呼叫中心运营管理.ppt

3-1,呼叫中心运作管理绩效管理chapter5,3-2,绩效考评【学习目标】1.掌握绩效考评的含义；2.掌握绩效考评方法的优缺点和使用范围；3.理解绩效考评方案的设计要求和设计内容；4.了解绩效考评实施中影响结果反馈的因素和解决对策。绩效考评是人力资源管理的中心环节，一个组织在任用一个员工、安排他一定的职务以后，作为管理者，还要检查其履行职责和完成任务的情况，并根据他的表现给予相应的奖惩。因此,3-3,只有对员工绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，激发员工的创新精神，改善员工的工作方法，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。这样看来，学习和掌握人力资源绩效评估的原理、方法和程序非常重要。本章首先对绩效考评进行了概述，阐明了绩效考评的含义、特点和作用，归纳分析了绩效考评的原则和程序；其次介绍了绩效考评体系，介绍了绩效考评的方法、优缺点、列出了绩效考评中典型的主观评价错误，指出了影响考评结果的主要因素，对绩效考评的反馈内容,3-4,绩效的含义工作绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，员工的工作绩效是其自身各项素质在具体时空条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。企业通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，并据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能，对绩效的考评具有监控功能。2.绩效的特点(1)多因性,3-5,绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一因素决定的，要受许多客观因素的影响。现代科学技术与心理学研究表明，员工的绩效主要是受能力、激励、机会和环境这4个因素的影响。1）能力是指员工工作技巧与能力水平，取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。2）激励是指员工的工作积极性。3）机会具有很大的偶然性。4）环境首先是指企业内部的客观条件。（2）多维性。多维性是指一个员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面。（3）动态性。动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境,3-6,的变化而处于动态的变化之中，随着时间的推移原来差的可以变好，原来好的也可以变差。7.1.2绩效考评的含义1绩效考评的定义和类型（1）绩效考评的定义。绩效考评又称为绩效评估，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。（2）绩效考评的类型。1）品质导向型。2）效果导向型。3）行为导向型。4）综合型（总体型）,3-7,绩效考评是人力资源管理的中心环节，为各项人事决策提供客观依据，同时能加强组织的团队建设、提高管理效率。其主要作用有：（1）为员工薪酬管理提供依据。（2）为决定员工将来的任用提供依据。（3）为员工培训提供依据。（4）能帮助和促进员工自我发展。（5）能促进组织的团队建设。3绩效考评的功能绩效考评作为一项重要的人力资源管理职能，功能广泛，覆盖面强，主要可以归纳为4类,3-8,（2）沟通功能。（3）培训功能。（4）激励功能。7.1.3绩效考评系统1绩效考评系统的组织部分绩效考评是一个系统的过程。在这个系统中，不仅包括应用某种方法考评员工的工作绩效这一核心过程，而且还包括企业文化、企业战略以及人力资源政策对考评的影响等方面，同时把考评结果的反馈这一较孤立的环节与员工培训与,3-9,开发紧密联系起来。（1）定义绩效。（2）考评绩效。（3）反馈绩效。2绩效考评系统的要求（1）敏感性。（2）效度。（3）信度。（4）可接受性。（5）实用性。,3-10,绩效考评方法的分类（1）按时间划分。可分为定期考评和不定期考评。定期考评又可分为半年期、一年期、二年期、三年期不等。（2）按内容划分。可分为工作态度考评、工作能力考评、工作绩效考评、综合考评等。（3）按目的划分。可分为例行考评、晋升考评、转正考评、评定职称考评、培训考评、对新员工进行考评等。（4）按考评对象划分。可分为对员工考评、对干部考评。对干部考评也可以分为对领导干部的考评、对中层干部的考评和对一般管理人员的考评。（5）按考评主体划分。可分为上级考评、自我考评、同事考评、专家考评和下级考评，以及,3-11,综合以上各种方法的全方位考评。（6）按考评形式划分。可分为口头考评与书面考评，直接考评和间接考评，个别考评和集体考评。（7）按考评标准的设计方法划分。可分为绝对标准考评和相对标准考评。7.2.2绩效考评的基本内容1德德指人的政治思想素质、道德素质和心理素质。德是一个人的灵魂，它决定了一个人的行为方向和行为的强弱以及行为的方式等。德的标准并不抽象，而是随着不同时代、不同行业、不同层级而有所变化。在改革开放的今天，德的一般标准是坚持党的基本路线，坚持集体主义价值观,3-12,德，遵纪守法等。2能能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。能力不能抽象地、孤立地存在。因此，对能的考核应以素质为依据，结合他在工作中的种种具体表现来判断。能包括一个人的动手操作能力、认识能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，其能的要求应有不同的侧重。