组织行为学

考前练习题一、辨析题1领导效能是由领导者决定的。答案：错误。领导行为连续体理论认为领导的效能并不是由领导者一个因素决定的，而是与其他因素，如被领导者和环境等，因此在决定采用哪种领导模式时要考虑三个因素：第一，管理者的特征；第二，员工的特征；第三，环境的要求。领导者行为的有效性要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，某具体领导方式并不是到处都适用的，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能一成不变。因此，该判断错误。2非正式群体对正式群体只有积极作用。答案：错误。非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：（1）它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；（2）弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；（3）可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。总体来讲，非正式群体的存在利多弊少。因此，该判断错误。3决策过程是一个静态的线性过程。答案：错误。决策的过程是一个动态的过程，在每一个阶段中都存在着许多的反馈环路。有许多问题都可以导致反馈环路的产生，例如时间问题、政治问题、管理者之间不能达成共识、缺乏能力确定合适的选择方案，或者没有能力执行解决方案、管理者的离职，或者是新的解决方案的出现等等。总之，决策是一个非单线性的、动态的过程。因此，该判断错误。4在工作中，员工要唯上司命是听。答案：错误。在工作中，要与上司建立良好的人际关系，对待上司要先尊重后磨合。任何一个上司，包括部门主管、项目经理和管理代表，干到现在的这个职位，至少有某些过人之处。他们丰富的工作经验和待人处世的方略，都是值得学习和借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是听并无必要，但也应该记住，给上司提意见只是本职工作中的一小部分，尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛围里，有礼有节有分寸地磨合。不过，在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。因此，该判断错误。5员工的工作满意度越高，工作绩效就越高。答案：错误。工作满意度与工作绩效之间并不存在简单而直接的联系。1972年，格林对有关争论作综合述评时提出，关于工作满意度与工作绩效之间的关系实际上存在三种主要观点：满意度为因。提出此观点的是20 世纪30 年代的人际关系学派。但他们并未能获得工作满意度与工作绩效之间存在因果关系的证据。绩效为因。劳勒和波特认为，工作绩效不同会带来不同的报酬，进而产生不同的满意度水平。第三变量为因。切尔林顿等人认为，工作满意度与工作绩效两者同为另一变量的函数，即工作满意度与工作绩效之间并无固有关系。尽管如此，有几点结论已经得到证明：满意感虽不能直接带动绩效的改善，但可降低缺勤率与离职率；按现有绩效的高低发放相应的奖酬，肯定能改善随后的绩效。因此，该判断错误。6交易型领导与变革型领导理论与领导-成员交换理论是一回事。答案：错误。交易型领导与变革型领导理论的核心思想是把领导分为交易型和变革型；交易型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效。变革型领导是指领导者通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导-成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。因此，该判断错误。二、论述题1研究和应用组织行为学有何重要意义？答案：1有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性。组织行为学认为，人是组织的主体，现代化的管理中，最重要的管理是对人的管理。实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。科学技术越发展，就越要重视人的因素，就越要重视提高人的素质，提高脑力劳动者的比重。实践证明，越是高级的脑力劳动者，就越发需要实行具有人情味的管理，充分发挥其主动性和自觉性，而不能主要靠监督。2有助于知人善任，合理地使用人才。组织中的每一个人均有他们各自的个性特征，有他们的不同的气质、能力、性格和兴趣。而组织行为学的个体行为部分，通过对个性理论及其测定方法的研究，通过对个人绩效考核方法的研究，使组织领导能够全面地了解每个人的性格特点和能力所长，从而安排与之相适应的工作岗位和职务，真正做到扬长避短、人尽其才、才尽其用，取得最佳的用人效益。3有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力。组织中的职工决不可能孤立行事，必然在一定的工作群体中与他人协作配合，发生各种各样的关系。组织行为学对群体行为规律的研究，为改善人际关系，发挥群体的功能，提高群体绩效，提供了依据。如组织行为学主张，把组织中的正式群体和非正式群体的作用结合起来。如当前的劳动优化组合的形式就是把非正式群体转化为正式群体，实行将点兵、兵择将的自由组合。由于这些人感情、志趣相投，价值观相一致，容易增强群体的凝聚力和向心力，满足人们的归属感和友谊的需要。在这样和谐的人际关系下，人们心情舒畅，有利于进一步提高群体绩效。4有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系。西方组织行为学中关于一个有效的领导人应具备的素质、领导艺术和如何根据不同情况采用不同的领导方式等原理原则，对于提高我们的领导者水平，还是很有借鉴意义的。5有助于组织变革和组织发展。组织变革和组织发展是组织行为学的重要课题。它要研究如何根据组织所处的环境、组织的战略目标、技术和人员素质的变化和发展，来进行组织的变革和发展，设计出更为合理的组织结构。这种研究对于我国的企业经济体制改革，特别是对于增强企业活力有许多启示。