资源描述
组织行为学组织行为学（第（第1414版）版） “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源）。 有效管理的核心在分解与综合- 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色）- 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织） “以人为本”是现代管理的核心- 选、用、育、激、留 人力资源管理理论基础：组织行为学- 探究黑箱- 个体、群体、组织背景阅读材料（参考书） 人力资源管理基本内容 组织行为学知识体系 组织行为及人力资源管理的研究方法总体大纲 什么是人力资源管理 科学研究为基础的分析架构人力资源管理概述 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。v人力资源构成：数量+质量（体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度）劳动态度）v人力资源特征人力资源特征v两重性、时效性、再生性、社会性、能动性两重性、时效性、再生性、社会性、能动性什么是人力资源管理v 企业人力资源的企业人力资源的数量数量一般由一般由正在正在被企业聘用的员工和企业被企业聘用的员工和企业 欲从劳动力市场招聘的（即欲从劳动力市场招聘的（即潜在的潜在的）员工两部分组成。）员工两部分组成。v 企业中人力资源的企业中人力资源的质量质量在构成上与一个国家或地区的人力在构成上与一个国家或地区的人力 资源的质量构成是一致的。资源的质量构成是一致的。 人力资源管理：运用现代化的科学方法，对一定的物力相结合的人力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。 “所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词”德鲁克v 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管各种政策、管理实践以及制度。理实践以及制度。 雷蒙德雷蒙德AA诺伊诺伊v 人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的需要掌握的各种概念和技术各种概念和技术。 加里德斯勒加里德斯勒 松下幸之助的劳动力 人口多的国家必然具有大量的劳动力，因此能充分利用而推动国家建设。 每个人都发挥自己的潜力，才能提升人类的品质与幸福。 无论有多少工作机会，如果没有能实际完成的劳动力，一切都毫无意义。 在国家经营的大政策上，一方面要多学习技术，另一方面要确保劳动力。 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴。稻盛和夫的经营哲学 敬天爱人！ 至诚！9n 公司成长了，员工福利待遇环境就好了，并且可以吸引更多的人来加入公司。但只有员工进步了，勤奋了，公司才有好的发展，才有上述的一切。 员工是企业第一位的。 顾客是企业第二位的。10人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析薪资与福利薪资与福利绩效管理绩效管理组织结构调整组织结构调整劳动关系处理劳动关系处理人员招聘人员招聘培训与开发培训与开发v选人选人v育人育人v用人用人v激人激人v留人留人人力资源管理职能人力资源管理建设框架图人力资源管理建设框架图11公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升12工作工作分析分析薪酬薪酬福利福利绩效绩效考核考核 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链13 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何为企业创造价值14以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业持续发展的关键是企业持续发展的关键 公司长期发展公司长期发展 + + 企业核心竞争能力企业核心竞争能力工资年度奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红津贴企业战略目标企业战略目标: 养老金参与企业家创新社会地位和名誉权力个人发展人力资源管理的历史沿革四阶段16v 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分为六阶段分为六阶段l 科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定l 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题l 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。l 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心l 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系l 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。17vX X理论理论v社会理论社会理论vY Y理论理论vZ Z理论理论 人力资源管理的相关简化理论人力资源研究框架 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因素可归为四大类：18人的因素人的因素 核心特性(Core Characteristics) 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) 激励特性(Motivational Characteristics) 信仰和价值观（Valve）工作工作环境环境的因素的因素 工作环境要素包括“硬”系统要素和“软”系统要素- 硬要素：灯光、噪音、办公环境、工作安全等- 软要素：上司领导、监督和权力运用、员工间关系、组织政策等。 