海尔的扩张之路

市场营销成功案例 海尔 的扩张之路一、扩张的基础资本是船海尔总裁张瑞敏说： 资本是船 。海尔起初没有船， 1984年时它只不过是一个亏损 147 万元的集体小厂； 海尔现在已经拥有一支阵容壮观的联合舰队。到1997 年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业 14 个） 、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了 30 多家海尔专营商、 6000 余个经销点， 在美国、 东南亚多国开设了分厂。名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。 名牌是帆 ，这是张瑞敏的一个思考。张瑞敏一上任，发出的号令是起跑创名牌，冲刺到名牌。 76 台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存 二等品 意识。今天，海尔已成为中国家电名牌， 也是世界家电一强。 经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995 年是 42.6亿元 ,1996年为 77.36亿元。 德国利勃海尔是海尔的老师， 可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹： 我们为自己培养了一个竞争对手。 文化是魂海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。海尔员工人手一册海尔企业文化手册 ，全书三部分、 11 章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。他们巧妙地把 斜坡球体论运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才 能 上 升 到 新 的 高 度 。 为 此 ， 必 须 实 行 OEC 管 理（ Overall Every Control and Clear 的缩写） ，即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按 日事日毕、日清日高 的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上 爬坡 。 企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。海尔达到了国内外企业专家要求的境界。人才是本张瑞敏是海尔 联合舰队的指挥长；以杨绵绵为代表的三位副总裁是优秀的 舰队舵手 ；各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将， 他们把决策层的创 造性延伸到顶到边 ，让海尔不断地走向辉煌。 人人是人才，赛马不相马。 在海尔崭新的用人理念和机制下， 一批批优秀的管理人才脱颖而出。 张瑞敏说： 你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。 海尔实行公开招聘、 竞争上岗的办法选拔人才。 事业部每个月将空岗情况公之于众，任何人都可竞聘。这为海尔培养、造就了一批批人才。 海尔认为，资本、品牌、文化、人才是企业扩张的四大必要条件，四项缺一不可，某一项不强也不可，四项皆强方可谈论扩张。二、扩张的策略 吃休克鱼 理论人们习惯上将企业间的兼并比作鱼吃鱼 。从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是大鱼吃小鱼 ，即大企业兼并小企业；再是快鱼吃慢鱼 ，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是鲨鱼吃鲨鱼 ，即 强强联合 。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是休克鱼 。对休克鱼 ，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。 这种企业一旦注入新的管理思想， 有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 吃休克鱼 理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。 海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照 吃休克鱼 的模式进行的。 14 家被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元,而最终盘活的资产为14.2 亿元 ,成功地实现了 1+1415 的低成本扩张目标。鱼的四种吃法海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。 青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一， 年产洗衣机70 多万台， 拥有 3500 多名职工，但由于经营不善，企业亏损 1 亿多元。 1995 年 7 月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后， 企业扭亏， 半年后盈利 151 万元。 二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、 同一行业间的兼并中， 而跨地区、 跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。 前者是行政行为，后者是经济行为。 1995 年 12 月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。 1997 年 3 月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了 第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌的海尔速度 。三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的 双晶 牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一 1997 年 1 月，海尔与莱阳家电总厂以定牌生产 的方式合作推出了海尔 小松鼠 系列电熨斗； 8 月 ,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。 海尔首次以无形资产折股投入合资企业， 开辟了低成本扩张的新途径。 四是虚拟经营。 