其中主要启示有下列两个：第一，应根据我国企业的规模、技术水平、产品或劳务性质、人员素质的不同，设计出不同的企业组织结构，改变改革前那种不顾企业的差别而一律采用同一种僵化的组织结构的做法；第二，鉴于同一个企业或单位的环境、技术、产品、劳务和人员素质，在不同时期也是不同的，有时变化很大，所以其组织结构也必须随着时间的变化而变化。2群体规范的含义是什么？可以分为哪几类？作用是什么？答案：群体规范就是群体未成文的、指导群体成员行为的非正式准则。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。从个体角度看，群体规范意味着，在某种情境下群体对一个人的行为方式的期待。群体规范多种多样，有正式规范与非正式规范，组织中的大部分规范是非正式的。在大多数的工作群体中，规范可以划分为四种类型：第一类与群体工作绩效方面的活动有关，如成员应完成多少任务、应当付出多大努力、不要偷懒等；第二类是群体成员仪表形象方面的，如成员应如何着装、不要穿拖鞋等；第三类是非正式的社会约定，如关于人际交往时，应和哪些人交往、不能和谁走得太近等；第四类与资源分配有关，如哪些人的收入应多一些、晋升机会可以轮流等。群体规范通常具有以下几个基本作用：1维持和巩固群体的作用。群体按照规范的要求来确定行动的标准。它界定了群体成员的行为范围。2行为导向与矫正作用。每个群体成员必须按照群体规范运作完成群体目标和个体目标，这样就规划了一个人在群体中的行为方式。3树立评价标准的作用。每个群体都试图评价其成员行为的效果，群体规范就是这个标准尺度之一。4群体动力作用。群体规范可以起到某种督导行为的作用，它对个人行为的监督和评价使得每个人的行为都试图按照完成群体目标的方向发展，从而推动群体发展的进程，成为群体成员之间的互动力量。3试述转变员工态度的方法。答案：在不同的组织管理条件下，对不同的员工应采用不同的方法来改变他们的态度，从而使员工的态度与管理者不相违背，达到提高生产效率的目的。具体而言，有以下几点：1通过态度测量方法掌握组织员工的态度状况。在制订某一实施方案或确定某一项目后，通过问卷调查等方式测量员工的态度，从而对其反应有个大致的了解，以便进行下一步工作。2加强对员工的培训，改变组织员工的态度。A宣传。针对员工的不同反应程度，在组织中做大量的宣传工作，改变人们的偏见及一些不恰当的信念。宣传必须先了解员工的需要、动机、爱好等主观心理状态，有的放矢地宣传，才能取得良好效果；否则收效甚微，甚至会产生逆反心理，强化了原有态度。B说服。通过与个别员工交换意见、谈心的方式，改变他们的态度。有威信的人、权威人士的说服更有效。3采取一系列相应措施，使员工的态度与组织一致。引导员工参加实践活动，实践活动给人以亲身感受，具有说服力。制定组织规章制度，利用组织的公约、规则可以有效地改变员工的态度。注重员工激励，及时地对员工的贡献给予评价和反馈，并及时给予多种形式的激励。建立良好的组织氛围，当组织氛围积极向上时，人们受到激励，并对自己从事的工作感到兴奋和满足；当组织氛围消极时，人们则相对感到压抑和愤怒。总之，在具体的态度改变过程中，要结合态度改变理论和具体的实施方法，才能显著地改变员工的态度，使其符合生产和管理的要求，更好地提高生产效率。三、案例分析题（一）企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。某证券有限公司，是2008年由成东青所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，成东青的个人财产达数亿美元。该公司之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于成东青的“大家庭”式的经营管理哲学。该公司的执行董事于洋介绍说：“在成东青的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”实际情况正如于洋所说，成东青的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明，服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。该集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。成东青的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方，如有，就诚恳道；歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则、平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习等等。许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。问题：1成东青是如何提高该证券有限公司凝聚力的？2你从该案例中得到什么启示？该证券有限公司采用了什么样的激励措施？解答：1成东青是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖。他在管理方式上，重视人的作用，做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性；在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合，以能有一个高素质的人才队伍为骄傲；在管理原则上，他能注重团结和广开言路，营造出一种使人奋发向上的组织氛围；在管理作风上，他以身作则、宽严相济和平易近人，正是这些，使得该证券有限公司有很高的凝聚力。2这个案例给人们的启发是：一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义。在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。在对员工进行激励时，要认识到个体之间的差异，因教育、家庭背景和文化环境等的不同，某类需要对某个特定的人的重要程度或产生的驱动力是不同的，不同文化修养的人们对于各个需要层次需要程度的认识也可能是不尽相同的。所以，作为领导者要对下属进行有效的激励，首先必须了解下属各个层次的需要，哪个层次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等，然后才能有针对性的给以满足。