良好的工作环境可以防止员工不满，但是单凭良好的工作环境却不一定能令员工的表现提高。工作本身的因素工作本身的因素 技术多样化（task variety ） 工作的完整性任务同一性 (task identity) 工作重要性 (task significance) 工作自主性（autonomy） 反馈性 （feedback） ()( (JOB CHARACTERISTICS MODEL; HACKMAN AND OLDHAM,1980)根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。22成果因素成果因素 工作绩效(Job Performance) 缺勤率(Absenteeism Rate) 离职率(Turnover Rate) 工作满足感(Job Satisfaction) 忠诚程度(Organizational Commitment) 员工的组织公民行为(Organizational Citizenship Behaviors) 成果因素人的因素环境的因素工作本身因素人力资源管理管理措施企业效能选、用、育、激、留人力资源管理科学研究的框架组织行为学章节安排 第1章 什么是组织行为学 第2章 组织的多元化 第3章 态度和工作满意度 第4章 情绪和心境 第5章 人格和价值观 第6章 知觉与个体决策 第7章 基本的动机概念 第8章 动机：从概念到应用 第9章 群体行为的基础 第10章 理解工作团队 第11章 沟通 第12章 领导 第13章 权力与政治 第14章 冲突与谈判 第15章 组织结构的基础 第16章 组织文化 第17章 人力资源政策与实践 第18章 组织变革与压力管理第第1章章 什么是组织行为学什么是组织行为学1.1 人际技能的重要性管理不能只是关注于技术和方法，而且还需要更好地了解人类行为和人机技能。管理者人机技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工。 1.2 管理者做什么 管理者是通过他人来完成工作。 管理者在组织中完成他们的工作。 在这些组织中，监督他人的活动，并对实现目标承担责任的人就是管理者。法约尔的管理职能管理者的五种职能计划组织协调指挥控制确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级。决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作；在什么地方做出决策。激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道；解决成员之间的冲突。监控；比较；纠正。管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色信息传递者角色（监控者、传播者、发言人）人际角色（头面人物、领导者、联络人）决策角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）明茨伯格界定的管理者角色管理者的技能概念技能人际技能技术技能罗伯特孔茨的管理者技能： 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理3 32 2% %2 29 9% %2 20 0% %1 19 9% %1 13 3% %2 28 8% %1 11 1% %4 48 8% %1 19 9% %4 44 4% %2 26 6% %1 11 1% %0 0% %5 5% %1 10 0% %1 15 5% %2 20 0% %2 25 5% %3 30 0% %3 35 5% %4 40 0% %4 45 5% %5 50 0% %一一般般管管理理者者成成功功的的管管理理者者有有效效的的管管理理者者传统的管理沟通人力资源管理社会交往1.3了解组织行为学 前文所阐述的人际技能的重要性。这门学科，都不使用“人际技能”，而是使用“组织行为学”。 组织行为学（ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。 行为总体上是可预测的。1.4 对组织行为学有贡献的学科 对它有主要研究贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。心理学心理学社会心理学社会心理学社会学社会学人类学人类学学习学习动机动机人格情绪人格情绪认知培训认知培训领导有效性领导有效性工作满意度工作满意度个体决策个体决策绩效评估绩效评估态度测量态度测量员工甄选员工甄选工作设计工作设计工作压力工作压力行为变化行为变化态度改变态度改变沟通沟通群体过程群体过程群体决策群体决策沟通沟通权力权力冲突冲突群际行为群际行为正式组织理论正式组织理论组织技术组织技术组织变革组织变革组织文化组织文化比较价值观比较价值观比较态度比较态度跨文化分析跨文化分析组织文化组织文化组织环境组织环境权力权力个体个体群体群体组织系统组织系统组织行为组织行为研究研究心理学一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学。心理学心理学学习学习动机动机人格情绪人格情绪认知培训认知培训领导有效性领导有效性工作满意度工作满意度个体决策个体决策绩效评估绩效评估态度测量态度测量员工甄选员工甄选工作设计工作设计工作压力工作压力个体个体社会学研究的是与社会环境或文化相联系的人。社会心理学属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注人与人之间的相互影响。社会心理学社会心理学行为变化行为变化态度改变态度改变沟通沟通群体过程群体过程群体决策群体决策群体群体人类学社会认识人类及其活动的研究。1.5 组织行为学中没有绝对的真理 组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。 组织行为学是通过把一般性的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境、个人和群体中而发展起来的。 