500强公司岗位管理制度

500 强公司岗位管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范 500 强公司 以下简称集团 岗位管理体系 实现集团 岗位管理的制度化 流程化 信息化建设 结合企业实际情况制订 本制度 第二条 适用范围 本制度适用于集团本部及各权属公司 第三条 归口管理部门 本制度由集团人力中心归口管理 第四条 名词解释 1 岗位 是组织内为完成一项任务而赋予员工的责任和权力 是组成企业组织结构最小的单位 2 职族 是组织内业务性质相同或相似岗位的集合 3 职类 是职族内工作内容相同或相似岗位的细分 4 职序 是一系列工作性质相同或相似 而责任轻重和困难程 度不同 从而岗位等级不相同的职位序列 5 职衔 是区分岗位等级和岗位价值的称谓 6 职位等级 是岗位在各职序中价值大小 层级高低的体现 包括代表岗位价值大小横向划分的职等和反映岗位层级高低的职级 7 职层 是依据岗位价值和组织结构层级 将职位等级归并 8 岗位体系 是指企业内部所有不同领域的岗位按照所属关系 和等级关系 形成的职位组合 第五条 岗位管理原则 1 分类管理原则 对岗位施行分类分层管理 提高管理针对性 和有效性 2 动态调整原则 根据发展需要 适时对岗位设置进行动态调 整 确保现有岗位适应和满足企业发展和员工发展 3 统一规范原则 岗位的设立 变更 注销过程中的各类工作 内容遵循统一的工作规则 第六条 管理职责 1 集团人力中心职责 1 负责本制度的制定 修订和完善 2 负责岗位设置或异动的组织 审核工作 3 负责集团总部和垂直系统岗位管理 维护的具体实施工作 4 负责监督各权属公司岗位管理 维护工作 2 各权属公司人力资源职能承担部门职责 1 负责本单位岗位设置或异动的组织 审核工作 2 负责本单位岗位管理 维护的具体实施工作 第七条 集团岗位体系内容 1 岗位体系是各项人力资源管理工作的基础 是实现集团人力 资源管理的关键环节 是提高人力资源管理水平的重要举措 2 实现对岗位的分类管理 通过对岗位业务性质的分析 将所 有岗位归纳为 9 大职族 34 个职类 5 大职序 3 实现对岗位的分级管理 依据岗位价值高低将岗位归入相应 职序的职等和职级 并将不同价值的岗位归纳至 6 大层级 4 建立涵盖所有岗位的统一管理平台 规范岗位的设置和管理 机制 第二章 岗位分类标准 第八条 岗位分类的内容 为实现岗位分级管理 将集团公司所有岗位依据标准统一划分 为对应的职族 职类和职序 1 职族分类 依据岗位的业务性质进行分类 共分为 9 大职族 2 职类分类 依据岗位的工作内容进行分类 共分为 34 个职 类 3 职序分类 依据岗位的职业发展角度分类 共分为 5 大职序 第九条 职族分类标准 将业务性质相同或相似岗位的进行集合分类 共分为 大职族 具体划分标准如下 序号 职族 定义 1 管理族 各级经营决策或辅助经营决策管理为业务核心的岗位 如 经理 总监岗位 2 职能族 以通用职能管理为业务核心的岗位集合 如 行政专员 会计 出纳等岗位 3 医疗族 从事疾病预防和治疗为业务核心的岗位集合 如 医生 护士等岗位 4 教育族 从事教学教研活动为业务核心的岗位集合 如 教师 研究员等岗位 5 餐饮族 以提供餐饮烹饪为业务核心的岗位集合 如 厨师 厨工等岗位 6 工程族 以工程建设技术为业务核心的岗位 如 土建技术员 土建工程师等岗位 7 信息族 以网络 信息技术为业务核心的岗位集合 如 IT 技术员等岗位 8 营销族 以向客户传播 传递和交换产品与服务的岗位集合 如 业务员 客服等岗位 9 服务保障族 为企业经营管理提供必要服务和后勤保障的岗位集合 如 司机 保安等岗位 第十条 职类分类标准 依据岗位的工作内容 将各职族中岗位职责 绩效标准和薪酬 要素等管控激励方式相同或相似的岗位分解为若干子类 共分为 34 个职类 具体如下 序号 职族 职类 定义 1 战略决策类 负责集团公司及权属公司发展战略决策的岗位 2 经营决策类 负责独立权属公司经营决策的岗位 3 高层管理类 