业务代表管理制度选载

对于润滑油经销商来说,招聘优秀的业务代表,制定合理的有吸引力的酬薪制度确实是个让人颇为头疼的事情.现选录了几家公司的销代管理制度,与经销商朋友分享.广州XX公司业务员管理制度一、 上午8：30到公司报到，向公司报告本日的工作安排，如有前日下午没回公司的还得把前一日的客户记录交到公司，并汇报前一天的工作情况。二、 下午5：30后回到公司汇报一天的工作情况，并上交当日的客户拜访记录，如因工作上的原因不能回公司的，要提前向公司打电话说明原因征得公司同意，客户记录在下一个工作日早上报到时必须交上来，同时汇报前日的工作情况。、三、 一周的工作时间是六天（周一至周六），周日如公司没有其它安排可以休息一天。在正常的工作时间内不得迟到早退旷工，如迟到或早退一次扣10元，如无故旷工一天扣除当日工资。四、 每天到市场拜访客户后要按公司要求填写详细的客户拜访记录，每天拜访的客户数量原则上不得少于5家。五、 业务员的工资分两个阶段：1） 试用期：业务员工资底薪800元，无其它补助，在试用期内的业绩按公司试用期提成制度提成，试用期为13个月，视各业务员具体工作情况而定。2） 转为正式员工后：底薪为500元，每月有100元的电话补贴，100元的交通补贴，如使用自己摩托车到市场工作的，交通补贴为200元，业绩按公司的提成制度提成，每月有一个基本的任务量，完不成的视当月情况扣除部分或全部补助。六、 提成制度分两个阶段：1） 试用期提成为当月回款的4%；2） 转正后提成分成两块：A、 中桶都按当月回款的3%提成；B、 小包装柴机油按当月回款的5%提成，汽机油及其它按当月回款的8%-10%提成。七、 奖惩办法：1） 每月的结款比率达到当月应结款70%的在原提成点基础上加提一个点，如达不到40%的减一个提成点。2） 每一笔现结款都可以加提一个点，不是现结款的，应有一个结款日期，到期能收到款的按原提成点提成，如逾期三天还没收回款的本笔结款的提成减少一个点。3） 每月小包装的销量必须达到本月本人销量的60%，如达到60%-70%的奖励100元，达到70%以上的奖励200元；达不到50%的扣50元，达不到40%的扣100元。（此条奖惩政策只适用于完成当月基本任务的业务员。八、 各业务员一定要做好客户的跟踪服务工作，原则上三天必须一个电话问候，一个星期内必须上门拜访一次；对有未付款的客户一星期至少上门两次以上，预防跑单情况的发生，如有跑单的情况，经查实是由于业务员踊跃不及时造成的，全部由业务员赔偿。九、 如业务员有辞职的，应提前10报告公司，并做好客户的交接工作，还帐扣除当月工资和提成；如有未付款的应先收回款才能领取当月工资和提成。十、 工资提成和以上奖惩方案一月核算一次，当月结清。以上规章制度望各业务员认真执行，公司将严加考核。 广州XX贸易有限公司 对于润滑油经销商来说,招聘优秀的业务代表,制定合理的有吸引力的酬薪制度确实是个让人颇为头疼的事情.现选录了几家公司的销代管理制度,与经销商朋友分享.广州XX润滑油经营部业务员管理制?BR一、 业务人员主要负责产品的销售、推广及售后服务，依据其业绩获得相应收益并承担相应的责任。业务人员必须遵守本守则，并按照要求的程序和规范工作。二、 原则上业务人员销售及推广的地域范围为广州地区范围内，主要产品为公布的价格表所列的产品，超范围的另行安排。三、 工作规范：1、 积极认真地做好产品的销售、推广及售后服务，尤其是业务人员自己的或公司安排指定的客户的服务工作。2、 认真做好客户走访记录，对每一个客户的经营作深入细致的了解，根据客户的实际及时解决客户的要求，并每周上交一次客户走访记录和各周工作总结及每周工作计划，每延误或未上交客户记录或周总结周计划及月总结月计划一次扣50元（客户走访记录、周工作总结及周计划和月总结及月计划，每周周一及每月月初二日内上交）四、 待遇：1、 月底薪为600元，每周走访客户数不能少于20家，其中新客户不能少于10家，每少1家扣10元。目标销售额为50000元。2、 奖金：以目标销售额50000元为基数，每超额5000元相应奖励50元，不足5000元不计。公司指定客户代管的或执行低于C价（不含C价）的销售，不计入目标销售额及奖金基数。3、 奖励：参照如下办法及具体提成条件奖励：1） 精品系列产品的提成幅度为15%-2%之间。月结的每提前1天回笼货款提成递增0。2%，但递增后提成额上限总额不超过同价档的现付提点。每延迟1天回笼货款提成扣减0。5%，直至全部扣减，如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的1%扣减工资。超过两个月未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担支付货款的责任，且每延迟一天支付货款加付0。5%滞纳金，并追究担保人的担保责任，直至交付为止。代销货款的回笼周期为一个月，但一个月内结清的可按月结核算，超过二个月，每延迟一天回笼货款提成扣减0。5%，直至全部扣完，如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的3%扣减工资。超过三个月未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担支付货款的责任，且每延迟一天支付货款加付0。5%的滞纳金，并追究担保人的担保责任，直至交付为止。2） 精品系列以外的产品提成幅度为5%-1%之间。月结的每提前一天回笼货款提成递增0。035%，但递增后提成额上限总额不超过同价档的现付提点。每延迟一天回笼货款提成扣减0。125%，直至全部扣减，如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的0。3%扣减工资。超过两个月仍未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担货款的责任，且每延迟一天支付0。