组织行为学研究一般不会出现许多简单而直接的因果关系。而必须考虑权变变量（CONTIGENCY VARIABLES）xy国家 1xy国家 2可能相关 可能不相关在在1.6 组织行为学面对的挑战与机遇 回应经济压力 回应全球化- 日益增多的海外任务（环境和态度）- 与不同文化背景的人一起工作（沟通风格）- 关注低劳动力成本国家的就业趋势（组织利益与社会责任）。 管理劳动力多元化- 组织管理的一项重要挑战是如何适应不同类型的人，包括男性和女性劳动力，不同种族和民族团体，在生理或心理能力上各有不同的个体；- 怎样平衡组织内的差异以获得竞争优势？如何识别个体和文化差异？怎样培养员工文化意识？每个国家的法律规定是什么？多元化有意义吗？ 改善顾客服务- 更加关注员工满意度- 可以通过研究员工态度和行为与满意度之间的关系。- 构建一种文化，员工友好且有礼貌，亲切可接近，知识面广，对顾客需要做出迅速反应。 改善人际技能- 激励、倾听、有效团队 激发创新和变革- 组织中的员工可能成为创新和变革的动力，也可能成为主要的绊脚石。如何激发员工的创造性和提高他们对变革的宽容。 应对“临时性” 在网络化组织中工作 帮助员工平衡工作与生活的冲突 创造积极的工作环境 改善道德行为：ethical dilemmas and ethical choices模型对现实的一种抽象概括，是对某些真实世界中现象的简 化表征。基本的组织行为学模型, 阶段Ixy因变量（dependent variables）一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的).生产率(productivity)对效果和效率两方面的测量。效果(effectiveness)实现目标实现目标.效率(efficiency)以低成本实现目标以低成本实现目标. 缺勤率(absenteeism)指的是没来上班的现象。流动率(turnover)指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为。工作场所中的偏常行为(deviant workplace behavior) 违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为.组织公民行为(organization citizenship behavior)是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中， 但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用。工作满意度(job satisfaction)代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。自变量个体水平的变量组织系统水平的变量群体水平的变量自变量(independent variables)因变量变化的假设性原因； 因变量的主要决定因素。 1.8.2 自变量 个体水平（individual ） 群体水平(group) 组织水平(organization)基本的组织行为学模型, 阶段 II组织的多元化第第2章章 组织的多元化组织的多元化2.1 多元化 组织需要把多元化管理作为他们政策和实践的核心。 多元化往往具备两个层次：一个是表面层次的多元化，主要是人口统计的因素；第二层是深层次的多元化，包括人格和价值观等。 有效的多元化管理还意味着努力消除各种不公正的歧视。 我们需要如何刻画多元化特征及如何开展有效的人力资源管理。适应性造就复杂性 2.2 个人特征 自变量：年龄、性别、种族、信仰、任职时间、残疾、性别认同等。 因变量：员工生产率、缺勤率、离职率、偏常行为、组织公民行为和工作满意度产生影响变量。年龄性别种族信仰任职时间性别认同生产率缺勤率离职率偏常行为公民行为满意度 2.3 能力 能力：指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。如领导能力，知识管理领导能力，环保领导能力，沟通能力等等。- 智力能力- 体质能力 2.3.1 智力能力：从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。 智力和因变量的关系是什么？可能智力因素对更好地完成工作有很大帮助，但是它并不能让人快乐活提高人们的工作满意度。 算术算术 言语理解言语理解 知觉速度知觉速度 归纳推理归纳推理 演绎推理演绎推理 空间视知觉空间视知觉 记忆力记忆力 2.3.2体质能力2.4 多元化管理策略 使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。 融入到人力资源管理中，开展多元化管理，形成组织中不同层次的永久承诺。 充分利用多元化，提高组织的竞争优势。 2.4.1 吸引、选择、开发和留住多元化员工- 招聘中充分展示多元化信息，对于吸引多元化员工有积极的帮助作用。- 在具体选择过程中，防止因对个体特征偏好的带来的影响，管理者需用定义明确方案来评估申请人的才能。- 个性的相似性看起来确实影响职业晋升。在集体主义和个体主义文化中，与领导还是同伴个性的相似性对结果会存在差异。- 低组织多元化的信息，往往员工更容易跳槽、离职。63 2.4.2 群体中的多元化（人员构成多元化，兴趣多元化，特征多元化、能力） 多元化是有助于还是有损于群体业绩呢？- 组织任务:项目任务还是专业化职能任务？- 关联方式：松散关联还是紧密关联？- 领导风格：变革型领导还是交易性领导？64能力工作的匹配能力工作的匹配（多样化管理）胜任力模型态度和工作满意度第第3 3章章你对于太空事业、UFO是如何看的？你如何看待南京市的公共服务水准？你对自己的人生是如何设计的？你喜欢学习吗？态度（attitude）：是个体对某特定对象进行认知、评价并做出价值判断所形成的心理倾向。态度构成的三个成分态度关于物体、人关于物体、人物和事件的物和事件的评评价性价性陈述陈述.情感成分情感成分(affective component)态度中的情绪或感受部分态度中的情绪或感受部分.认知成分认知成分(cognitive component)态度的意见和信念部分态度的意见和信念部分.