负责重大战略执行和业务系统的管理监督工作的岗位 4 中层管理类 负责职能部门或项目负责人的岗位 5 管理族 基层管理类 负责职能部门或项目某一具体业务主管岗位 6 财务会计类 负责资产 资金的计划 管理 使用与评估工作的岗位 7 审计监察类 负责资产 资金和经营事务的审计监察工作的岗位 8 行政支持类 负责行政办公 文秘支持工作的岗位 9 人力资源类 负责人力资源管理工作的岗位 10 公共资源类 负责外联公关 内外宣传等企业品牌建设工作的岗位 11 法律事务类 负责法律讼诉 非诉讼职能的岗位 12 供应类 负责物资采购 物资储运类的岗位 13 职能族 品质类 负责产品质量控制的岗位 14 医疗族 医师类 具备医师执业资格 从事疾病预防和治疗 肩负医疗责任的岗位 15 医护类 具备护士执业资格 从事护理工作的卫生技术的岗位 16 医技类 运用专门的诊疗技术和设备为医疗提供辅助技术支持的岗位 17 医药类 提供药物知识及药事服务专业技术的岗位 18 高等教育类 从事大学高等教育 教学活动的岗位 19 中等教育类 从事高中中等教育 教学活动的岗位 20 中学教育类 从事初中初级中学教育 教学活动的岗位 21 小幼教育类 从事小学或幼儿园教育 教学活动的岗位 22 教研类 负责教育教学研究的岗位 23 教育族 体教类 从事体育教育 教学活动的岗位 24 厨师 以烹制菜点为主要工作内容的岗位 25 餐饮族 厨工 协助厨师完成烹饪 打理厨房杂务的岗位 26 工程技术类 负责建筑工程施工技术和监督管理的岗位 27 工程族 工程设计类 负责建筑工程工艺设计的岗位 28 信息技术类 负责网络 通信信息技术的岗位 29 信息族 创意设计类 负责创意设计类工作的岗位 30 渠道管理类 负责产品销售渠道 常规渠道和电子商务渠道 的开发 维护 31 产品销售类 负责产品的销售 客户的开发和管理的岗位 32 营销族 营销支持类 不直接产生销售业绩 为销售工作提供支持和客户服务的岗位 33 服务保障类 为企业经营管理提供必要服务和后勤保障类人员 34 服务保 障族 服务组织类 负责组织和监督服务保障类人员开展各类保障工作 第十一条 职序分类标准 不同职类人员在企业内部有不同的职责及晋升通道 依据岗位 职业发展角度和岗位业务核心 将职位分成管理职序 专业职序 技术职序 职能职序以及操作职序共 5 大职序 各职序岗位人员所 从事的工作有比较明显的区别 具体标准如下 1 管理职序 是指在企业中担负领导职责 管理 分管或辅助 管理职能的职位序列 1 以管理人员 培育 激励其他职位为主 2 通过其他职位来完成组织任务 目标 3 有直属下级 2 专业职序 是指大部分时间通过完成专业性工作任务 对自 身的工作负责的职位序列 1 必须掌握某个专业领域的知识才能胜任分内工作的人 2 需要独立进行专业判断 自主选择工作方法解决问题 3 为企业员工或学校学生传授专业知识 4 独立工作 基本不需要监督 没有直属下级 3 技术职序 是指大部分时间通过完成技术性工作任务 对自 身的工作负责的职位序列 1 为管理职序人员提供管理资讯 参谋与管理支持服务 2 必须掌握某个技术领域的知识才能胜任分内工作的人 3 需要独立进行专业判断 自主选择工作方法解决问题 4 独立工作 基本不需要监督 没有直属下级 4 职能职序 主要时间用于在办公室工作 协助他人完成工作 或者独立完成操作性的岗位职序 1 通过详细的操作手册规定完成任务的步骤 2 工作内容具有复杂性 创造性 需要较多的监督和指导 3 独立工作 没有直属下级 5 操作职序 是指通过操作工具 设备 车辆 仪器 并根据 操作标准完成具有重复性工作的职位序列 1 接受管理职序人员管理 专业或技术职序人员的业务指导 2 工作对象固定 必须按操作标准进行工作 3 没有下级 第十二条 岗位分类对照 依据岗位分类标准 将集团公司所有岗位归纳为对应的职序 职族和职类 1 职序 职族和职类的对照标准 序号 职序 职族 职类 备注 1 管理职序 管理族 包含所属 5 个子职类 2 职能职序 职能族 包括所属 8 个子职类 3 医疗族 包括所属 4 个子职类 4 