项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核时间：2018/05/02拟稿：杨胜灵1编写目的为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。自主研发类项目管理工作也适用此标准。2.项目团队组成2.1 项目团队角色职责1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。1. 负责项目需求与客户的对接；2. 负责项目小组的组建；3. 负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核；4. 负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签字确认；5. 负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实；6. 负责协调项目组与客户的需求沟通；7. 负责协调项目组所需项目资料的落实；8. 负责项目验收的组织与实施；9. 负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导；10. 负责项目进度的保障，确保项目如期交付；11. 负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况；12. 负责客户满意度的提升与维护；13. 负责有利于产品提升的需求的采集，并形成文档提交公司技术总监；技术总监对于该类文档做好统计与备案工作；14. 负责项目工单的管理，并于项目完成后提交综合部备案；15. 负责项目需求变更、增加等事项的记录以及工单的发放，并及时完善项目方案；16. 负责项目相关文档的提交，并及时落实项目在客服系统的备案；2) 项目技术负责人(项目组长) 项目技术负责作为项目研发实施的第一责任人，需对项目需求确定、项目进度、质量、过程管控负责； 1.负责与项目经理配合及时落实项目需求； 2.负责项目实施小组的组建与管理； 3.负责项目质量与进度，确保高质高效完成； 4.负责项目组成员任务分解及任务结果记录、评估； 5.负责项目实施计划、实施工期的确定，并提交项目经理； 6.负责项目实施日志的管理并及时提交项目经理及相关部门、领导；7.负责指导程序工程师以便更好的实现满足功能与系统架构的对接； 8.负责项目相关文档的书写并提交项目经理； 9.配合项目经理组织、落实项目验收； 10.负责项目需求变更的核定与落实，并提交工单给项目经理； 11.负责提交项目给项目经理进行进行验收；3) UI设计及Web前端 1.负责设计需求与项目经理、技术负责人以及客户的对接； 2.负责设计效果的质量及进度；3.负责配合项目小组完成相关界面设计、制作；4.负责页面的修改、完善工作；5.完成项目技术负责人安排的其它协助工作；6.配合程序开发人员完成相关页面的切图工作；4) 程序开发 程序开发工程师是项目质量保障的首要环节，需对程序质量、完成进度负责； 1.负责按照双方确定的需求完成相关基础技术的实现；2.负责对项目需求进行技术分析，并有义务对与不合理的需求进行沟通、落实；3.对分配的工作任务进行核实执行，确保任务的按时完成；4.及时、高效的完成项目需求的实现；5.对项目需求的实现可提出建设性意见并报项目组长落实；6.记录客户第一时间提出的需求变更、新增需求，并提交项目组长；7.协助项目组长完成项目需求的沟通；8.完成项目组长交付的其它协助工作；5) 质量控制 系统测试是确保项目质量的最基础手段；由项目实施负责人对项目质量负责。项目技术负责人积极配合项目经理完成项目质量控制。 1.负责按照项目需求进行测试；2.负责测试结果的记录并及时提交项目组长；3.程序开发人员负责各自负责模块的单元测试。4.售后服务是项目任务环节的一部分，由项目组长根据具体的售后需求指定项目成员完成售后服务工作。2.2 项目小组成立1), 成立流程 项目小组的成立，由项目经理本着 “高效高质 优势互补”的原则，与相关技术负责人充分协商后，根据项目性质提请相关部门领导成立项目小组。对于项目经理不能把握的，提请技术总监成立项目小组。 公司有权根据技术部门的工作量对项目经理提请的项目小组成员进行纠正，并按纠正后的措施执行。2) 成员组成 项目实施负责人(项目经理) 一名； 项目技术负责人（项目组长）一名 小组成员：由项目技术负责人确定组成。