行为成分行为成分(behavioral component)个体以某种方式对某人或个体以某种方式对某人或 某事做出行某事做出行动的意向动的意向.工作态度与行为情感 = 感觉我不喜欢我的上司!行为意向 = 行动我打算离职对上司的消极态度认知、情感、和行为意向三者与行为密切相关认知 = 评价我上司不公平态度三成分的关系 1 社会性 态度是后天学习得到的。 2 价值性 态度会对结果变量（生产率）等产生影响 3 内隐性 态度存在于人们的内心活动 态度的三个特征态度形成的三个阶段 （1）服从。服从阶段的行为不是个体真心愿意的行为，而是按照社会要求、群体规范或别人意志而做出的行为。 （2）同化。在这一阶段，态度不再是表面改变了，而是被迫转入自觉接受，自愿进行。 （3）内化。内化是指人们从内心深处真正相信并接受他人的观点而彻底改变自己的态度，病自觉地指导自己的思想和行动。态度改变包括方向改变和强度改变。 P(个人)-O（对象）-X（其他）模式（美国社会心理学家F.海德于1958年提出）:一个人会在自己的认知架构内，组合彼此间对人和对物的态度。申言之，海德尔所感兴趣的一致性是在人对他们与其它人之间的关系，以及与环境之间关系的看法。 三边相乘为正时态度平衡，稳定 三边相乘为负时态度不平衡，变化 认知平衡理论认知失调理论(cognitive dissonance)减少失调的愿望由下面三个因素决定减少失调的愿望由下面三个因素决定 造成失调的要素的重要程度造成失调的要素的重要程度 个体相信自己受到这些要素控制的程度个体相信自己受到这些要素控制的程度 个体在失调状态下的受益程度个体在失调状态下的受益程度认知失调（利昂认知失调（利昂费斯廷格）费斯廷格）两种或多种态度之间的不一致，也可能感受到的是行为与态度之间的不和谐。两种或多种态度之间的不一致，也可能感受到的是行为与态度之间的不和谐。个体寻求的是把失调降到最低程度。个体寻求的是把失调降到最低程度。衡量A与B之间的相互关系 近期的研究表明，如果考虑一些调节变量，态度(A)可以有力地预测未来的行为(B) 。调节变量调节变量 态度的重要性态度的重要性 态度的具体性态度的具体性 态度的可提取性态度的可提取性 是否存在社会压力是否存在社会压力 个体对于这种态度是否具有直接经验个体对于这种态度是否具有直接经验AB自我知觉理论从过去的行为中推断出对该事物的态度从过去的行为中推断出对该事物的态度BA !自我知觉理论是由D.J.比姆（D.J.Bem）在1972年提出，主要阐释行为是否影响态度。在态度的自我知觉上，认为在没有外界环境压力时，通常认为我们的行为是表达真实态度的。当存在着明显的外部压力时，会认为我们的行为是由于外部原因的。在动机的自我知觉上，由于高奖赏而从事某种活动，导致把行为原因归之于外部，由于低奖赏而从事某种活动，导致把行为原因归之于内部。这就是说，对于从事某种活动给予过分的肯定，将破坏对这个活动的内在兴趣。态度的类型工作参与度工作参与度(Job INVOLVEMENT)用于测量一个人从心理上对其工作的认同程用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。心理授权（心理授权（psychological empowerment）:员工认为自己能对工员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。组织承诺度组织承诺度(organizational commitment)员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组 织成员身份织成员身份的一种心态。的一种心态。 (情感承诺情感承诺(affective C),持续承诺持续承诺(continuance),规范承诺规范承诺(Normative) 工作满意度工作满意度（JOB satisfaction）是指由于对工作特点进行评估而产生的对工）是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的作的 积极感觉。积极感觉。高水平的工作参与、心理授权与OCB和工作绩效正相关。态度的类型 员工敬业度（员工敬业度（EMPLOYEE ENGAGEMENT）主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。组织支持感组织支持感(perceived organizational support)员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法种感知和看法。如，公平报酬，民主决策等应用:态度调查态度调查态度调查通过问卷调查，从员工的反应中得出他们对工作、工作通过问卷调查，从员工的反应中得出他们对工作、工作团队、主管以及整个组织的看法。团队、主管以及整个组织的看法。态度调查示范态度调查示范 请根据下面列出的分数等级评估每一项陈述：5.非常同意4.同意3.不确定2.不同意1.非常不同意陈述评分1.这家公司是个非常不错的工作场所。2.在这里只要我努力就能成功。3.与其它公司相比，这里的薪酬水平很有竞争力。4.在这里员工的晋升决策很公平。5.我知道公司提供了各种各样的福利政策。6.这份工作能够使我人尽其才。7.我的工作很有挑战性但并非无法承受。8.上司对我十分信任。9.我可以很坦率地告诉上司自己的想法。10.我知道上司对我的期望是什么。什么因素会引起工作满意 薪酬与工作满意度的在一定程度上相关- 当年薪高于$40，000 ，薪酬与工作满意度则不相关- 工作本身、晋升、主管、同事 人格能影响工作满意度- 那些具有消极人格的人通常对自己的工作满意度较低员工如何表达不满退出（退出（exit）直接离开组织。直接离开组织。 建议建议(Voice)采取主动的、建设性的努采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。力来改善工作条件。怠工怠工(neglect)被动地听任事态越来越被动地听任事态越来越糟。糟。忠诚忠诚(loyalty)被动但乐观地等待环境有被动但乐观地等待环境有所改善。所改善。