专业职序 教育族 包括所属 6 个子职类 5 餐饮族 包括所属厨师类 1 个子职类 6 工程族 包括所属 2 个子职类 7 信息族 包括所属 2 个子职类 8 技术职序 营销族 包括所属 3 个子职类 9 服务保障族 包括所属 2 个子职类 10 操作序列 餐饮族 包括所属厨工类 1 个子职类 2 岗位对照 依据职序 职族和职类分类标准 将集团公司所 有岗位分别归纳对应至所属的职类 职族和职序 具体参照 集团 岗位分类标准表 附件 1 执行 第十三条 岗位职位特别规定 1 党 团 群和工会类职务 1 该类岗位在集团公司及权属公司原则上不设置专岗 由其 他岗位兼任产生 2 对于教育子集团因国家特殊规定 必须设置该类专职岗位 时 需遵循以下要求 A 最少用人原则 满足国家检查需要的最低人员配置即可 不得富裕配置 B 遵守教育子集团制定的 党群类职务管理制度 的要求 2 助理职位说明 1 该类岗位属于具体岗位的过渡期职务 属于临时性岗位 2 特指代替该岗位正职或辅助该岗位正职开展管理工作或分 管某项工作的管理类职位 3 该类岗位只适用于管理职序中经理 含 以上人员 4 助理职位人员的过渡期一般为 6 个月 过渡期满则取消该 职位 特殊情况下 经董事局批准后可延长该职位设置周期 第二章 岗位分级标准 第十四条 岗位分级内容 为实现岗位统一管理平台 依据所划分的职族 职类 职序 划分岗位的等级和层级 1 岗位等级划分 依据岗位的职序 结合岗位所在组织层级和 岗位价值划分为职等和职级 1 管理职序共分为 8 等 21 级 2 专业职序共分为 6 等 18 级 3 技术职序共分为 6 等 18 级 4 职能职序共分为 3 等 9 级 5 操作职序共分为 3 等 9 级 6 初始岗位等级共分为 2 等 6 级 2 岗位层级划分 依据岗位在组织中的相对价值 各职序岗位 等级自高至低划分 战略层 决策层 高层 中层 基层 职员层 共 6 大层级 第十五条 管理职序分级标准 管理职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定 1 管理职序职衔标准 依据管理职序岗位履行职责的程度重要 性 结合集团公司组织结构层级 管理职序职衔分为 集团总部 子集团 子公司 3 类 具体标准如下 1 集团总部管理岗位职衔标准 自高至低分为 董事局主席 集团总裁 集团副总裁 集团总监 集团部门经理 集团部门主 管 共 7 个职衔层级 2 子集团管理岗位职衔 自高至低分为 子集团董事长 子 集团总经理 子集团副总 子集团总监 子集团部门经理 子集团 部门主管 共 6 个层级 3 子公司管理岗位职衔 自高至低分为 公司董事长 学校 理事长 公司总经理 公司副总 公司总监 公司经理 公司主管 共 6 个层级 4 管理类岗位标准职衔具体依据 集团职衔标准表 附件 2 执行 2 管理职序的职等标准 1 把职责轻重 工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同 一等次 自高至低共分为 8 个职等 担负管理职责越重 职等越小 2 岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应 3 管理职序职级标准 1 职级是指为便于实施岗位针对性管理 在同一职等内任职 资格条件相同或相近的岗位归入同一级别 2 各职等分为 1 3 个职级 自高至低共归纳为 21 个职级 岗位对公司的相对价值越高 岗位职级越小 4 管理职序岗位分级标准表 管理职序 Management 简称 M 职等编号以 M 职等序列号 表示 职级编号以 职等编号 职 级序列号 表示 职等 职等编号 职级 职级编号 集团总部 子集团 子公司 1 等 M1 1 级 M1 1 董事局主席 2 级 M2 2 3 级 M2 3 2 等 M2 4 级 M2 4 集团总裁 5 级 M3 5 子集团董事长 6 级 M3 6 公司董事长 或学校理事长 3 等 M3 7 级 M3 7 集团副总裁 8 级 M4 8 子集团总经理 9 级 M4 9 