5%滞纳金，并追究担保人的担保责任，直至交付为止。代销货款的回笼周期为一个月，但一个月内结清的可按月结核算。每延迟1天回笼货款提成扣减0。1%，直至全部扣减，超过二个月如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的3%扣减工资。超过三个月未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担支付货款的责任，且每延迟一天支付加付0。5%的滞纳金，并追究担保人的担保责任，直至交付为止。4、 新客户：每一个月完成的销售精品再奖3%，其它奖1%；三个月内免予扣罚但不给予奖励。5、 时间周期：以出货单日期计为该批货结算起始日期，以每笔货款回笼日期分别计算该批货提成比例，以该批货货款最终全部回笼日期计为领取工资及提成所在月。（工资及提成为月领，即每月的8日领取上个月的收入）五、 续用：有以下情况的可以不再续用1、 试用三个月后，连续两个月未完成目标责任销售额的；2、 连续三个月销售额月递增少于20%的；3、 货款回笼不利的。六、 除公司特殊需要外，业务人员不采取坐班制，依业务的实际需要开展工作。七、 所销售产品的结算方式可以为代销、批结、月结、现付，但结算周期均要求在一个月以内；不限制客户的类型，但代销、批结的，根据客户的实际情况，限量发货。八、 因业务人员造成的损失及货款能收回，由业务人员自行全责承担。九、 除公司授权的业务外，业务人员其个人行为不代表任何本合同的第二方。十、 公司统一安排送货、结算，未经授权，业务人员无权自行操作。十一、 违约责任：违约方承担全部责任。十二、 提成办法为本责任书的附件。、十三、 以上合同内容在平等自愿的基础上，双方均已认可。对于润滑油经销商来说,招聘优秀的业务代表,制定合理的有吸引力的酬薪制度确实是个让人颇为头疼的事情.现选录了几家公司的销代管理制度,与经销商朋友分享. 统一润滑油业务员管理制度概要1、 要求销售代表每月有计划、总结、同时要有周计划、总结，同基本工资800元挂钩，500元为基本任务一万元的考核，100元为计划、总结的考核，200元为月出差25天的考核。2、 奖励的原则要同公司的利益同步奖励，利润高的高奖励，利润低的低奖励，鼓励向高端方向发展：经典系列按5%奖励精品第列按4%奖励磁性第列按3%奖励CF、SG级以上的通用产品按2。5%奖励、CE以下中桶系列按1%奖励特价产品按0。5%奖励3、 设立新客户开发奖，调动销售代表的积极性（需100%回款）一次性进货5件奖励10元一次性进货10件奖励20元一次性进货20件奖励50元一次性进货30件奖励100元一次性进货50件以上奖励200元4、按以上的奖励政策执行三个月后工资可降为600元，根据三个月的发展定月任务考核，任务达标为400元，动态考核为200元。 大区经理谈(一)大区经理如何做月度分析报告？月度分析报告变味了5月底的最后几天，是各大区经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司经予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？” 放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些大区经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了“财政厅”、“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。 旺季在即，下一步该怎么办？ 朱骏是为钱苦恼吗大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。 当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个大区经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。 既然已经提前要求了大区经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的大区经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为： 1.每个大区经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。 2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。 3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。 4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。 5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性； 6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。 “灌下四药”解除苦恼朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。 月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。 那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。 很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。 一、上月情况跟踪回顾 这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定” 大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。 