满意度对于职场的影响 工作满意度与生产率- 快乐的员工就是高效率的员工，而且员工的工作绩效越高工作满意度也越高- 员工满意度较高的组织比员工满意度低的组织更有效 工作满意度与缺勤率、迟到率- 满意的员工有更少的可避免的缺席 工作满意度与离职率- 满意的员工离职可能性较低- 组织都会做出相当的努力来挽留高绩效的员工，而辞掉低效员工工作满意度与组织公民行为 满意度与组织公民行为- 感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多。工作满意度与客户满意感 满意度与客户满意感- 感到满意的员工会提供更好的客户服务 感到满意的员工会提高顾客的满意感原因：- 他们更友好的、乐观的，能对顾客的要求及时做出回应- 他们离职取向更低，这就使得他们建立了长期的客户关系- 他们更富有经验 顾客的不满增加了员工的工作不满意度情绪和心境第第4 4章章情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视？ 理性的神话- 组织禁止员工表达情绪 不少人相信任何类型的情绪都具有破坏性- 最初的组织行为学研究看到的是强烈的、负向的、阻碍了员工和组织有效工作能力的情绪。什么是情绪？一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。强烈的情感，它直接指向人或物人们经历的一系列宽泛的情绪基本情绪 现代哲学奠基人笛卡尔确定六种情绪:- 好奇、热爱、憎恨、渴望、欢快和悲伤 心理学家给出六种基本情绪- 愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇心境心境:积极情感和消极情感积极情感和消极情感 情绪不是中性的。 情绪的积极和消极就产生了不同心境。情绪和心境的来源人格：人们更频繁地体验某些特定情境。每周和每日的时间天气压力：经常低水平性压力事件可能会导致员工紧张程度增强。社会活动：哪些社会活动有利于积极情绪，哪些活动有利于消极情绪产生？睡眠锻炼年龄性别：女性更善于表达情绪，更强烈地体验情绪，更持久地保持情绪。积极心境最高 每周的结束 每天的中间时间消极心境最高每周的开始一天中波动不大 94外部限制对情绪的影响组织影响情绪劳动情绪劳动情绪劳动员工在工作中的人际交往过程中员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。表现出令组织满意的情绪。情绪失调：当员工表现出来的情绪和真实情绪不同时，会容易导致情绪衰竭和情绪倦怠。情绪劳动作为出色工作绩效的一个关键部分日益重要。情绪感受和情绪表达 情绪感受情绪感受 个体的实际情绪 情绪表达情绪表达 是那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。Internals (Internal locus of control) Individuals who believe that they control what happens to them. 注释注释: 高情绪劳动高情绪劳动= 高工作报酬高工作报酬(高认可高认可要求要求) 情感事件理论情感事件理论：员工会对工作中发生的事件产生情绪反应，进而这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。情感事件理论 情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应- 人格和心境决定了情绪反应的强度。- 情绪能影响工作绩效和满意度。 理论的应用- 个人反应反映了情绪和心境周期- 当前的和过去的情绪影响工作满意度- 情绪波动影响工作满意度和工作绩效的变动- 消极的和积极的情绪导致员工不能专心工作，使工作绩效下降情绪智力 自我意识 (体味自我情感的能力) 感同身受(体味他人情感的能力) 可以管理情绪线索和信息。研究发现：高成就者的典型特点是情绪智力，而不是认知智力理解情绪在组织行为学中的应用 情绪与选拔- 情绪影响员工效率 决策- 情绪在组织决策过程中作用重大 创造性- 积极心境能提高人们的创造性 动机- 对工作的情绪承诺与高动机紧密联系 领导- 是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量 人际冲突人际冲突- 工作中的人际冲突与个人情绪密切交织在一起 谈判- 情绪会妨碍谈判 客户服务- 员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响顾客关系。 工作态度- “把情绪回家” 工作场所中的偏常行为- 负面情绪导致员工越轨行为 (违反组织规则和威胁到组织的行为)- 生产力下降- 财产盗窃和破坏- 政治行为- 个人攻击人格与价值观第第5 5章章什么是人格?人格人格个体内部身心系统的动力组织，是个体对个体内部身心系统的动力组织，是个体对他人的反应方他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述以测量的人格特质进行描述。人格特质人格特质用以描述个体行为的持久用以描述个体行为的持久而稳定的特点而稳定的特点。人格的决定因素人格的决定因素 遗传遗传 环境环境 情境情境迈尔斯布里格斯类型指标人格类型人格类型 外向的或内向的外向的或内向的(能量集中区能量集中区) 领悟的或直觉的（领悟的或直觉的（信息收集方式信息收集方式） 思维的或情感的（思维的或情感的（做决定方式做决定方式） 判断的或感知的（判断的或感知的（舒适的控制方式舒适的控制方式）最后得分为这四类的综合。最后得分为这四类的综合。迈尔斯布里格斯类型指标迈尔斯布里格斯类型指标(MBTI)一种人格测试，将人的性格分为四种特征和16种人格类型五维度人格模型（“大五”人格模型）外倾性：个体对关系的舒适感程度。外倾性：个体对关系的舒适感程度。喜欢群居、善于社交和自我决断喜欢群居、善于社交和自我决断 随和性：个体服从别人的倾向性随和性：个体服从别人的倾向性合作的、热情的和信赖他人的合作的、热情的和信赖他人的责任心：可靠性。责任心：可靠性。负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的经验的开放性：个体对新奇事物兴趣和热衷程度。