公司总经理 4 等 M4 10 级 M4 10 集团总监 子集团副总 公司副总 11 级 M5 11 12 级 M5 12 5 等 M5 13 级 M5 13 14 级 M6 14 子集团总监 15 级 M6 15 集团部门经理 公司总监 6 等 M6 16 级 M6 16 17 级 M7 17 子集团经理 18 级 M7 18 子集团主管 公司经理 7 等 M7 19 级 M7 19 20 级 M8 20 子集团主管 8 等 M8 21 级 M8 21 公司主管 5 管理职序额外等级 因管理需要 需设定超越本岗位等级表 范围的 经董事局批准后 由集团人力中心单独设定岗位等级 第十六条 专业职序分级标准 专业职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定 1 专业职序职衔标准 依据专业职序岗位任职资格和履行职责 的程度 结合集团公司经营业态 专业职序的职衔分为 医疗族 教育族 2 类 具体标准如下 1 医疗族职衔标准 自高至低分为 主任师 副主任师 主 治 管师 师 士 员工 共 6 个职衔层级 2 教育族职衔标准 自高至低分为 教授 副教授 高级教 师 讲师 助教 教员 员工 共 6 个职衔层级 3 专业职序岗位标准职衔具体依据 集团职衔标准表 执行 2 专业职序的职等标准 1 把职责轻重 工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同 一等次 自高至低共分为 6 个职等 担负管理职责越重 职等越小 2 岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应 3 专业职序职级标准 1 职级是指为便于实施岗位针对性管理 在同一职等内任职 资格条件相同或相近的岗位归入同一级别 2 各职等分为 1 3 个职级 自高至低共归纳为 18 个职级 岗位对公司的相对价值越高 岗位职级越小 4 专业职序岗位分级标准表 专业职序 Professional 简称 P 职等编号以 P 职等序列号 表示 职级编号以 职等编号 职 级序列号 表示 职等 职等编号 职级 职级编号 医疗族 教育族 8 级 P4 8 9 级 P4 94 等 P5 10 级 P4 10 主任师 教授 11 级 P5 11 12 级 P5 125 等 P5 13 级 P5 13 副主任师 副教授 高级 教师 14 级 P6 14 15 级 P6 156 等 P6 16 级 P6 16 主治 主管师 讲师 17 级 P7 17 18 级 P7 187 等 P7 19 级 P7 19 师 助教 20 级 P8 20 21 级 P8 218 等 P8 22 级 P8 22 士 教员 23 级 P9 23 24 级 P9 249 等 P9 25 级 P9 25 员工 员工 第十七条 技术职序分级标准 技术职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定 1 技术职序职衔标准 依据专业职序岗位任职资格和履行职责 的程度 自高至低分为 总工程师 高级工程师 工程师 助理工 程师 技术员 员工 共 6 个职衔层级 2 技术职序的职等标准 1 把职责轻重 工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同 一等次 自高至低共分为 6 个职等 担负管理职责越重 职等越小 2 岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应 3 技术职序岗位标准职衔具体依据 集团职衔标准表 执行 3 技术职序职级标准 1 职级是指为便于实施岗位针对性管理 在同一职等内任职 资格条件相同或相近的岗位归入同一级别 2 各职等分为 1 3 个职级 自高至低共归纳为 18 个职级 岗位对公司的相对价值越高 岗位职级越小 4 技术职序岗位分级标准表 技术职序 Technical 简称 T 职等编号以 T 职等序列号 表示 职级编号以 职等编号 