3勤勤指勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。在这里，需要说明的是，不能简单地把勤理解为出勤率，出勤率高虽然是勤的一种表现，但并非内在,3-13,责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。因此，人力资源管理的考勤工作应改变原有的停留在表面的考勤，将形式上的考勤与实质的工作评价相结合，重点考核其敬业精神。4绩绩指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量、效益之间，经济效益与社会效益之间，都是对立统一的、辩证的关系，在考核和评价员工的绩效时，应该充分注意到这一点。对不同职位，考核的侧重点应有所不同，但效益应该处于中心地位。在考“绩”时，不仅要考核员工的工作数量、质量，更要考核他在工作满足社会需要所带,3-14,7.2.3确定考评方法应遵循的原则一般来说，确定一种考评方法应遵循以下5种原则：最能体现组织目标和考评目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；考评方法相对比较节约成本；考评方法实用性强，易于执行；能比较客观地评价员工工作。7.2.4工作行为评价方法和工作成果评价方法1工作行为评价方法（1）主观评价体系。,3-15,位员工为组织的成功所做的贡献大小。因此，这一目标必须是可以衡量和可以观测的。目标管理中的目标制定要符合SMART原则：1）S（SpecificResults）表示规定一个具体的目标。2）M（Measurable）表示目标可以用数量、质量和影响来衡量。3）A（Accepted）表示设定的目标应该被管理人员和员工双方接受，这意味着目标水平不能过高，应该让员工能够接受；同时，目标水平也不能过低，应该让管理人员也能接受。换言之，对于员工而言，这一目标应该具有挑战性，同时又是可以通过努力来实现的。4）R（Relevant）表示设定的目标应该与工,3-16,单位的需要和员工前程的发展相关。5）T（Time）表示目标中包含一个合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果。7.3绩效考评方案的设计与实施7.3.1绩效考评方案的设计要求考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计绩效考评方案要在企业实际情况的基础上应用绩效考评的理论和方法进行精心设计。一个良好的绩效考评方案需要满足下列要求。1考评标准要具有明确性2考评内容要具有全面性,3-17,3考评方法要具有适用性4考评者要具有公正性5考评结果要具有公开性7.3.2绩效考评方案的设计内容1制定考评计划2技术准备（1）考评标准的准备。（2）选择或设计考评方法。（3）培训考评人员。3收集资料信息绩效考评结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为考评基础的信息必须真实、可靠、有效。随时收集并形成制度，这是最基本,3-18,考评方法要具有适用性4考评者要具有公正性5考评结果要具有公开性7.3.2绩效考评方案的设计内容1制定考评计划2技术准备（1）考评标准的准备。（2）选择或设计考评方法。（3）培训考评人员。3收集资料信息绩效考评结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为考评基础的信息必须真实、可靠、有效。随时收集并形成制度，这是最基本,3-19,（1）生产记录法。指生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等均按规定填写原始台账。（2）定期抽查法。指由专职人员定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，并做好详细记录。（3）考勤记录法。指出勤、缺勤及原因以及是否请假，均一一记录在案。（4）项目评定法。指采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。（5）减分抽查法。指根据工作要求、工作规范规定应遵守的项目，制定出违反规定的扣分办法，逐日或定期进行登记。,3-20,效度差就是考评结果的准确性差，无关信息被纳入，而有关的信息却被忽略。2影响考评结果的主要因素（1）考评者的判断。（2）与被考评者的关系。（3）考评方案的设计。（4）考评的组织条件。3绩效考评中典型的主观评价错误（1）首因效应。（2）趋中效应。（3）晕轮效应。（4）近期效应。,3-21,效度差就是考评结果的准确性差，无关信息被纳入，而有关的信息却被忽略。2影响考评结果的主要因素（1）考评者的判断。（2）与被考评者的关系。（3）考评方案的设计。（4）考评的组织条件。3绩效考评中典型的主观评价错误（1）首因效应。（2）趋中效应。（3）晕轮效应。（4）近期效应。,3-22,2）与被考评者探讨取得如此绩效的原因。（3）告知奖惩情况。（4）表明要求与期望。3反馈面谈所应遵循的原则反馈面谈要达到沟通交流考评信息的目的，又经常带有指出下级不足、促使其改进绩效的目的，而且通常会与随后的奖惩决策有联系。因此，要想做好这种敏感的反馈面谈工作，必须遵循以下原则：（1）反馈内容要具体，避免无针对性（2）反馈要保持双向沟通，鼓励充分参与讨论，探讨解决问题的方法。（3）反馈方法要因人而异。（4）反馈要经常进行。,3-23,反馈面谈中应注意的典型情况（1）对优秀的下级。（2）对与前几次考评相比未有明显进步的下级。（3）对绩效差的下级。（4）对年龄大、工龄长的下级。（5）对过分雄心勃勃的下级。（6）对沉默内向的下级。（7）对爱发火的下级。,