这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。 国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！ 国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！ 实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法： 1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因图表法。 2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等专项跟踪监督表格和其他管理工具法。 3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪对比法二、销售分析 陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截” 在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。 一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。 本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售费用分析、渠道价格分析、销量促销分析、价格促销分析、促销费用分析等。 为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果大区经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。 当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。 通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由大区经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。 很多大区经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给大区经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。 我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。 实务：销售分析主要包括以下内容及方法： 1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。 2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。 3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。 4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。 5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。 三、内部管理回顾 陈泽：“我们为什么只能做一些开盖有奖之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地大区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的人浮于事大有用处” 销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。 都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。 同时，国内企业的大区经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。这是大区经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为大区经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制。向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。 实务：内部管理回顾主要内容 1、流程回顾。 2、人员管理及人力资源回顾。 3、基层执行力回顾。 4、机构管理回顾。 5、人员考核与激励回顾。 四、下月计划 下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。 通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。 对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向大区经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了！ 很多大区经理如果是从单区域或城市销售经理升任上来，接过大区经理的权杖后，在欣喜之余，接踵而来的就是有一点迷茫。他们基本都有的紧张情绪就是：自己所管的几个区域，每个区域都有很大的不同，所以必须采取不同的方法来做不同的市场，但有的区域往往都不知如何做起，更不知对这几个不同的市场如何规划和设计，才能有的放矢。特别是在进行年初计划和预算时，更不知如何来制定不同的具针对性的策略。 都说有调查才有发言权，大区经理首先看来必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？ 