经验的开放性：个体对新奇事物兴趣和热衷程度。富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性情绪稳定性：个体承受压力的能力情绪稳定性：个体承受压力的能力在压力下，表现为平和的、自信的和安全的在压力下，表现为平和的、自信的和安全的 (积极的积极的)；紧张的、焦；紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的虑的、失望的和缺乏安全感的(消极的消极的)五大特质怎样影响组织行为学标准模型其他人格特质对组织行为的影响 核心自我评价-自尊-控制点 马基雅维里主义 自恋 自我监控 冒险性 A型人格与B型人格 主动型人格核心自我评价自尊自尊 是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。控制点控制点指个体对自己掌控命运程度的认知。指个体对自己掌控命运程度的认知。内控型内控型 认为自己可以控认为自己可以控 制命运的人。制命运的人。 外控型外控型认为外界的力量如运气和机会控制着自认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运的人。己的命运的人。马基雅维里主义高马基雅维里主义的条件高马基雅维里主义的条件: 与别人直接面对面交往与别人直接面对面交往 最少的规则与限制最少的规则与限制 对具体问题的情感卷入与能否成功无对具体问题的情感卷入与能否成功无 关关马基雅维里主义马基雅维里主义个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护的程度。能替手段辩护的程度。只要行得通，就采用。自恋自恋的人自恋的人具有宏大的自我重要感具有宏大的自我重要感希望获得更多的称羡希望获得更多的称羡有权力感有权力感自大自大被评价为工作上低效被评价为工作上低效自我监控自我监控自我监控指的是个体根据外部情境因素调指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。整自己行为的能力。高自我监控者高自我监控者 绩效评估得分更高绩效评估得分更高 更容易成为领导者更容易成为领导者 组织忠诚度不高组织忠诚度不高冒险性 高冒险性的管理者- 做出的决策更为迅速- 决策使用的信息量更少- 管理小型公司的成长导向的企业 低冒险性的管理者- 做出的决策较慢- 决策前使用的信息量较多- 在大型的稳定的公司里 冒险倾向性- 工作具体要求与冒险倾向性的匹配应该对组织是有益的A型人格A型人格型人格运动、走路和吃饭时通常节奏很快运动、走路和吃饭时通常节奏很快对很多事情的进展速度感到不耐烦对很多事情的进展速度感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情总是试图同时做两件以上的事情无法打发休闲时光无法打发休闲时光1.着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的的B型人格型人格从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此如此充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平水平1.充分放松而不感内疚充分放松而不感内疚主动型人格主动型人格识别机会、具有主动性、识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。一直到出现有意义的变化。主动改变他们现在的环境，主动改变他们现在的环境，而不管是，或者甚至是有而不管是，或者甚至是有条件限制或障碍的情况下。条件限制或障碍的情况下。 定义:代表了人们最基本的信念:从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。（如：什么是好？什么是坏？）- 终极价值观- 理想的最终状态- 工具价值观- 实现终极价值观的手段 价值系统:所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统.注意: 价值观会随同伴而改变。价值观价值观的重要性 了解个人或文化的态度、动机和行为。 影响我们的世界观 包含着对正确与否的解释 暗含某些行为或结果优于其他。价值观的类型-罗克奇价值观调查问卷终极价值观终极价值观理想的终极存在状态；这是个体理想的终极存在状态；这是个体愿意用生命去实现的目标。愿意用生命去实现的目标。工具价值观工具价值观个体更偏好的行为模式或实现个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。终极价值观的手段。E X H I B I T 4-3公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列E X H I B I T 4-4Source: Based on W. C. Frederick and J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications,” in W. C. Frederick and L. E. Preston (eds.) Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp. 12344.中美职工的组织行为和心理调查从表中可以看出,在中美两国样本中有一些相当显著的差异。表明两国样本中的答卷者对他们在工作中所期望得到的需求在其重要性顺序上是有较大差别的。社会价值追求多样化和社会心态变化值得思考 只求家庭生活舒适和睦希望赚更多的钱充分发挥个人才能追求个人生活情趣快乐为社会做出较大贡献为实现共产主义目标而奋斗希望出名并争取越来越有名希望做官并做更大的官下面这些想法多大程度上与您自己相符合？ 