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第六章员工培训十年树木百年树人,教学重点,员工培训概述员工培训定义员工培训意义员工培训内容员工培训种类员工培训流程员工培训的需求分析员工培训的计划制定员工培训项目实施（方法与原理）员工培训项目效果评估,学习参考,相关网址,一、员工培训概述1、培训的定义,狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。,企业需要培训员工吗？,松下幸之助论培训,一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。,成功企业的培训经验,国外2002年5月，美国财富杂志评选出最适宜工作的100家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。100家公司中，有53家公司提供内部大学课程。摩托罗拉格言：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化西门子：重视新人的导入计划微软：打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训保洁：全方位，全过程的培训宜家：培训每时每刻，随时随地国内春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学,2、培训的意义和重要性,培训可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求培训可以提高员工的工作能力，提高员工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失和责任事故培训作为激励的重要手段之一，增加员工对工作的满足感面对变革，培训更能使员工加强对变革本质的领悟，发现自身的潜力，重塑自己的未来，增强信心,二、员工培训种类,员工职业生涯发展培训新员工入门和上岗培训员工上岗后的适应性培训员工转岗的培训专业技术人员培训管理人员培训员工退休前培训员工的专门项目培训转变观念的培训专项技术培训专项管理的培训,在职培训,受训者被期望通过对熟练员工进行观察和提问来学习相关的工作。这种方式可能使受训者因此而接触到一些有用的东西，但这种类型的培训不会使员工得到完整的工作技能受训者害怕提问，结果就不能充分理解每项任务的原理和方法同样，他可能没有机会观察到工作中可能遇到的各种不同的情形他也不可能有实践或反馈的机会,IBM的“mentor”训练营,了解IBM的内部工作方式。员工要知道自己的部门职能，跟那些别的部门打交道。了解IBM的产品和服务。IBM的产品广泛，种类繁多，对企业产品的了解是以后工作的基础。了解IBM的销售与市场，主动进行一些销售技巧的培训。职业素质培训。包括团队工作和沟通技巧。,工作指导培训,工作指导培训开始于工作分解，即分步骤列出应如何工作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点的描述。所谓关键点，就是帮助工人有效而安全地执行任务的建议。使用工作指导培训时，培训者首先讲解并演示任务，然后让受训者一步步执行任务，必要时给予纠正性反馈。一旦受训者连续两次执行任务而无需提出反馈时，培训结束。该方法对于教导受训者如何执行相对简单并可以一步步完成的任务非常有效。,讲授法,讲授法是被动的学习方法，只注重对学习者的单向沟通。学习者没有机会对材料加以澄清。讲授法一般不能赢得并保持学员的专心。本方法适用于以简单地获取知识为目标的情形。,案例法,要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例。案例一般没有正确或错误答案，因此运用这种方法的目的在于教会受训者如何发现潜在的问题，并提出切实可行的行动方案。但运用这种方法，会导致受训者缺乏直接指导，并且受训者得不到练习技能的机会。,角色扮演,受训者自发地面对面表演出这种人际互动关系。这种方式最常用于教授人际技能和推销技巧。角色扮演让受训者有机会实践所学到的技能。,行为模仿,与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某些角色，表演出某种情形。区别：行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法。行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。,其他培训方法,电脑化培训视频培训互动式视频培训室外培训项目游戏,E-training独具的优势,高效便利成本的降低极高的灵活性省却寻找培训教师，安排上课计划的麻烦，满足对不同熟练程度的员工多样化的教育需要手段的创新学习模式灵活选择，信息资源多样丰富,IBM将e-learning与传统授课结合,分布于全世界50个国家的30，000名经理人参加basicblue训练课程的有4，000名学员采用新方法培训后，培训成本由原来25，000，000美元，降为10，000，000美元,拓展训练（OUTWARD-BOUND）,团队建设领导才能新员工拓展客户关系挑战极限,员工培训内容框架,我国企业员工培训实践的迷思之一,不知道为谁培训企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。,我国企业员工培训实践的迷思之二,不知道培训谁企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。,我国企业员工培训实践的迷思之三,不知道为什么培训有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。,我国企业员工培训实践的迷思之四,不知道培训什么对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。,科学的培训流程是什么？！,三、员工培训流程,培训需求分析培训计划的制定培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价,我们目前在哪里？我们要达到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？,1、培训需求分析,Itsmoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright.彼得德鲁克,组织层面培训需求分析,组织分析主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去组织分析的信息来源组织目标和公司计划人事统计退离会见向高层经理咨询产量、质量和业绩数据部门布局变化财政预算,工作（任务）层面分析,目的决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。与工作分析不同确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。可采用的方法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法,个人层面培训需求分析,目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。可采用的方法绩效评估会谈调查表考察工作抽样,2、制定培训计划确立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。制订控制措施决定评估方法,培训目标的制订,培训课程欲改善学员的何种知识技能？此知识技能必须达到的绩效水准为何？学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？此知识技能的迁移目标？,某企业举办文书处理word2000的培训课程之目标制订,培训课程结束时（学习目标），学员必须能操作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期末实际操作评估时（表现情境），得到75分以上的成绩（绩效水准）。培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标），学员于执行文书作业时（表现情境），能运用课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水准）。,3、培训项目的实施,遵循合适的学习原则选择合适的培训方法选择合适的迁移原则,运用合适的原理,考虑成人特点激发学习动机注意学习高原充分与人沟通运用三人学习法,成人学习特点,Tohearistoforget我听我忘Toseeistoremember我见我记Todoistoknow我做我悟,培训中的皮革马利翁效应,时间,技术水平,学习平台,培训中的学习高原现象,培训过程中的迁移原则,设计一个与工作环境相似的训练情境以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修提供所教授的知识技能的原理或通则训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能加入防止衰退的策略列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧,4、评价培训项目,反应学习行为后果,
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