李经理新升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场的销售，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售情况等。 李经理首先查到了公司原来的市场调查模板。以下是公司原用的区域的基本情况表（具体内容略）。 当然，如果李经理要将此表填完，将是一项非常繁琐复杂的工程！同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行了分析的内容！那么，如何将其变成可进行决策的一些有用的资料呢？ 李经理曾经听过一些著名外企的同行的培训，看到他们都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂。那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，同样得到一个比上面图表更好、更快、更有效的一些决策工具呢？ 首先，李经理想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？如很多企业是被对手垄断的市场，有的市场是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等等。如果有了统一的标准，就知道任何一个区域的位置在哪了，也就有了分析和决策的基点！ 于是，李经理先将自己区域几个市场将要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类，它们是：垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。 有了基准，李经理并没松下一口气，仍又坐在办公室苦思冥想。他顺手拿起了每日销售报表。他灵机一动，每天在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么，可不可以用这两个指标来反映各个市场，或者说能不能用这类个指标来区分这些不同的市场呢？也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这样，不但可以将这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性；同时，更可以有针对性的进行一些销售决策和运作。试试看吧！抱着这种心理，李经理对各个市场进行了以下的“对号入座”： 其实，从市场占有率和覆盖率来评估一个市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但是，只是将市场划分开来，并不能完全以此作为决策的依据，因为，这是表象，里面的内涵可能完全不同。也就是说，相同的覆盖率和占有率的市场，导致这种同样结果的因素可能是完全不一样的。其它是什么因素呢？李经理想到了可能还有绝对市场空间，也就是市场容量的绝对值大小，一个占有率占大份额的市场的市场空间从份额来看不大，但仍有很大的绝对值，这也是需要注意的。于是，李经理将绝对值，也就是市场潜在容量加了进去，进行评估。为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小等五等。 当然，外部考核因素还应该有竞争状况。李经理想到，竞争情况是进行决策的一个非常重要的指标，于是，他将竞争情况也列了进来，并且还是按最激烈到最不激烈用打分制将其分成五等。 以上都是从外部来考察一个市场。其实，从企业内部，也是有一些因素来影响市场规划的，比如利润贡献率，这将引发将来的费用投入、人员投入以及产品投放等等，所以，这个因素也必须归纳进来。 还有一个绝不可忽视的重要因素，那就是战略重要性。这是公司总部决定的必须多投入或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但是必须要进入和投入的。这是一个重要因素。 通过对产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行了归类，这只是一个导向型的划分，因为这是对任何一个企业都适用的，没有什么独特之处。要想真正做到对自己的独特的区域市场规划，那就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等进行针对性的评分了。只有这样，才可能达到有的放矢。 到这个时候，市场规划的用户脉络才真正清晰可见！于是，李经理召集本大区所有的经理及主管，并且邀请了公司的财务部门、市场部门以及公司的领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的五分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。具体如下： 这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，如果最高，将是最值得投入的市场（如上图的河北和山西市场）。河北是如何继续保持为优势市场，能否达成更高的市场占有率，山西则主要是找到市场潜量的开发办法，而暂时可不考虑利润贡献率。天津是第三战略市场，着重保利润贡献，最好的办法可能是提供服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争程度相抵，几乎可认为风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重要性，这可在做品牌和市场表现上下些功夫，便于扶持市场稳步发展。至于内蒙市场，三年内主要作为劣势市场， 只能看能否找到很好的入市契机，否则将不作大的投入。 下一步，李经理就按照这个结构，与各区域经理一起，着重讨论进入的方式以及投入的大小，从而为其整个大区的销售打下了良好的战略基础。