它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔 先开市场，后建工厂 经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了 吃休克鱼 的模式，而是通过强强联合 ，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔 探路者彩电不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。 四种兼并形式， 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段： 整体兼并带有明显的计划经济特色， 属于产品运营阶段； 投资控股是市场经济条件下的规范行为， 属于资本运营阶段； 品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。克隆海尔鱼总体一定要大于局部之和 ， 这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。因为是求强， 所以海尔必须兼并一个成功一个， 必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并的过程，实质上就是海尔自我复制即 克隆海尔鱼 的过程。张瑞敏认为，兼并能否成功， 就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。 一般接收兼并企业， 第一个派去的总是财务部门， 海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。海尔兼并案中，有的派了人、给了钱；有的只派人、不给钱。比较两种方式的效果， 证明只派人不给钱的方式是最为成功的。 只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓， 具备了海尔的基因， 然后把海尔基因移植到新的企业， 兼并就有把握成功， 什么困难都可以克服。 专家认为， 当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。海尔人认为，海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张。三、扩张风险的防范所谓扩张风险， 可能来自多方面， 其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。多元化风险的防范： 东方亮了再亮西方 东方不亮西方亮 ，是许多企业采取多元发展战略时打的 如意算盘 。 东方亮了再亮西方 ，是海尔的多元化发展战略。张瑞敏说： 问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。 海尔对于企业多元化扩张的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。对于兼并扩张、资产重组，张瑞敏强调两点：一是要具备一定的条件。首要条件是主体要具备这种优势： 内部的管理模式是一流的并与世界接轨； 外部市场上的产品要在同行业名列前茅。 二是目的要正确。不是为了简单的外延扩张，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了追求形式上的大，而是为了联合起来强。海尔自身的优势是： （ 1 ）以 日清日高 管理法为核心的独具特色的企业文化； （ 2 ）靠质量享誉的名牌效应；（ 3）覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。这三张 王牌 ，主要是无形资产。 以无形资产盘活有形资产 ，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。具体策略是吃 休克鱼 ，克隆 海尔 ，供克隆的基因、移植去的海尔模块 ， 则是海尔文化、 海尔精神。正是这个王牌武器，有效地防范了与目标企业员工整合的风险，成功地兼并了 15 个企业，盘活了 15 亿资产，克隆出 15 个 海尔。组织风险防范：五阶段对策对于大企业集团来说， 组织风险可能是一种致命的风险。 如何把握好分权和控制力的度， 历来是大企业最头疼的事。 分权不到位，所属企业缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上不能形成1+12 的效果。张瑞敏提出的 联合舰队 模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+12的效果奠定了组织保障。 在企业组织成长的不同阶段， 海尔防范组织风险的对策有所不同。 （ 1）初创阶段（ 1984-1988年） 。规律性的问题：企业组织不正规。对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。 （ 2） 定向发展阶段（ 1989-1992 年） 。 规律性的问题：低层管理者要求更多的自主权。对策：及时提出并实施权力分散化 。 （3）分权发展阶段（1992-1995 年） 。规律性的问题：因分权形成多个利益中心，协调、控制问题日益突出。对策：提出允许各自为战，不允许各自为政。 （4）协调发展阶段（ 1996年至今） 。规律性的问题：管理部门出现官僚作风。对策：提出协调发展。 （ 5） 合作发展阶段 （目前正向此过渡） 规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。准备的对策：提出 实现个人价值 ，以期达到 感情和体力上都筋疲力尽，但心理上十分满足这样的效果。人事风险的防范人的管理是企业管理的核心。 随着企业经营规模的扩张， 人事风险也会随之加大。 海尔防范可能的人事风险的做法， 主要体现在几个层面： （ 1 ） 人人是人才 ， 优秀的产品是优秀的人才干出来的 。这种尊重人的理念，有助于调动员工的积极性，防 范离心力风险。 （ 2 ） 事事有人管，人人都管事 。这可以防范 无事找事 的组织风险。在风险管理理论中， 无事找事 是组织人事风险的一个定律。 （ 3） 赛马不相马 ， 管事凭效果，管人凭考核 。将竞争机制引入人才选拔中，消除、防范了任人唯亲的组织人事风险。 （ 4） 对工人的 三工并存、 动态转换 的激励机制：根据工作态度和效果， 优秀员工、 合格员工、 试用员工 （临时工）三种身份之间可以进行动态转变。对管理人员实行届满轮流，升迁靠竞争 的激励机制。这有效地防范了怠惰风险。 （ 5） 用亦疑 的用人理论。张瑞敏认为，所谓用人不疑，疑人不用 是对市场经济的反动。通过赛马 方式 赛 出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。 市场经济依靠法制力量。 目前法规还不健全，需要强化监督。这种 用亦疑 的用人理论，在实践中实际上是一种约束机制， 它有效地防范了组织人事方面的授权失当的风险。