。在医疗卫生机构中，大多数绩效考核都是与业务收入挂钩，按收入比例提成的分配方式。主要弊端在于：财务指标仅能衡量过去的经营活动结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导未来发展方向；财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，急功近利，忽略长期发展基础的充实。不重视非财务指标的评估，致使竞争力下降。,20世纪90年代后，质量管理被重视，很多质量认证在企业兴起，同时也在医疗机构兴起。一场场“质量认证抽风运动”在中国大地掀起。但仅靠质量和财务指标同样不能全面促进企业绩效的提升。追求质量认证的公司很快发现，它并不是包治百病的灵丹妙药。此后，一些公司开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的管理模式，建立客户关系管理体系；一些公司选择流程再造，提高管理效率；一些公司重点强调人力资源管理,LOGO,三、平衡记分卡及其发展,什么是平衡记分卡,在质疑和包容中发展,基于平衡记分卡绩效管理的作用,什么是平衡记分卡,1990年，哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫.P.诺顿，在总结了十几家绩效管理处于领先地位公司的经验基础上，推出了平衡记分卡管理方法，并在全球得到广泛应用。平衡记分卡的基本模板是从财务、顾客、内部运营、学习和发展四个互为关联的维度来平衡定位与考核公司各个层次的绩效水平的。平衡记分卡使企业发展战略成为了管理的核心，它以一种简单、一致的方法，描述了企业的战略，并将其在公司各个层面展现出来。,首先，通过战略地图对企业的总体战略进行描述，其次是通过平衡记分卡来对战略的各个部分进行更为详细的描述。从而使战略规划变得具有操作性。此外，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标、质量指标或其他指标的局限性，通过平衡记分卡向公司各管理层传达未来业绩的推动要素，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的作用来实现新的价值。,财务维度：反映运营成本，实现投入最小化和产出最大化的目标。关注投资者的需求。顾客维度：反映外部利益相关者的需求，实现外部利益相关者的利益最大化。关注利益相关者的需求。内部运营维度：反映内部运营的优势，促进内部运营和管理优化，提高内部运行的质量和效率。关注管理者对质量和效率的需求学习发展维度：反映单位发展的潜在能力，为未来发展，实现战略目标奠定基础。关注员工的需求。以上四个维度是相互关联，互为补充的，必须充分考虑四个方面的绩效，才能实现既定的战略目标。,平衡记分卡四维度,平衡计分卡的发展大致可分为萌芽、理论研究、应用推广三个时期萌芽期Analogdevice(ADI)公司早在1987年就进行了平衡计分卡的尝试。ADI每5年进行了一次战略方案调整，在制订战略方案的同时，检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的问题一样，“制订战略方案”被当在一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司日常生产经营中得以执行。,ADI公司绩效管理表,1987年，ADI公司又开始了战略方案的调整。与以前不同的是，这次的战略方案制订，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制订的过程，还要更加注意战略实施。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大变化，他们摒弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制订战略的过程中，公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司使命、价值观和愿景下，根据上利益利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了几个重点的战略主题。,为了确保战略目标，特别是重点的3个战略主题目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP。在该项目进行了的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标、内部生产流程指标和新产品开发（革新）指标。卡普兰在参与该公司作业成本法的推进过程中发现了ADI的平衡记分卡，并将其理论化和文本化，推广到世界。,理论研究时期卡普兰在发现了ADI公司的平衡计分卡后，与复兴全球战略集团总裁诺顿开始了平衡记分卡的理论研究。1990年，美国的复兴战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发。诺顿为项目经理，卡普兰为学术顾问，参加此次项目开发的有通用电气、杜邦、惠普12家著名的公司。项目小组在对ADI公司记分卡深入研究的基础上，将公司绩效考核扩展、深化，并命名为“平衡记分卡”，建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、顾客、内部运营、学习发展。1992年初，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡记分卡驱动绩效指标的论文。很快受到企业界的关注。,推广应用时期1993年，平衡记分卡延伸到企业战略管理系统后，平衡记分卡开始得到全球企业界的接受和认同，同时平衡计分卡还延伸到了非营利性的组织机构中。到1997年，美国500强企业已有60%实施了这一方法。1993年，美国政府通过了政府绩效与结果法案，目前，美国联邦政府各部门、大部分州政府都建立和实施了战略绩效管理。1996年和2001年分别出版了平衡记分卡和战略中的组织两部专著。此后，还出版了战略地图和组织协同两部著作。,在包容和质疑中发展,自平衡记分卡诞生以来，经历了与当今主流的几种战略绩效管理工具的理论交锋与融合，并得到了不断的发展。当今主流的战略绩效管理工具主要包括利益相关者理论、EVA理论、目标管理理论（MBO）、关键业绩指标法（KPI）等。,LOGO,平衡记分卡与利益相关者理论,平衡记分卡与EVA,平衡记分卡与目标管理,平衡计分卡与KPI,平衡记分卡与利益相关者理论利益相关者学派认为，企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享。这些团体或个人包括：出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等，它强调利益相关者价值最大化近年来关于客户价值最大化和员工价值最大化的观点都属于利益相关者学派的延伸。,利益相关者学派质疑平衡记分卡的理由是：无论现在还是将来，对于企业而言，能否获得长期生存繁荣的途径是考虑和满足所有重要利益相关者的需求。而平衡记分卡（BSC）仅仅关注到了两到三个利益相关者，仍然缺乏长期生存和繁荣的必要条件。因此，BSC不应存在放之四海皆准的所谓“四个维度”模板，四个维度不能完全、充分地描述、解释企业的战略。,对于这种质疑，平衡计分卡的作者认为，其四个维度是在广泛的应用中被证明有效的，四个维度可以看成一个样板但这四个维度不是紧身衣，利益相关者的利益只要对单位战略成功是重要的就可以被纳入平衡计分卡。关注多个利益相关者的利益最大化，是管理的一种发展趋势。这种质疑从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。丢掉紧身衣的平衡计分卡不再局限于所谓的“四个维度，四个平衡”。,平衡记分卡与EVAEVA（即经济增加值）是20世纪90年代末期的一种广泛传播的绩效评价方法。EVA的计算公式是在减除资本占用费用后，企业经营所产生的剩余价值。它充分考虑了带来企业利润的所有资金成本。在发展过程中，EVA已经不仅仅是企业绩效评价的指标，它已发展成为一个企业管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理论。,其对平衡记分卡的质疑是：平衡记分卡通过20多个与组织战略紧密相关的指标，同时反映过去和未来的预期表现，要求企业的每一个人必须理解他需要做什么，并将表现如何与其奖惩挂钩。但在没有一个整体的目标和价值判断时，这种决策无法做出合理的选择。此外，平衡记分卡的多个指标间存在相互矛盾的地方，如在追求质量美誉度时，就会与成本控制的目标相违背。如果没有一个终极战略目标，在发生美誉度指标与成本控制指标冲突时，企业将无法权衡哪一个更重要。