现阶段工作总结及存在的问题分析

计划部现阶段工作总结及存在的问题分析2013年计划部围绕着年度各项指标，秉承“以项目运营为中心”，通过总结不断提高计划的精准性，配合生产、服务生产，满足现场，提高客户满意度，现对目前计划部的各项工作围绕着上述核心工作职责对计划部目前所做的工作进行梳理总结。一、人员分工：专业的人员，做专业的事情，采取分工协助；计划部门核心主要工作职责有如下几个方面：生产计划统筹（包括纯制作项目的运作）、材料计算与控制、内部模拟市场、外协管理、发货及成品仓库管理；年初我们总结了以往的工作经验将计划部的核心工作分解细化为四大块：第一块：材料的控制及内部模拟市场；第二块：生产计划及与项目部对接协调，第三块：成品仓库管理及配套发货；第四块：外协管理；并对内部人员根据计划部核心工作进行重新的规划及组合。即根据现有人员对计划部人员按照任务分为4个工作小组，即：1、材料、商务组；2、生产计划及与项目部对接协调组、3、仓库组；4、外协管理组。（详见附件一：计划部内部分工的报告）人员分工以后又根据内部分工后的工作职责，拟定并完善了计划部关键岗位关键绩效指标考核办法（详见附件二）每月对各工作组的关键绩效指标进行重点考核。该项工作的开展的成效：通过人员重新是梳理和分工以后，使得计划部门内部分工明确。且各自都有相应的工作重点。协作起来效率更高；尤其是在材料的计算及控制方面，通过今年的试行，改变了以往由制作项目经理分散式计算材料的弊端，由专人负责材料的计算使得材料计算的正确性大大提高，13年未出现因材料计算失误而导致的材料多余现象。且制作项目经理腾出了更多的时间去跟踪生产计划及与现场对接服务。问题及不足：1、分组后部分任务组人员不足，导致相应的工作不能真正有效开展。如材料组，至今人员仍未到位。原材料计算及计划，是配套生产的重要基础，也是控制工厂成本的重要途径，故做好原材料计算及计划意义重大。目前材料组负责材料计划与材料计算仅仅一个人，从年初计划招聘一人至今未找到合适人选。导致材料计算与材料计划做不细，且材料组的正常工作如材料跟踪考核及套料无法真正做起来。希望公司领导重视，协助配置此人。二、计划管理方面：每月的月度计划、月中调整计划及旬计划不但坚持不懈的做下去，并还要进一步做细，做精。1、 月度计划：为确保月度计划准确，不但要满足现场安装，还要与工厂的实际产能平衡。目前做法是：每月的23日前，计划部会发函到各项目部，要求各项目部按照现场实际工期提供下个月的要货计划。计划部收集并汇总各个项目的要货计划后，开始整理汇总，然后根据三水工厂实际产能情况分析出下月计划可实施性，并对计划进行平衡，给出平衡分析意见，并反馈给公司领导及各项目部。在每月25日组织各项目经理召开下个月的工厂-项目计划对接会。对接会上计划部与各项目部针对下个月的进行最终的确认，最终排产下月的各项目的生产计划，及产能平衡分析。详见附件3：月度生产计划；及附件4、产能平衡分析及未来3个月滚动计划）2、 月度计划排出来后组织生产部进行交底分解。将月度计划分解到各车间，使得各车间都有明确的月度生产计划量。（详见附件5：月度生产任务分解）3、 旬计划；旬计划是对月度计划的详细分解和具体实施。即将一个月份分上、中、下三旬。每旬10天，每月5日、15日、25日由计划部组织编制未来10天的详细加工计划即旬构件加工计划（详见附件6：旬构件加工计划；附件7：旬材料进场计划），旬计划编制好后下达给生产部各车间，各车间必须严格按照计划部的旬计划组织各工序排产。每旬旬计划都是经过计划部与各车间对接并达成一致并公布的。旬计划的执行是要严格考核的。为了确保计划的执行，计划部专门制定了构件加工进度考核管理办法（详见附件8），对于未按照计划完成的车间进行考核（详见附件9：X月度对生产部进度考核数据）。4、 在做好上述月计划、旬计划的同时，计划部还积极引导、要求生产车间排计划，并注重计划的执行与过程跟踪。改变以往旬计划对接的模式。计划部每旬根据现场要货要求，提前一天排出未来10天的加工计划后生产部。生产部将任务分解到各车间，并组织由各车间内部排产，看是否能够满足计划部给出的时间要求。当车间在经过认真排产分析后发现不能满足计划要求的，首先向生产部提出，由生产部先行分析并解决。最终经过生产部内部排产后，最终仍然不能满足计划时间要求的，在第二天与计划部的计划对接会上提出，并最终达成一致。最终计划部与生产部对计划达成一致，生产部与车间对计划达成一致，那么下一步就是车间要做的事情，即计划的进一步细分。车间主任拿到对接后的10天的加工计划，必须在当天排出班组的日加工计划，包括详细的工序的日加工计划。（详见附件10：车间工序日计划）。计划经过层层细分后，各个车间、班组，都有了明确的目标和计划，那么最关键的就是要加强计划的执行跟踪及对执行结果的考核。只有车间内部重视并参与计划排产，才能使得各个作业班组的目标更明确，计划目标清晰，才能使得计划真正能够指导生产，才能真正有助产能的提升！三、准时配套方面：为了确保构件的准时配套加工；计划部目前主要使用了以下几个管理工具：1、 轻钢工程作业指导书。由于轻钢工程短平快的特点，制作项目经理在做轻钢工程的计划时，容易漏项，导致构件不配套、不及时，造成现场的投诉。