图20 社会价值观的赞同度 % 权力距离 个人主义和集体主义 男性气质和女性气质 不确定性规避 长/短期取向不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架霍夫斯泰德评估文化的构架权力距离（权力距离（power distance）一个国家的人民对于机构和组织内权力分配一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。不平等这一事实的接纳和认可程度。低权力距离：有地位和财富者与无地位和财低权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利平等。富者之间的权利平等。高权力距离：有地位和财富者与无地位和财高权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利巨大不平等分配。富者之间的权利巨大不平等分配。霍夫斯泰德评估文化的构架集体主义集体主义(collectivism)指人们生活在具有严谨架指人们生活在具有严谨架构的社会中，期望得到同构的社会中，期望得到同一群体的其他人的照顾与一群体的其他人的照顾与 保护。保护。个人主义个人主义(individualism)指人们喜欢以个体为活指人们喜欢以个体为活动单位而不是成为群体动单位而不是成为群体成员进行活动的程度。成员进行活动的程度。霍夫斯泰德评估文化的构架 男性气质男性气质(masculinity)国家文化支持传统男性角国家文化支持传统男性角色如成就、权力及控制力色如成就、权力及控制力的程度及重视决断力和物的程度及重视决断力和物质主义。质主义。女性气质女性气质(femininity)男女角色的差异程度男女角色的差异程度很小。很小。霍夫斯泰德评估文化的构架不确定性规避不确定性规避(uncertain avoidance)一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。程度。高不确定性规避：高不确定性规避： 人们不喜欢模糊性和不确定性的情人们不喜欢模糊性和不确定性的情境，并尽力避开。境，并尽力避开。低不确定性规避：低不确定性规避： 人们不易受模糊性和不确定性的影人们不易受模糊性和不确定性的影响，能够容纳各种意见。响，能够容纳各种意见。霍夫斯泰德评估文化的构架长期取向长期取向(long term orientation)看重节俭、持久与传统的看重节俭、持久与传统的国家文化。国家文化。短期取向短期取向(short term orientation)看重的是此时此地的国家文看重的是此时此地的国家文化。化。人格工作的匹配人格类型人格类型 现实型现实型 研究型研究型 社会型社会型 传统型传统型 企业型企业型 艺术型艺术型人格人格工作适应性理论工作适应性理论 (霍兰德霍兰德)提出了六种人格类型，指出，员提出了六种人格类型，指出，员工对工作的满意度和流动意向，工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的取决于个体的 人格特点与职业人格特点与职业环境的匹配程度。环境的匹配程度。职业偏好量表（160个职业项目）Source: Reprinted by special permission of the publisher, Psychological Assessment Resources, Inc., from Making Vocational Choices, copyright 1973, 1985, 1992 by Psychological Assessment Resources, Inc. All rights reserved.知觉和个体决策第第6 6章章什么是知觉及其重要性人们的行为是以他们人们的行为是以他们对现实的认知对现实的认知，而不，而不是以现实本身为基础是以现实本身为基础这个世界是人们知觉这个世界是人们知觉到的世界，这对行为到的世界，这对行为来说十分重要来说十分重要知觉知觉(Perception)个体为了对自己所在的个体为了对自己所在的环境环境赋予意义赋予意义而组织和而组织和解释解释他们感觉印象的过他们感觉印象的过程。程。影响知觉的因素E X H I B I T 51对人知觉：对他人做出判断决定因素：决定因素：区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。一致性：面对相似情境有相同的反应。一致性：面对相似情境有相同的反应。一贯性：不论时间怎一贯性：不论时间怎 样变化，都表现出相同的行为样变化，都表现出相同的行为归因理论归因理论当我们观察某一个体行为当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由时，总是试图判断它是由于于内部原因内部原因还是还是外部原因外部原因引起的。引起的。Attribution TheoryE X H I B I T 52归因失真的错误或偏见基本归因错误基本归因错误在评价他人的行为时，倾向于低在评价他人的行为时，倾向于低估外部因素的影响，而高估内部估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。或个人因素的影响。自我服务偏见通常，我们倾向于责备的首先是通常，我们倾向于责备的首先是人而不是环境。人而不是环境。判断他人时常走的捷径选择性知觉选择性知觉依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选择解释他们所看到的。择解释他们所看到的。大家都喜欢把事情归纳到自己熟悉的领域判断他人时常走的捷径晕轮效应晕轮效应我们以个体的某我们以个体的某一种特征一种特征为基为基础，从而形成对一个人的础，从而形成对一个人的总体总体印象。印象。对比效应对比效应我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。常受到我们最近接触到的其他人的影响。判断他人时常走的捷径刻板印象刻板印象基于某人所在的团体知觉判基于某人所在的团体知觉判断某人。断某人。捷径在组织中的具体应用 招聘面试- 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。 绩效期望- 自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。