3) 项目组长的确定及变更 项目组长由项目经理和提请对象共同确定，项目经理有最终确定权。项目组长一经确定不得变更。如因不可抗力必须变更的，项目组长需提前一周说明原因并做好相关资料转交准备工作；项目经理重新提请成立项目组。4) 项目组成员的变更 项目组成员在以下情况下，可以进行变更1.确定不能承担本职工作任务的；2.因自身原因，导致不能保障本职工作任务进度的；3.因公司需要，重新调整工作内容的；4.工作中态度不够端正，有工作情绪并由此影响项目进度的； 项目组员的变更由项目组长负责；但除非不可抗力导致的组员变更，否则，项目组长应避免因组员变更影响项目进度与质量；并及时告知项目经理。 5) 项目组的管理与解散 项目组由项目组长负责全面管理；项目经理与项目组长直接对接。 项目全面上线，投入运行之日起，经项目组长与项目经理沟通落实后，可自动解散；项目组解散后,项目成员有一年期售后服务的义务。2.3 工期与质量1) 项目研发工期由项目组长负责制定； 项目组长应分解项目需求细节，提供项目任务分解表及对应的开发工期；项目工期的制定应科学、合理；项目经理对项目工期的制定有异议的，项目经理有权提请其它工程师或者组织其它工程师进行集体论证，项目组长对于其它工程师或论证结果应充分进行考虑，并修订项目工期；2) 项目质量的保障实行项目组长负责制。 项目组长严格按照确定的需求对项目进行整体检查，应确保完成内容齐备、运行良好；项目组长检查通过后，提交项目经理检查、验收。通过项目经理检查验收的项目方可提交客户。 对于项目实施过程中，由项目经理、实施人员提出的有助于系统质量提升的意见和建议，项目组长应予以记录；对于在满足需求的基础上，实现的有助于项目质量提升的内容，项目组长应予以记录。该记录内容，将纳入项目创新考量范围。3项目过程规范3.1 立项管理采纳符合企业最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目。杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费企业的资源、资金、时间等。 合同签订视为通过立项审批。输出： 1) 自主研发：项目论证报告、项目立项审批表 2) 签约项目：项目合同、项目任务工单角色：研发负责人。3.2 需求开发通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，并对用户的需求进行验证。输出：需求开发计划、需求分析表、需求调研记录表、用户需求说明书、软件需求规格说明书、需求确认表、差异记录、QA依据需求检查表检查需求、QA的需求检查结果、（不符合项跟踪表）、需求里程碑报告、配置申请表、针对软件需求规格说明书进行同行评审、评审报告。角色：项目经理、项目实施负责人。3.3 需求管理与客户建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。输出：需求变更登记表、需求变更汇总表、需求跟踪矩阵。角色：项目经理、项目技术负责人、项目组成员。3.4 项目计划目标：制定计划、以便开展工作，包括计划初稿、定稿和验证工作。输出：项目总计划、项目计划、工作量估算纪录、项目估算报告、项目进度计划、项目工作任务表；各附属子计划质量保证计划、配置管理计划、风险管理计划、数据收集与分析计划测试计划；针对项目计划进行同行评审评审报告。角色：项目技术负责人、项目实施负责人、项目成员。3.5 技术预研在立项后到开发完成之前的时间内，对项目将采用的关键技术提前学习和研究，尽可能早地发现并解决开发过程中将会遇到的技术障碍。输出：关键技术解决实例。角色：项目技术负责人。3.6 配置管理通过执行版本控制、变更控制等规程，以及使用配置管理软件来保证所有配置项的完整性和可跟踪性。配置管理是对工作成果的一种有效保护。输出：配置状态报告、配置变更申请表、配置管理台帐、项目QA对配置管理员进行的配置审计以及审计过程中发现的问题记录。角色：项目技术负责人、项目成员。3.7 项目监控周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源等，不断了解项目的进展情况，以便当项目实际进展显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。