线上采购情况说明 .docx

线上采购情况说明 1.没有进行招采购情况的说明如何写可以当单一来源采购流程或办法来处理。1、采购标的来源单一。基于技术、工艺或专利权保护的原因，产品、工程或服务只能由特定的供应商、承包商或服务提供者提供，且不存在任何其他合理的选择或替代。2、紧急采购时效之需要。不可预见事件导致出现异常紧急情况，使公开和限制程序的时间限制难以得到满足，且出现该紧急事件的情势也非归因于签约机构。3、重复原有合同。需要增加购买、重复建设或反复提供类似的货物、工程或服务，并且该原合同是通过竞争邀请程序授予且新合同授予同样的供应商、承包商或服务提供者。2.有关采购方面采购职务说明书,在线等着,谢谢岗位名称 内勤 所属部门 综合部直接上级 部长 定员人数 1人任职要求1. 25岁-40岁，具备人力资源、管理类等相关专业大学专科学历；2. 2年以上工作经验；3.了解人力资源各模块的运作，在招聘、薪酬、绩效、劳动关系等方面有丰富的工作经验；4. 具备较强的工作责任心，敏锐的观察能力、沟通能力；5. 具有良好熟悉国家和长春市的各项劳动法律法规。工 作 职 责1.负责公司员工考勤及工资制做工作；2.负责公司各类档案保管、建档、查阅、登记工作；3.负责文件打印及复印的相关管理工作；4.负责文件和资料的接收登记分发、保管、贮存等过程控制；5.负责组织公司员工培训及培训建档工作；6.负责员工满意度调查和员工激励措施的实施；7.负责电费的核算、车辆加油情况的统计；8.负责公司食堂、宿舍的日常管理；9.完成领导交办的其它事务os工作权限1.对各类文件的保密权。岗位名称 采购员 所属部门 综合部直接上级 部长 定员人数”人任职要求1.在生产制造业从事2年以上采购工作；2.专科以上学历；3.在物流、供应商筛选及认定方面有丰富的经验能够应用网络寻找供应商；4.具有吃苦耐劳精神工 作 职 责1.根据各部门提供的采购清单628制定采购计划ycg并对所采购物资规格、型号、数量、性能等方面登记备案；2.按各部门要求及时采购所需物品；3.采购物品应货比三家，保证其产品质量（型号、规格、数量、性能）等方面达到公司及各部门要求；4.采购大型物资/；物品，要签订采购合同，明确购买双方权责，确保公司利益不受损害；5.采购物品，要有正规发票或票据，采购活动结束后，要及时到财务部报销。6.完成领导交办的其它工作。工作权限1. 对采购物资所属供应商提出更换建议权。2.经总经理授权代表公司与各供应商签订有关采购、价格等方面的协议。3.什么情况用自行采购符合本实施细则第十九条规定而申请自行采购的项目，采购人应当向主管部门提交下列材料：（一）包括自行采购的具体请求、采购项目情况、自行采购理由、潜在供应商数量及价格等情况的申请书或者说明材料；（二）属于本实施细则第十九条第（一）、（二）项情形的，应提供相关部门作出的涉密、应急、抢险救灾项目的认定材料；（三）属于本实施细则第十九条第（三）项情形的，应由政府集中采购机构提供无法集中采购的说明及理由；（四）属于本实施细则第十九条第（四）项情形的，应提供项目采购过程资料。主管部门应当自申请材料齐备之日起五个工作日内予以审批。4.公司集中采购情况报告近期开滦集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组撰写的“关于开滦股份推行物供集中管理的调查报告” 推行物供集中管理 开掘降本增效源头，文章内容省略。下面谈一些自己的看法。（ 开滦股份推行物供集中管理的调查报告，一下简称“调查报告”） 一、“调查报告”称：物供集中管理“减少环节，将分公司物管科提报材料需求计划的职能和计划员划归物资超市”。确实，减少管理环节，是非常值得提倡的重要观点。但，明眼人都知道，减少环节从形式上看不假，实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践经验，如果实施问题可能将会更多。（一）、违反了统一指挥的原则统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个直接上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，接受双重指挥的社会组织就有可能会出现混乱。1、煤业公司下属分公司的计划员肩负着分公司材料供应和控制吨煤材料消耗双重的责任。编制材料计划的原则是：a、常用材料按消耗编制；b、定额材料按消耗定额编制；c、特殊储备材料按规定编制；d、专用材料按需求编制；e、其他材料参照使用单位需求计划编制。