知觉与个体决策之间的联系决策者的决策者的信息信息感知感知结果结果问题问题事件事件的当前状态与的当前状态与期望期望状态之状态之间感知的差距。（不同主体期间感知的差距。（不同主体期望不同）望不同）决策决策从认为相关的资料中开发各种从认为相关的资料中开发各种备选备选方案方案，做出选择。，做出选择。理性决策模型的假设模型假设模型假设 问题清晰问题清晰 所有选项已知所有选项已知 偏好明确偏好明确 偏好稳定偏好稳定 没有时间和费用的限没有时间和费用的限制制理性决策模型理性决策模型描述如何在具体的限定条描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选件下做出价值最大化的选择。择。理性决策模型的步骤界定问题所在确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案E X H I B I T 53在组织中如何做出实际的决策有限理性有限理性个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。复杂方面。在组织中如何做出实际的决策 问题是怎样确定的，为什么- 问题重要性的可见度- 吸引注意力的、经常出现的问题- 很想“解决问题”- 自我兴趣（如果问题与决策者相关） 备选方案- 满足点: 选择第一个能解决问题的备选方案（符合要求选择）。- 通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不断增加的问题而不是单一问题（持续改进）。直觉 直觉决策（Intuitive decision making）- 从经验中提取精华的无意识过程。 使用直觉决策的情况- 不确定性水平很高时- 几乎没有先例存在时- 难以科学地预测变量时- “事实”有限时- 事实难以明确指明前进方向时- 分析性资料用途不大时- 当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时- 时间有限，但又有压力要做出正确决策时常见的偏见和错误 过分自信的偏见- 过分相信自己的能力而做出决策 锚定偏见- 利用最先受到的信息做出一系列决策 验证偏见- 只利用事实来支持我们的决策，忽视与我们的判断相违背的信息。常见的偏见和错误 易获性偏见- 基于那些容易获得的信息做出判断- 最近的 - 生动的 承诺的升级- 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。 随机错误。- 认为自己能够预测随机事件的结果。 风险偏好- 对“得”与“失”的不同风险偏好 事后聪明偏差。- 当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果。决策中的个体差异Source: A.J. Rowe and J.D. Boulgarides, Managerial Decision Making, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 29. 人格责任感与承诺升级方面自尊产生的自我服务偏见 智力 聪明反被聪明误 聪明更容易反思 性别女性比男性会作更多的分析。沉思 组织的限制 绩效评估- 评估标准影响决策 奖励体系- 管理者做出组织认同的决策 正规规则- 组织的规章制度限制了决策者的选择 系统中强加的时间限制- 组织会硬性规定决策的最后期限 历史惯例- 过去做出的决策总是影响着当前的选择决策中的道德问题 道德决策标准- 功利主义标准- 最大限度地提供最佳效益- 注重人权- 尊重和保护个体的基本权利，如告密者- 注重公正- 公正无偏地执行规则创造性的三要素模型创造性创造性产生新颖而实效的想法的产生新颖而实效的想法的能力。能力。创造性的三要素模型创造性的三要素模型提出个体的创造性需要提出个体的创造性需要专业专业知识知识、创造性创造性 的思维技能的思维技能（情绪、同事、类比、技能）（情绪、同事、类比、技能）和内在的和内在的任务动机任务动机。E X H I B I T 54Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.改进决策的方法分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文化关注偏见，试着减小偏见的影响理性分析与直觉判断相结合，以改善决策的有效性努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问题，使用类比手法减少偏见和错误 目标聚焦- 清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴趣不符的选项 寻找驳斥你的信念的信息- 当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战 不要试图给随机事件创造什么意义- 不要试图给巧合创造什么意义 增加备选方案- 所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的机会就越多Source: S.P. Robbins, Decide & Conquer: Making Winning Decisions and Taking Control of Your Life (Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall, 2004), pp. 16468.动机概念第第7 7章章什么是动机?方向坚持性强度关键因素关键因素强度：个体试图付出多大的努力强度：个体试图付出多大的努力方向：指向有利于组织的目标方向：指向有利于组织的目标1. 坚持性：个体的努力可能维持多长时间坚持性：个体的努力可能维持多长时间动机动机体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。和坚持性。什么是动机?需要层次理论 (马斯洛)需要层次理论需要层次理论每个人内心
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