（二）20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式缓慢但深思熟虑的决策，分工明晰的管理阶层，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理现在却失败了。20世纪50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30%。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客。公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意，高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高层管理人员隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外面的世界。2001年初，GM首席执行官理查德瓦格纳聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特鲁茨担任副总裁。鲁茨的主要任务是改变GM的组织文化。瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM组织文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统进一步阻碍了创造性活动。这在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头笨脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售收入1 800亿美元，雇用人数363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是鲁茨来到GM也有自己的优势他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马就推动了克莱斯勒诸多令人心动的产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prowler）和PT漫游者（PT Cruiser）。鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计师和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。问题：1描述一些GM的老文化。2描述鲁茨试图塑造的这种新文化。3你认为鲁茨在改革GM文化方面做出的努力最终会成功还是失败？为什么？解答：1因循守旧、故步自封，只注重降低成本，没有意识到创新才是发展的关键。GM的老文化束缚了整个企业发展。2充分信任GM的员工，鼓励他们发挥自己的创造力和想象力，思考如何创新。3会成功，组织文化是企业管理的灵魂。组织文化在本质上表现为创新与冒险（员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险）；注意细节（鲁茨鼓励设计师观察竞争对手车的优点）；人际取向（鲁茨鼓励员工之间成为朋友而不仅是工作上的交流）；进取心（鲁茨相信原来的设计师们，鼓励他们进行创新，相信他们可以做到）；稳定性（鲁茨启用原班人马，在稳定的基础上求发展）。（三）王阳在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，王阳对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就已经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的王阳，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，王阳就辞职去另一家化妆用品公司了。问题：1王阳为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。2王阳能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。解答：1亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，王阳觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使王阳产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。2麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断王阳算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。（四）赵翠花从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作联想的销售代表。最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。这天晚上，下班回家的赵翠花满心困扰，辗转难眠。几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事翟菲菲帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的联想文化和旧的有什么差别？它为什么总在不停地变化？”问题：赵翠花为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？解答：1赵翠花的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析，其面临的问题都是组织行为学中着重处理的问题，尤其是组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。2如果赵翠花希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样动作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。