职级序 列号 表示 职等 职等编号 职级 职级编号 技术职序 8 级 T4 8 9 级 T4 94 等 T4 10 级 T4 10 总工程师 11 级 T5 11 12 级 T5 125 等 T5 13 级 T5 13 高级工程师 14 级 T6 14 15 级 T6 156 等 T6 16 级 T6 16 工程师 17 级 T7 17 18 级 T7 187 等 T7 19 级 T7 19 助理工程师 20 级 T8 20 21 级 T8 218 等 T8 22 级 T8 22 技术员 23 级 T9 23 24 级 T9 249 等 T9 25 级 T9 25 员工 第十八条 职能职序分级标准 职能职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定 1 职能职序职衔标准 依据专业职序岗位任职资格和履行职责 的程度 自高至低分为 高级专员 专员 文员 共 3 个职衔层级 2 职能职序的职等标准 1 把职责轻重 工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同 一等次 自高至低共分为 3 个职等 担负管理职责越重 职等越小 2 岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应 3 职能职序岗位标准职衔具体依据 集团职衔标准表 执行 3 职能职序职级标准 1 职级是指为便于实施岗位针对性管理 在同一职等内任职 资格条件相同或相近的岗位归入同一级别 2 各职等分为 1 3 个职级 自高至低共归纳为 9 个职级 岗 位对公司的相对价值越高 岗位职级越小 4 技术职序岗位分级标准表 技术职序 Function 简称 F 职等编号以 F 职等序列号 表示 职级编号以 职等编号 职级序 列号 表示 职等 职等编号 职级 职级编号 技术职序 20 级 F8 20 21 级 F8 218 等 F8 22 级 F8 22 高级专员 23 级 F9 23 24 级 F9 249 等 F9 25 级 F9 25 专员 26 级 F10 26 27 级 F10 2710 等 F10 28 级 F10 28 文员 第十九条 操作职序分级标准 操作职序岗位等级标准依据职衔所代表的岗位价值进行核定 1 操作职序职衔标准 依据专业职序岗位任职资格和履行职责 的程度 自高至低分为 班 组长 资深员工 员工 共 3 个职衔层 级 2 操作职序的职等标准 1 把职责轻重 工作繁简复杂情况相同或相近的职位归入同 一等次 自高至低共分为 3 个职等 担负管理职责越重 职等越小 2 岗位职等与岗位职衔层级和组织结构层级相对应 3 职能职序岗位标准职衔具体依据 集团职衔标准表 执行 3 操作职序职级标准 1 职级是指为便于实施岗位针对性管理 在同一职等内任职 资格条件相同或相近的岗位归入同一级别 2 各职等分为 1 3 个职级 自高至低共归纳为 9 个职级 岗 位对公司的相对价值越高 岗位职级越小 4 操作职序岗位分级标准表 技术职序 Operational 简称 O 职等编号以 O 职等序列号 表示 职级编号以 职等编号 职 级序列号 表示 职等 职等编号 职级 职级编号 技术职序 20 级 O8 20 21 级 O8 218 等 O8 22 级 O8 22 班组长 23 级 O9 23 24 级 O9 249 等 O9 25 级 O9 25 资深员工 26 级 O10 26 27 级 O10 2710 等 O10 28 级 O10 28 员工 第二十条 岗位初始等级标准 新进员工岗位初始等级依据员工任职条件核定 分为 实习生 和正式员工 员工两类 具体如下 1 实习生初始岗位等级标准 1 实习生是指依据企业人才储备发展需要 招聘的未取得或 已取得相关学历 还无工作经验 暂不能完全胜任相关岗位要求 而边实习边培训的员工 2 实习生初始岗位等级标准 实习生岗位 Internship 简 称 I 职等编号以 I 职等序列号 表示 职级编号以 职等编号 职级序列号 表示 职等 职等编号 