输出成果：项目跟踪报告、里程碑报告、工作周报、月报、问题记录表。角色：项目经理、项目成员。3.8 风险管理在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。输出：风险清单、已发生风险事件列表、风险检查表。公司角色：项目经理、项目成员。3.9 软件设计设计软件系统的体系结构、用户界面、数据库、模块等，从而在需求与代码之间建立桥梁，指导开发人员去实现能满足用户需求的软件产品。输出：概要设计说明书、备选方案、系统原型；详细设计说明书、数据库设计说明书、不符合项跟踪表、配置申请表。角色：项目技术负责人、项目成员。3.10 编码和单元测试依据系统设计文档，编写并测试整个系统的代码。实现与测试是“编程、代码审查、单元测试、集成测试、缺陷管理与改错”的综合表述。输出：开发与测试计划、代码；单元测试报告、单元测试缺陷记录。角色：项目成员。3.11 集成和系统测试对最终系统进行全面的测试，确保最终系统满足产品需求并且遵循系统设计。 系统测试缺陷得到修复。输出：集成测试报告、集成测试缺陷记录、系统测试报告、系统测试缺陷记录、（不符合项跟踪表）、测试里程碑报告、配置申请表、针对集成测试报告、系统测试报告进行同行评审。公司角色：测试组、开发组。3.12 试运行在产品正式销售之前，开发方将产品交付给一些潜在的客户免费试用，请他们对产品进行测试，并获取他们对产品的建议。 试运行结束，达到上线条件。输出：操作手册、用户试用计划、用户试用报告角色：项目实施人员、项目成员3.13 客户验收 客户依据合同对产品进行审查和测试，确保产品满足客户需求。 输出：验收测试大纲、验收测试报告、验收计划、验收报告、QA依据试运行、验收检查表、检查试运行、验收、QA的试运行、验收检查结果、（不符合项跟踪表）、试运行、验收里程碑报告、配置申请表公司角色：项目经理、测试人员3.14 结项管理 在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合指标评估以及总结经验教训等。 输出：项目结项报告、项目总结报告 公司角色：项目经理、项目技术负责人4 项目达标规范(内部验收)编号项目过程达成标准备注1立项管理,立项评审通过/合同签订;,项目任务工单2需求开发软件需求规格说明书、需求确认表、差异记录;3需求管理,达成客户需求理解一致性；,维护需求与工作成果的一致性；,控制需求变更，避免需求失控引起的工期及成本风险；,输出需求变更登记表、需求变更汇总表、需求跟踪矩阵；4项目计划,项目计划、工作量估算纪录、项目工作任务表；,各附属子计划质量保证计划、配置管理计划、风险管理计划、数据收集与分析计划测试计划；,项目计划同行评审通过；5技术预研关键技术学习研究并提供可验证的解决实例6配置管理,配置状态报告、配置变更申请表、配置管理台帐;,过程资产齐全完整; 通过QA的配置审计；7项目监控,项目跟踪报告、里程碑报告、工作周报、月报、问题记录表；,监控项目进展，显著偏离及时预警并采取措施8风险管理,识别风险，建立风险清单；,记录已发生风险事件列表；削除活削弱风险；,进行风险检查，形成风险检查表,预防风险；9软件设计,设计软件系统的体系结构、用户界面、数据库、模块等，从而在需求与代码之间建立桥梁，指导开发人员的编码工作；,形成概要设计说明书并通过同行评审;, 形成系统原型并与客户详细演示确认；, 形成详细设计说明书、数据库设计说明书；, 详细设计说明书通过同行评审10编码和单元测试,依据系统设计文档，编写并测试整个系统的代码；,制定开发与测试计划；,形成单元测试报告、单元测试缺陷记录,成果代码经过测试，无功能问题、性能障碍及安全风险。11集成和系统测试, 对最终系统进行全面的测试，确保最终系统满足产品需求并且遵循系统设计。,形成系统测试报告、系统测试缺陷记录；,系统测试报告进行同行评审通过；12试运行,编制用户试用计划,组织潜在的客户试用；,收集客户建议,形成用户试用报告；,试用报告中的客户建议进行了合适的处理；13客户验收,编制验收测试大纲、验收计划, 提请客户验收；,获取验收测试报告、验收报告；,验收通过,上线部署；14结项管理,在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合指标评估等，形成项目结项报告；,对整个项目周期进行分析，总结经验教训，形成项目总结报告,以指导后续项目的开展5工单制管理5.1 工单制管理1、公司所有项目的实施必须实行工单制管理，若某项目没有派发项目工单，相关部门及人员可拒绝实施该项目。