此后，在一些集团的平衡计分卡中出现了一个财务指标：EVA。,平衡计分卡与目标管理目标管理的创造者是著名的管理大师彼得.德鲁克。经过几十年的实践，目标管理法已成为一种成熟的管理模式，在各行业中广泛应用。目标管理最重要的是将绩效考核与绩效管理区分开来。将管理循环的理论与目标考核结合起来，建立了“明确目标、动态反馈与指导、期末考核、激励回报”四个绩效管理循环。,平衡记分卡推崇者认为目标管理有三方面的缺陷。一是目标管理缺乏战略思维，它要求企业员工将目标集中在少数几个点上，而战略最重要的几个关键面却没有得到充分的体现；二是只注重纵向的目标分解，而没有注重横向目标的协调与统一；三是传统MBO一年一到两次的考核，难以做到动态的管理。,而MBO推崇者则认为平衡计分卡操作太过复杂，对于管理基础比较低的企业难以适用。事实上平衡计分卡的战略思维与目标管理中的绩效管理循环在企业中都得到了应用，促进了企业的发展。,平衡记分卡与关键业绩指标法（KPI）关键业绩指标法又称为战略KPI法，与平衡计分卡一样，KPI也要求把绩效指标与企业战略相衔接。其精髓是它提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩。就是指针对一定时期和一定阶段企业战略上要解决的最重要的问题设计管理指标。平衡计分卡的推崇者认为，尽管KPI也是将绩效指标与企业战略挂钩，但KPI没有考虑各个指标间的因果、逻辑关系，从而形成相互支持、相互依赖的指标体系，因此，显得杂乱无章。,KPI的实践者认为，这不是其理论原理和操作技巧的原因，而是操作的人没有了解KPI操精髓，把KPI变成了毫无逻辑的推导过程。战略KPI中有一个非常有价值的管理工具，即KPI价值树模型，目前已从单一的“财务价值树”发展成为“财务与非财务相结合的价值树”，实际上就是一个强调因果逻辑关系的分析工具。两种理论的交锋，事实上促进了平衡记分卡运用中，除强调指标间的因果逻辑关系外，更注重运用价值树分析方法去选择评价指标。,发展后的平衡记分卡,经过理论交锋与实践，整合后的平衡计分卡包含了以下五个方面的重点内涵。1、以战略为源头，强调其“平衡”的特性。传统的战略决策工具及战略地图为我们分析、描述企业战略提供了一个有效的平台。首先，战略KPI价值树模型为进行战略地图绘制提供了支持；其次，KPI指标检视与解释等操作工具是对平衡记分卡的有效补充。,五个重点内涵和五个重要作用,2、具有行业、企业及不同战略模式的适应性。利益相关者理论为平衡记分卡维度设计提供了理论帮助，其核心思想是：企业要实现股东利益最大化，必须满足重点利益相关者的期望。因此，战略绩效指标的设定必须围绕重点利益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。,3、绩效需要持续的循环改进。引入目标管理的精髓，在绩效的实现中强调计划制订、指导与反馈、考核评价、激励与回报四个关键的循环，帮助下级不断提升绩效，从而实现整体绩效目标。4、注重部门与员工层面责任的落实。在部门与员工层面绩效指标的选择上，不应为“固有的维度”所束缚，应该以部门指标或上级指标落地为主。强调员工指标与部门或上级指标的相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。,5、着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。平衡记分卡除了着眼于整体的人力资源管理成果外，还应当站在员工的角度来设计。应当把员工的学习发展计划制定和学习计划落实的效果纳入平衡记分卡中，从而形成对平衡计分卡中学习发展维度的有力支撑。,基于平衡记分卡绩效管理的作用,1、促进企业或单位主动检讨其发展战略，并将发展战略与绩效管理连接起来首先，基于平衡记分卡的绩效管理会促进企业或单位主动对自身使命、价值观、愿景进行检讨，从而明晰其战略目标。其次，战略绩效管理体系能将明晰后的战略目标与企业或单位各层次与各环节的绩效紧密联系起来，通过行动计划的制订来确保实现绩效指标的资源有效配置。,第三，战略绩效指标体系中的绩效管理循环可以持续地对企业或单位各层面的绩效实施指导、反馈、监控、调整，确保战略目标的实现。第四，通过考核评价结果的运用，将其与薪酬、个人职业发展等政策有效结合，从而激励全体员工提高实现目标的积极性、主动性和创造性。