职级 职级编号 备注 26 级 I10 26 27 级 I10 2710 等 I10 28 级 I10 28 2 正式员工 1 正式员工是指因公司需要面向社会招聘引进的具备岗位任 职资格条件 有一定工作经验的员工 2 该类员工的初始岗位等级以招聘评价结果为参考条件进行 确认 具体参照 集团招聘管理制度 执行 第二十一条 岗位分层标准 为便于实施岗位管理 衡量不同职序岗位在公司岗位体系中的 价值 将 5 大职序的所有岗位统一对照衡量 并归纳至相对应的岗 位层级 1 岗位等级对照 依据 5 大职序岗位价值衡量结果 进行统一 归纳 核定出岗位在企业中相对价值想等或相似的岗位 具体对应 标准参照 集团岗位等级对照标准表 附件 3 执行 2 岗位层级标准 依据岗位等级的相对价值 岗位层级自高至低归纳为 战略层 决策层 高层 中层 基层 职员层 6 个层级 1 战略层 是指确定集团公司重大发展战略的层级 为集团 岗位的最高层级 特指董事局主席 2 决策层 担负企业重大事项的战略决策 经营决策的管理 职序岗位 3 高层 负责战略执行工作和业务系统管理监督的管理岗位 或某一领域的专家或具有广泛的大客户群 可为高层管理人员提供 工作中的建设意见的专业 技术职序岗位 4 中层 负责职能部门或项目负责人 不含二级部门负责人 或领域内具备高级专业或技术或较多的客户群 可为中层管理人 员提供工作中的建设意见的岗位 5 基层 职能部门 二级部门或项目某一具体业务主管岗位 或某一领域具有一定专长或具有一定工作经验的岗位 6 职员层 负责具体实施和组织实施岗位 以及所有操作职 序岗位 3 岗位层级与岗位等级对照标准 依据岗位层级划分标准 对 应各职序岗位等级 具体标准如下 序 号 层级 管理职序 专业职序 技术职序 职能职序 操作职序 1 战略层 M1 1 2 决策层 M2 2 至 M3 7 3 高层 M4 8 至 M5 13 P4 8 至 P5 13 T4 8 至 T5 13 4 中层 M6 14 至 M7 18 P6 14 至 P7 18 T6 14 至 T7 18 5 基层 M7 19 至 M8 21 P7 19 至 P8 22 T7 19 至 T8 22 F8 20 至 F8 22 O8 20 至 O8 22 6 职员层 P9 23 至 P9 25 T9 23 至 T9 25 F9 23 至 F10 28 O9 23 至 O10 28 第三章 岗位管理 第二十二条 岗位设置 岗位产生于组织目标与战略的分解和部门职能的分类组合 受 组织流程和实际工作量综合影响 应依据组织目标 业务流程和工 作量 结合基准岗位设置岗位名称 编码 任职条件和人员编制 1 基准岗位设置 基准岗位是为定义岗位名称 等级 职序归 属及主要职责而设置的标杆岗位 1 基准岗位是体现典型工作内容 具有代表性 职责明确 工作量饱满 风险可控 标准统一的岗位设置依据 2 基准岗位是实际岗位设置和管理的重要依据 3 基准岗位需动态调整 满足组织与管理模式的不断变化 4 基准岗位标准依据 集团基准岗位 附件 4 执行 2 岗位名称设置 1 岗位名称依据岗位所在的职族 职衔结合基准岗位名称确 定 所有岗位名称一律需由 3 7 个字组成 2 岗位名称不得随意简称 统称 同一事宜中岗位简称 统 称应当前后一致 3 岗位名称设置标准具体依据 集团岗位名称标准表 附 件 5 执行 3 岗位编码设置 1 岗位编号由 岗位所在单位的编码 所在职序简码 所在 职等编码和序列号 组成 2 岗位编码实行统一编号和维护 岗位说明书修订后 岗位 编号不变 新编制的岗位说明书 编号自动延续 撤销岗位时 岗 位编号可按实际情况进行二次使用 原则上不出现缺编的编号 3 岗位编码规则具体参照 集团编码管理制度 执行 4 人员编制设置 1 岗位定编是对同岗位内数量编制的确定 2 以已设定的岗位职责为基础 结合业务流程和分工的实际 需要 按业务量和工作复杂程度进行确定 3 岗位编制需从严定编 确保每个岗位编制的工作内容充实 具体 工作量饱满 4 岗位定编具体参照 集团编制管理制度 执行 5 岗位设置管理程序 