2、工单的类型有：自主研发、签约项目、其它共3类。3、项目经理须在公司综合部进行工单登记并取得工单编号，否则视为无效工单。4、发起任务工单前，必须有明确的任务需求，项目需求确认单必须由客户代表、商务负责人、履行负责人、技术负责人四方签字后有效，否则不能进入研发实施阶段。5、工单的完成日期是由实施人员和技术人员内部沟通评估后，与客户最终商定的一个合理日期。完成日期一旦确认，将计入项目计划表中，原则上不能变更。6、项目工单上必须体现全部项目开发参与成员：即技术负责人员、履行人员、设计人员、开发人员。6.1项目技术负责人对工单的进度、质量负直接责任。技术部门负责人承担间接责任。6.2计划工期由技术负责人填写并由技术部门负责人确认，确认时需签字并注明日期。6.3项目履行人员必须对项目需求范围负责，同时跟进项目的需求及变更，对项目的交付及成本负责。6.4需求确认、需求分析、软件设计、界面设计、网页制作、编码实施的计划起止日期及参与人的确认人为技术负责人。6.5 项目组其他人员在项目开发期间必须服从技术负责人员的合理安排。7、工单确认说明7.1 计划工期由技术负责人填写并由技术总监确认，确认时需签字并注明日期。5.2 工单分配原则1.工单分配遵循效率优先、公平、公正、合理的原则。2.工单下发后由技术部门分管领导及相关技术部门负责人统一安排。3.技术人员每人至少参与一个工单，为保证工单分配均衡，原则上每人参与的并行工单不得超过2个。4.技术人员个人履行三个及三个以上的大型系统售后工单时,原则上只允许同时参与一个新项目工单。5.技术人员不得凭个人主观意愿挑选工单或拒绝工单。5.3 工单变更1、工单原则上不允许变更，因特殊需要必须变更的，在工单中附加变更说明，且需要客户、履行负责人、技术负责人签字后有效。原工单保留，考核指标按新工单确认时间考核，工单完成后一并提交综合部。2、关于完成日期变更的情况，必须由客户确认后才生效。3、需求变更原则上需要核算成本，跟进核算的成本和客户洽谈并签署补充协议。6绩效考核6.1考核流程1、公司综合部负责工单履行的考核并报公司技术分管领导签字后生效。2、一级工单根据完成时间和验收报告出具时间以及测试报告进行考核。3、二级工单根据计划工期以及工作质量、工作进度以及工作态度进行考核：4、项目履行人员必须及时确认需求并下发工单，因没有及时下发工单而延误工期者，每延误一周，扣除其年终奖的5%。5、技术人员不得履行没有工单的项目，否则扣除其年终奖的10%。6、技术人员根据工单计划完成时间，每推迟一周扣除其年终奖的10%，同时技术部门负责人给予一定的处罚，情节严重者，公司另外对当事人进行一定的处理。7、对于在工单计划完成日期内提前完成最快的项目组公司给予一定的奖励。8、财务核算年终奖时须以工单为依据，无效工单不得进行年终奖计算。否则奖励金额由财务核算人员承担。9、每月进行工单完成情况评比。跟进工单超过协商完成日期时间，选出超出时间最长的项目组进行惩罚，在协商完成日期内提前完成最快的项目组进行奖励。10、工单完成情况将作为个人绩效、晋升等考核的重要依据。 6.2考核标准1,一级工单评价标准序号评价标准项目评价对应分值1提前完成且通过验收优1002按计划工期完成且通过验收良803超期10天内完成，但通过验收中604超期10天30天完成，但通过验收差405超期30天以外完成差20一级工单整体评价为“差”的，二级工单不能评价为“优”；2、二级工单评价标准：序号评价标准任务评价对应分值1提前完成且不存在质量问题优1002工作质量、进度、态度评价为优优903按计划完成且不存在质量问题良804存在质量问题，但最终按计划时间修改完成中605未能按时间完成任务或提交后存在质量问题未能在计划工期内修正差506.3奖惩办法1, 月考核办法：按个人每月完成的任务工单数量及分值加权平均后计算总考评得分；2，累计三个月考评得分70分者，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗；3,每月对任务完成情况进行考核，任务完成评价第一名，月会上奖励100元；4,连续六个月考评得分90分的优秀者，从次月起增加月工资200元；5,连续一年考评得分90分的优秀者，从下年度起增加月工资300元；6,任务工单考评结果同时适用于员工绩效考核管理办法，在月工资发放中体现。