,2、促进企业或单位实现利益相关者的满意基于平衡记分卡的绩效管理的首要目标是实现重要利益相关者的价值，并使其达到最大化。利益相关者理论要求企业或单位从利益相关者的角度考虑战略主题、调整战略地图的维度、设置绩效指标。促进企业或单位自觉地去关注利益相关者的关注点，使利益相关者满意。,3、促进企业或单位改善内部运营组织管理模式、供应链管理、质量管理、研发创新、服务能力提升等内部运营问题是实现内部规范化运营的关键和难点。事实上很多企业或单位都在上述领域中进行不断的探索和变革，但由于变革的目的和配套支持系统的不健全，这种变革往往变成了一场没有最终结果的“管理抽风运动”，而基于平衡记分卡的战略绩效管理的实施能够有效的避免这一现象的出现。,战略绩效管理通过战略目标的分解，可以促进企业或单位内部以战略目标为导向，自觉地关注内部运行体系的效率，并进行必要的改革，以适应战略目标的要求。同是，通过外部的日常指导、反馈、考核引导企业或单位内部各部门及员工的行为，促进内部运营的改善。,4、充分调动员工的积极性和主动性战略绩效管理将绩效与薪酬等相关激励因素连接起来，从而调动员工的积极性和主动性。根据马斯洛的需求层次理论，针对员工不同层次的需求，可以从生存、安全、社会交往、自尊和价值实现五个层面的需求上寻找激励方案，从而通过满足自身需要的驱动力，来调动员工的工作积极性和主动性。,5、能促使内部员工加强沟通，创造良好的组织文化内部沟通障碍是众多企业和单位影响发展的普遍现象。战略目标的实现是由各部门流程绩效驱动的，而实际动作中存在很多跨部门的流程存在，由于传统职能组织分工，会使每一个个人从部门的视角去年待、处理问题，就必然造成了部门间的冲突，形成“部门壁垒”。,平衡记分卡各强调各维度和指标间的内在逻辑联系，使各部门除了考虑纵向的绩效指标外，还需要考虑横向的绩效指标的实现，没有部门间的配合与协作，这些指标是很难完成的，为服从和服务于总体战略目标，各部门间必然会加强沟通、协作与配合，长期坚持下来，就会帮助企业或单位形成开放的、重沟通的组织文化,成功实施基本平衡记分卡的绩效管理的基本条件,基于平衡计分卡的绩效管理实施的步骤,基本平衡记分卡绩效管理系统建设的基本原则,四、基于平衡记分卡绩效管理系统的构建,基本平衡记分卡绩效管理系统建设的基本原则,1、基于战略目标，自上而下的描述、分解、编制绩效计划2、着眼于战略实现和绩效提高，而不仅仅是评价。3、着眼于多部门配合实施，而不仅仅是绩效管理部门和人力资源部门的事。4、必须与个人回报明确起来。5、着眼于员工的学习发展，而不仅仅是当前的利益实现。,成功实施基本平衡记分卡的绩效管理的基本条件,1、全面预算管理的支持2、薪酬等激励回报机制的支持3、内部流程的优化4、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持5、内部人员的支持与配合（人员积极参与、合理受权、主动与下级沟通，做好思想工作）,基于平衡计分卡的绩效管理的实施步骤,（一）前期准备组建推进团队编制推进计划，包括活动内容、责任人、完成时间进度安排、产出成果四个方面，必要时可加上经费预算。改革前的调查（问卷和访谈方式为主）进行前期宣传动员，组织培训学习收集所需资料，包括战略目标、财务信息、业务信息、质量信息、员工素质信息、基础设施设备信息、相关利益者信息等多种信息。此外，单位组织结构框架图、部门职责、人员岗位职责也是十分重要的信息资料。,（二）构建平衡计分卡，编制绩效计划1、绩效计划。绩效计划需要通过三个载体来体现平衡计分卡，它体现的是整体战略目标的主要几个方面。单项行动计划，它是支撑平衡记分卡某个方面战略目标实现的具体行动。绩效考核表，它是对单项行动计划结果的衡量指标。实际实践中往往将三个表合为一个绩效考核表来实现。,2、平衡计分卡与绩效计划编制流程绘制战略地图。根据前期收集的信息分析，通过讨论确定的战略目标将战略目标转化为绩效计划。包括考核指标和分解到各责任人或部门的分解指标。指标的选择可采用SMART方法，选择KPI指标。,构建平衡计分卡。根据各部门职能对战略目标进行分解，并选出KPI指标后。请各部门和责任人共同讨论确定本部门的考核指标和指标值，为实现战略目标而权衡各部门的指标和指标值。编制员工个人绩效计划。根据岗位职责确定个人KPI指标和制定个人学习发展计划。这项工作的前提是梳理明晰的岗位职责和岗位任职资格体系。,战略分析与绘制战略地图,战略分析包括外部环境分析和内部价值链分析。