1 集团人力中心每年 12 月份 组织各单位制定下年度岗位 规划 对所有岗位进行重新设置 2 各权属公司人力部门 负责拟定本单位年度岗位设置规划 经审核后报至集团人力中心 3 集团人力中心负责审核 汇总 形成集团年度岗位设置规 划 提报总裁办公会审核 4 岗位设置规划一经总裁办公会批准下达 即具有强制性 各权属公司在岗位设置规划基础上编制 人员编制表 执行年度岗 位定岗定编 第二十三条 岗位说明书管理 岗位说明书是对所设置岗位信息的界定和描述 是公司岗位管 理的重要依据 是人员招聘 异动 培训 绩效考核和薪酬管理的 重要参考资料 1 岗位说明书标准内容 1 岗位基本情况 岗位名称 所属部门 岗位编号 直接上 级 直接下级 岗位定员 岗位职序 编制日期 2 岗位职责 岗位工作的主要内容 3 工作关系 内部协调关系 外部协调关系 可晋升岗位 可转换岗位 4 任职条件 任职者必须具备的条件要求 具体参照 集团 任职资格管理制度 设置 5 工作条件 使用工具设备 工作环境 工作时间特征 工 作均衡性 6 集团人力中心制定岗位说明书模板 确保职位说明书的形 式统一 具体参照 岗位说明书 模板 附件 6 第二十四条 岗位异动管理程序 岗位异动是因岗位所在组织结构变化 部门职能增加或减少 业务流程变化原有岗位无法包含其内涵 业务量发生变化导致岗位 进行拆分或合并时而进行的管理 1 在年度颁布过岗位定岗定编后 根据经营需要 需在年度内 对岗位进行异动时 及时进行调整 2 岗位异动主要分为 新增 变动 撤销 三大类情形 3 由需求部门填写 岗位异动申请表 附件 7 提报至所属 单位人力职能承担部门 4 所属单位人力职能承担部门对岗位异动申请提出审核意见 评估岗位异动需求的合理性 5 经人力部门评估通过的提报审批 经批准后 由所属单位人 力职能承担部门组织实施岗位异动 第二十五条 岗位动态管控 1 集团人力中心负责建立岗位动态管理体系 并负责指导和监 督各权属公司进行岗位动态管理 2 由集团人力中心建立 岗位管理台帐 附件 8 制定季 半年和年度盘点计划 按计划进行盘点 3 岗位盘点以线下盘点 线上 EAS 系统 监控和统计模式开 展 并于每季度 半年 年度依据盘点结果制定岗位评估报告 对 于不符合发展需求的岗位及时予以清理和调整 第二十六条 岗位管理审批权限及流程表 权属公司 集团本部适用 层 级 岗位管理权 限内容 岗位 所属 部门 人力部门 分管领导 负责人 垂直系统 分管领 导 人力中心 总裁办公会 董事 局 岗位设置及定编 拟订 审核 审核 审核 审核 拟订 审核 批准 集 团 高层及以上 岗位异动 申请 审核 审核 审批 本 部 中层及以下 岗位异动 审核 审批 建议 高层及以上 岗位异动 申请 审核 审核 审批 垂 管 系 统 中层及以下 岗位异动 申请 审核 审批 高层及以上 岗位异动 申请 审核 审核 审核 审核 审批 权 属 公 司 中层及以下 岗位异动 申请 审核 审核 审核 审批 第四章 监督管理机制 第二十七条 集团人力中心制订和完善相关政策 加强对集团 公司各级岗位管理的指导 监督和管理 定期检查 及时纠正违规 行为 确保职位设置工作有序进行 第二十八条 各权属公司岗位设置应严格按照规定的程序和管 理权限进行审核 第二十九条 经批准生效的岗位作为人员任免 确定岗位职族 职类 职序 职层 职级以及核定薪资的依据 第三十条 不按本制度规定进行岗位设置和任免的单位 公司 不予确认职位等级 不予兑现薪资 第三十一条 如造成人员任职发生 而无法支付薪资 对相关 负责人和人资部门责任人予以通报批评 并给予经济处罚 第五章 附则 第三十二条 本制度由集团人力资源管理中心负责解释和修订 经总裁办公会审议通过后实施 第三十三条 原有制度与本制度冲突部分以本制度为准 第三十四条 本制度自印发之日起执行 附件 1 集团岗位分类标准表 2 集团职衔标准表 3 集团岗位等级对照标准表 4 集团基准岗位 5 集团岗位名称标准表 6 岗位说明书 模板 7 岗位异动申请表 8 岗位管理台帐 500 强公司 2016 年 5 月 20 日