也就是说基层单位上报的材料计划，只能作为计划员编制采购计划的参考。因为，就开滦目前的管理现状来说，基层单位上报材料计划的人员专业业务知识水平有限，不但计划的全面性没有保证，而且写计划时怕影响生产，上报需求计划量往往高于消耗量。最终形成的物资需求计划需要以控制吨煤成本为责任的计划员进行综合平衡后方可实施。2、归贸易部管理的计划员，工作职责说白了是销售，编制材料计划时的原则是：保证使用单位需求计划的供应和利益最大化。只要满足使用单位计划需求（可以不考虑其他原因），如果生产急需，没有必须保生产的压力，可以先查有没有计划，符不符合程序，这也是开滦重组以后计划员转换职能后常见的说法和作法。那么归贸易部管理的计划员与煤业保生产供应、经营成本管控需求的计划员由于职能不同很难成为统一体。（二）、实践经验：“这种划归弄不好问题或更多”：物管科是分公司材料供应和管理的责任单位，对分公司材料供应和管理负全责。如果取消物管科和他的管理职能，分公司材料供应和管理没有承担责任的主体。分公司各个部门在物资管理方面出现的问题只能由分公司，或再委托一个部门管理，反映到上一级部门解决，可以想象这样的后果很可能是：互相推责！不了了之。不久前，我遇见矿上一个开拓区区长，当谈到供料问题时，他说：“物管科领导来基层征求意见，我问：“原先每班下井只带5个一字钻头，现在要带*个，这样的问题你能解决了吗？”，这就是重组后基层单位对供料无奈的表现。一是集团公司发布文件虽然出发点是扶植内部改制企业，安置开滦职工，承诺不保护落后，但真正的效果缺乏事实求是的监督检查，长此以往中就会损害开滦的整体利益；二是基层生产单位遇到的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、处理权的部门重视。如果集中管理后，虽然“改变了物资供应部门永远是被告的“黑脸”形象”，这样一来更加重了基层单位对集权部门的“仰视”心态。二、“调查报告”称：物供集中管理“可以降低成本”。降低成本是每个企业永远追求的目标，我认为根据集团现状降低材料成本需发挥物资公司和矿业分公司双方优势，最好由物资公司集中采购，而不是集中管理；由各分公司供应科“自主管控”，监督采购价格、质量、供货等和控制材料发放、使用、回收等，分散管理而不是分散采购。为了减少环节、提高服务意识、解决影响生产的问题，不能以物供集中管理来推断。如果减少环节，也是物资超市的管理职能划归到分公司物管科最有利于最终控制吨煤成本，真正形成统一领导、统一指挥、统一担责。即：发挥集团公司的集中采购优势和发挥分散管理（分公司自主管控）的优势去实现。（一）、发挥集团优势降低采购成本；降低采购成本来是企业重组时的重要目的之一，而不是集中管理的结果，实际正好体现了集中采购获得规模效益的成果。（二）、节支降耗需靠分散管理（分公司自主管控）的优势去实现：节支降耗不能靠物供集中管理去实现！“调查报告”提到的：设立了基层单位存料点，对长期不用的存件统一调剂使用，减少丢失浪费。对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具，推行了统一租赁、限期归还制，对雨衣、雨披等非常用劳保用品，除按劳保规定建卡支领外，对各单位现场临时所需用品，推行了“班前借用、班末归还”临时借用制，实现了多次循环复用，减少了特殊劳保成本投入”等。这些降成本的措施，都是原各分公司（各矿）重组前已经做或正准备做的事情，而且不是靠集中管理才能做到的事。以钱营矿为例，部分劳保用品“班前借用、班末归还”制度从建矿开始就已经实行。工具借用制度钱矿从1997年率先在全局就已经建立，而且生产单位临时借用是无偿的（成本消化以后）。但有些降成本措施在重组前钱矿早已行之有效，重组后却不能实施，或很难实施。如：交。我也是一名新采购，还处于实习和试用阶段，但就你以上的问题我也遇到过，不过我没像你一样说肯定会下单，我说的是你要想办法满足我方要求，我方便可下单，你的处理办法只能是，跟A供应商确定是否能在你要求的时间交货，如不能，只能跟供应商Say Sorry，（原因，供应商能理解，采购是严格按生产物料计划必须到料来进行的，如果出现货物不能及时到，影响生产那是很严重的事情。）然后，另找能够及时提供物料的供应商。这样好一点了。以后工作中，不能轻易跟供应商说得那么肯定，凡话说得太绝对话，就不能给自己留有余地了。还有你可以向你的上司或是有经验的同事请教，他们的经验是值得学习的。我基本都是从我司采购主任那学习经验的。