从2012年公司转型做轻钢以来，也近1年多时间，在过去一年里我们在摸索中前进。遇到了很多问题。总结这些问题，并梳理出做轻钢工程的标准流程，将这些流程整理出来并进行详细作业指导，（详见附件11：轻钢工程作业指导书）目前已对轻钢作业流程进行培训，要求制作项目经理在制作工程中，按照作业指导进行一步步的开展工作。2、 工程计划信息详细跟踪表。工程信息跟踪表是三水制造公司计划管理的重要工具表格之一。该表经过多年计划跟踪经验探索总计不断外完善得出。该表分为2部分内容，其一是工程信息跟踪反馈表，其内容主要是工程量详细信息、材料信息、图纸信息、完成量信息、及现场要货计划、工厂详细加工计划。工程信息跟踪反馈表能够将一个单项工程的几乎所有相关相信涵盖其中，是计划人员跟踪工程信息的有效工具。工厂月度计划及季度加工计划也是源于此表信息。其二：构件详细跟踪反馈表。该表是前一个信息跟踪反馈表的细化。即构件跟踪反馈表，详细到单项工程的构件跟踪。构件从下料到入库再到发货进行全程跟踪！3、 制定并完善了详细的构件进度跟踪考核办法，该管理办法主要是为确保计划的严肃性和执行力而制定。对于未按照计划完成是班组及车间进行考核和记录，月底直接与车间主任绩效工资里兑现。四、 与现场对接沟通服务方面：继续保持、提炼、固化“以项目运营为中心”的指导思想，提倡建立工厂与项目部的互相理解、互相支持、互相协调、互相配合的，“四个相互”的新“和谐”关系。具体如下：1、 工厂制作项目经理接到项目现场电话或函件，第一时间必须给予明确回复和沟通达成一致并及时处理落实；2、 每月由计划部组织牵头，组织各在制工程项目经理与工厂计划部最少召开一次项目对接会，项目对接会上，面对面的提出问题，并形成会议纪要，由运营协调部跟踪考核落实情况。3、 计划部把“客户满意度”工作要求列入各工程制作项目经理的月度考核，并加大该项的考核权重，并在计划部团队内灌输为现场服务的意识，不断深化、发扬该意识，使之成为计划部日常工作的一种习惯和素养。（详见附件13：2013年客户满意度调查）4、 计划部定期组织工厂计划及生产相关人员亲临项目现场了解工程进展并解决项目上所遇见的相关困难与问题。从而提高工厂的服务质量，达到客户的满意。五：信息沟通与反馈计划部是工厂的对外的窗口，更是工厂与项目部及各相关部门的信息中心；每天都有大量的信息产生并传达到各个部门。信息的管理及处理在计划部日常的工作中也占了很重要的地位。为了确保各项信息的有效及时传达、对项目部、工厂等各个部门反馈的问题能及时、有效的解决做到，小问题不积压、大问题不过夜。计划部在日常管理，坚持实施“四会一单”制度。细化部门内部及部门间的沟通；四会即：每月月初（10日前）组织计划部内部召开月度工作总结计划会。对上月各项工作进行总结，并理清本月工作思路，明确本月各项工作目标。并将重点完成工作列入月度考核中，保证重点工作的有效执行。每周举行一次周计划总结会，按照月度工作目标，将月度工作指标及任务细分到每周，再将具体工作任务明确到个人（以表单格式记录，月底根据完成情况进行考核）另外，利用该会分享总结并推广优秀员工的工作方法。（详见附件14：计划部部门周例会纪要）每天早上利用上班前10分钟时间晨会，根据周计划的内容安排一下当天工作，保证周计划的执行与实施。每天下午5点半组织当天工作检讨会，对当天工作所遇到的问题进行反馈，并对第二天需要发货的车辆进行安排。（详见附件15：日工作检讨记录表）一单即工作联系单。在工作工程中遇到的问题，及需要协调的事宜需及时的以工作联系单的形式发到各相关部门，并跟踪所协调事宜的完成情况。（详见附件16：工作联系单）六 、目前工作中仍然存在的问题。问题一：计划执行力不高。原因分析：1、排生产计划时未与材料计划和图纸计划有效结合。综合考虑，材料、图纸跟踪不到位、或者不能按照计划到位，造成有图纸没材料或者有材料无图纸导致计划落空。 1、 车间太过依赖计划部的排产计划，车间缺乏排计划的意识。有的车间主任甚至搞不清自己手里的任务量，车间阶段目标不明确，做到哪算哪，也没有主动的去分析实施过程中的出现的问题及瓶颈。导致计划往往是无法有效执行！2、 对计划的考核力度仍然不够，尤其是生产部对各车间的计划执行的考核未能有效开展，光靠计划部考核车间及班主的的力度是达不到的。改善措施：1、要求各制作项目经理计划排产时，结合图纸到位情况及材料进场情况进行合理排产，排产之后深入跟踪落实图纸及材料。2、协调引导生产部各车间深入分析各车间各项资源并结合计划部的旬计划排真实的排产并反馈。3、计划部、生产部均需重新梳理考核流程，细化考核规则，计划部对生产部进行计划考核，生产部要对各制作车间进行计划执行的考核。问题二： 材料计划不精确，出现缺料和少料的现象依然存在，影响生产。原因分析：1、材料组虽然在年前已经成立，但因缺少一名专业的材料计算员，至今该组的工作尚未真正有效开展。目前负责材料计算、材料计划仅一人，还做不到对材料计算、计划、考核的预期要求，有时工程多时还不能及时计算并合理申报材料。3、 材料计划（旬计划）不全面、细致。改善措施：1、材料组急需增加一名专职材料员，专门负责材料的计算、申报及对接工作。2、制定材料计算标准、申报流程及对接流程，规范材料的计算、申购、计划及跟踪对接。9 / 9文档可自由编辑打印