主要战略分析工具有波特五力分析、利益相关者分析、SWOT分析等五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。,SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。,PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、技术因素（technological）、社会因素(Social)、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。,绘制战略地图需要注意的事项,（1）将战略主题转换为可量化或可评价的指标（2）寻找支持战略主题并具有因果关系的指标。对筛选出的指标从财务、顾客、内部流程、学习发展四个维度进行逻辑分析，寻找因果关系链，并绘制战略地图。这是平衡记分卡与KPI法的重要区别。这样可以通过相互支持、具有因果逻辑关系的指标直接反映企业或单位的战略意图。转句话说就是用指标来描述战略。（3）反映战略主题的指标一般是滞后/结果性的指标。（4）进行指标检视。在指标检视表中用七个原则对筛选的指标进行检查。,战略地图示意,战略地图解释表通过战略地图解释表对战略地图进行解释，明确衡量指标、时间进度、支持计划、责任人。指标解释表指标解释是指对每一个筛选后的KPI指标设置的目的、意义、计算方法、来源、考核频度进行解释，让各部门或员工明白这些指标的利用方法。由多个指标解释集合在一起就形成了一个指标库，可以方便地调用、调整这些指标。,编制年度平衡分卡和绩效合同的五步骤这里主要的任务是将各种行动计划与平衡记分卡相衔接，使这些行动计划成为支持战略目标实现的实际行动。行动计划与预算相连接。没有资金支持的行动计划是不能实现的，也是无用的计划。一般情况下各部门或下级单位的行动计划资金预算汇总后，会大于总的资金预算，在有限的资金总量下以确保战略目标实现的关键行动计划为原则，对行动计划进行总的调整，正是平衡记分卡在现实实践中的关键所在。,某部门年度目标与计划表某单位绩效合同,（三）建立分级平衡记分卡并编制绩效计划,1、部门指标体系设计部门指标设计时要关注“内部利益相关者”。即各部门的利益需求，以实现部门利益与战略目标的一致性。可以通过部门需求分析表，将各部门对其它部门的需求填入表中，进行分析和汇总，从面找出最主要的部门需求。2、部门指标设计步骤与方法。与单位层面的步骤和方法基本一致。这里需要注意的是上级分解指标应与部门职能推导出的指标相匹配。可以运用指标分析矩阵表来帮助完成。,五、基于平衡计分卡的绩效计划支持系统设计,平衡计分卡与绩效计划在实际操作中往往会遇到一些直接制约其实施的客观问题。一是工作流程不清晰。二是部门职责和岗位职责不清晰。三是任职资格体系未建立。这三个问题会使平衡记分卡和绩效计划难以得到落实。不知道战略指标哪个部门？该分给谁？因此，必须根据单位的使命、战略主题来重新梳理组织架构，清晰界定部门职能，明确岗位职责和个人任职资格，才能确保战略主题和任务得到有效的分解，逐层落实到部门和个人。,（一）流程优化与组织架构梳理为什么要优化流程和梳理组织架构：单位的组织架构与绩效管理应当从流程的视角来看待。在传统的以职能组织为中心的管理模式下，由于流程隐蔽在组织架构背后，从而使得单位的所有人员都从职能而非流程的视角去看待单位的运作。在这种情况下，根据战略目标分解到部门的KPI指标和个人的KPI指标，虽然能够解决单位、部门和个人目标的逻辑关联性，但还是不能解决部门与部门、员工与员工之间的协调问题。,当我们从战略目标出发，以流程作为管理的基点，在单位平衡记分卡的设计层面就进行流程分析，从流程动作的时间、成本、风险、数量和质量等几个维度设置出流程指标，并将其与价值树分析模型连接起来，根据流程来设置部门职能时，就会拓展部门负责人和员工的视角，让他们知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至整个单位的整体动作会产生什么样的影响，以及在别的部门或员工主导的流程中自己应当担当什么样的协作角色。,流程优化与组织架构梳理的主要步骤流程与组织现状调研流程识别、规划与组织架构设计（二）进行职位分析，明晰岗位职责并建立任职资格体系，为分解任务奠定基础。职位分析明确各职位的权力和界限建立岗位职责明确各岗位的任务任职资格体系对各职位、岗位的基本胜任条件作出规定,谢谢,Thankyou,LOGO,