最后，还将几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等）契入到了以上的分析中，从而整个大区的市场规划建立。 渠道冲突无可避免，制造商需恰当地处理自己与经销商之间的利益冲突 “渠道冲突是制造商与经销商之间无法避免的战争。”在日前中欧国际工商学院高级经理培训渠道管理课程上，中欧客座教授、密西西比大学市场营销学教授Charles A. Ingene下了如此断语。 Charles教授是在对一个燃烧器制造商的案例作出详细分析后得出这一结论的。他认为：在双重分销的体系中，制造商需要在对经销商保持控制权的同时，妥善处理渠道中的纵向冲突与横向冲突，确立直销、分销的合理比例，制定各方都能接受的激励机制。 案例：Gino是否该与飞马签合同 周大卫是法国企业Gino公司中国区的销售经理，他刚与上司亚太区销售经理吉恩米歇尔通了电话。 “你在等什么？大卫，马上去签合同，我们需要更多的客户，但不需要经销商告诉我们该怎么做。另外，我们与经销商之间的确出现了问题，但我不希望看到他们在10月份的全球经销商大会上当着老板的面抱怨。” Gino公司是一家燃烧器制造企业，在中国有三家经销商：广州、上海与北京各有一家。按照约定，经销商负责销售，承担信用控制、仓储及销售服务等功能。他们完成指标后，将获得订单金额的1%作为奖金。上述三家经销商的收入分别有10%、50%和100%来自Gino公司产品的销售；其中，北京的经销商叫京华公司，是其最重要的经销商。 最近几个月，三家经销商开始要求获得更优惠的价格和更低的销售定额，而且不愿承担库存成本，有的还抱怨其他经销商以优惠折扣来“窃取”生意。周大卫感到经销商对企业的压力越来越大，但他又不能与其决裂，因为眼下没有更理想的候选经销商。 飞马公司的介入激化了这一矛盾。飞马公司是一家大型企业，他们曾向Gino购买了350台燃烧器。当时，经销商京华为了吸引这家公司，在公开报价的基础上给其打了一定折扣。但飞马为了拿到更低的优惠价格，找到了Gino公司，要求更低的价格，并承诺购买更多的燃烧器作为回报。 这样一来，Gino可以很快实现其在新兴市场上的增长目标，这令周大卫十分兴奋。他认为，这是增强自己与经销商议价能力、寻求抗衡的一条途径，因此很希望做成这笔生意。 对此，京华公司坚决反对，其总经理甚至威胁说：如果飞马介入的话，京华将重新考虑与Gino的合作。他们认为，Gino不应该把分销商的现有客户发展为公司自己的客户，那样会破坏双方的信任。尽管在经销合同上写着“制造商有权在指定经销商的负责区域，不经该经销商同意发展业务”，这种做法理论上虽不为过，但现实中并不妥当。 数周后，经销商将去巴黎参加公司的全球会议，同时将与Gino的主管吉恩会面，于是出现了本文开头的那一幕。周大卫该如何决策呢？ 渠道中的横向冲突与纵向冲突 Charles认为，这个案例反映了制造企业与分销渠道之间的横向冲突与纵向冲突。经销商想进行倾销，为降低成本、超额完成任务就跑到临近的地盘去销售，这就造成横向冲突；作为厂商，处在对经销商的“领导”地位，需要掌控局面，这就必然产生纵向冲突。 一般来说，制造商对经销商就有这样的期望：“你是经销商，如果你能给我很好的销售预期，我可以扩大生产规模，保证按时供货。”但经销商不愿增加库存，而且就制造商提供更低折扣发展客户一事抱怨：“你在偷我未来的钱。” Charles问学员：“Gino是否应该和飞马签合同？认为应该的请举手。”结果大部分学员都举手赞成，他们表示：“站在公司的立场上， Gino应该和飞马合作，不过要兼顾经销商的感受，想办法让其满意。如果将直销与分销这两种方式进行对比，分销的优势更一目了然覆盖面广、服务更到位。” 对此，Charles分析认为：“没错，飞马是在向Gino订货，而且支付现金，这很有吸引力。但Gino在与飞马签合同之前，要先考虑有没有必要把现在的模式打乱。如果周大卫告诉京华，说自己要和飞马建立直销渠道，经销商会怎么想？飞马肯定会要求补偿，那应该补偿多少呢？而且，京华很可能还会与其他经销商建立联盟，这样会很不妙。” “剜肉”必须补偿 有学员建议：“Gino可以先把合同签下来，然后再把京华损失的钱补给他们，这样自己还能赚一些钱。” 但Charles教授马上指出了建议的漏洞：在解决渠道冲突时，首先要进行财务上的计算。此案例没有数据，但可以设想最坏的情况，Gino中断与京华的所有业务往来，京华会立即辞掉经销商的身份吗？另外，Gino的全球经销商大会马上就要召开了，届时京华会说些什么？肯定不会是Gino爱听的话。他们将在大会上大肆抱怨Gino要把经销商逼到山穷水尽的地步，这样的话影响会很坏！ 马上又有学员补充说：“Gino可以让京华算一笔账出来，如果失去飞马这个客户，他们会损失多少钱，然后再由Gino作些补偿。这好比剜了别人一块肉，你总要给些补偿；制造商不但不给经销商好处，还要打人家一巴掌，那怎么行？” “京华是否会认可你提出的一揽子计划？”Charles提醒道。 有的学员想得更远，他们说：“补偿的做法只能短期解决问题，但是双方的长期利益如何选择？Gino一定要考虑好战略层面的问题，处理好控制与被控制的关系，战术上要有技巧，比如适当调整折扣与奖励。另外，如果谈判的话，京华可能会有意刁难Gino公司，提出一些对方做不到的要求，Gino对此也要作好充分准备。” Charles教授说，这个案例的真实发展情形是：京华给飞马提供了更优惠的折扣，而飞马则同时从Gino处直接采购近一半的产品。由于让经销商建仓库很不划算，Gino在中国自建了一个仓库存储产品，并保留了对其库存的所有权。 最后，Charles教授强调：“在这场渠道博弈中，虽然从法律角度看，Gino并不理亏，但从社会、道德角度看，经销商京华却占据上风。分析这个案例是要提醒大家两点，一是如何对相关的市场利益进行合理分配；二是如果经销商认为对自己的激励机制不合理，厂家是否要调整现行的激励机制，以确保双方目标的统一。”