干式变压器公司企业文化管理(参考)

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资源描述
泓域/干式变压器公司企业文化管理干式变压器公司企业文化管理目录一、 产业环境分析3二、 影响行业发展的有利和不利因素3三、 必要性分析10四、 公司概况11公司合并资产负债表主要数据11公司合并利润表主要数据12五、 CI的基本内容12六、 CI与企业文化的关系22七、 跨文化管理28八、 资本流动与文化流动35九、 合作竞争模式与双赢模式37十、 企业资源配置的区域化与全球化39十一、 评价方法40十二、 评价标准50十三、 组织制度保证53十四、 教育保证60十五、 企业文化管理的“旗手”63十六、 企业家精神与企业文化68十七、 发展规划72十八、 项目风险分析79十九、 项目风险对策81二十、 人力资源配置82劳动定员一览表83一、 产业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。二、 影响行业发展的有利和不利因素1、有利因素(1)宏观经济长期向好带动输配电及控制设备行业的快速发展输配电及控制设备被广泛应用于国民经济各个领域的配电设施中,受社会用电需求增长和固定资产投资规模的直接影响。2021年我国国内生产总值为1,143,670亿元,比上年增长8.1%。作为推动GDP增长的主要动力之一,我国国民经济各部门的固定资产投资也保持了快速增长的势头。根据国家统计局数据,2021年度,我国固定资产投资(不含农户)544,547亿元,较上年增长4.9%,其中第二产业领域作为我国电力用量最大的领域,虽然受疫情影响,但工业投资仍然逆势增长11.3%。在我国宏观经济长期向好的背景下,社会用电需求和固定资产投资的持续增长,将带动输配电及控制设备行业的快速发展。(2)电网投资加速及关键设备国产化,为我国输配电设备带来发展契机针对电力系统“两头薄弱”中的配电网薄弱问题,近年来,电网公司不断加大对配电网的改造升级建设投资。目前,我国电力系统建设的投资已向电网侧倾斜,“十三五”期间,我国电力投资与建设规模降中有升,2016年至2020年,全国电力工程建设完成投资分别达到8,840亿元17、8,239亿元18、8,127亿元、8,295亿元和9,943亿元,其中电网投资分别达到5,431亿元、5,339亿元、5,340亿元、5,012亿元和4,699亿元,占比分别为61.44%、64.80%、65.71%、60.42%和47.26%。根据国务院下发的装备制造业调整和振兴规划和国家发改委等九部委联合下发的关于贯彻落实扩大内需促进经济增长决策部署进一步加强工程建设招标投标监管工作的意见等文件精神,在重大项目建设上优先使用国内自主品牌产品,为电网一次与二次设备制造商带来难得的发展机遇。(3)泛在电力物联网建设推进,为高端设备市场需求注入活力2019年3月,国家电网公司“两会”做出全面推进“三型两网”建设,加快打造具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业的战略部署,加快泛在电力物联网建设。根据国网相关规划:到2021年国网初步建成泛在电力物联网,基本实现业务协同和数据贯通;初步实现统一物联管理,各级智慧能源综合服务平台具备基本功能,支撑电网业务与新兴业务发展;到2024年国网建成泛在电力物联网,全面实现业务协同、数据贯通和统一物联管理。智能电网与泛在电力物联网的两网融合是建设能源互联网不可或缺的环节,泛在电力物联网就是围绕电力系统各环节,充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术,实现电力系统各环节万物互联、人机交互,具有状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活特征的智慧服务系统。通过先进的设备感知技术、通信技术和数据分析技术实现输配设备业务数字化到数字业务化的转变,是当前输配电设备技术发展趋势,也是未来市场需求发展方向。(4)供给侧改革推动行业转型升级在经济增速有所放缓的背景下,输配电及控制设备行业的市场态势也有所改变。从整体形势分析,输配电及控制设备行业在本世纪初出现的持续高速增长已成过去。今后一段时间输配电及控制设备行业发展将步入新常态,发展速度有所减缓,并逐步转变为以质量优先的状态。而随着供给侧改革的逐步推进,下游行业客户对输配电及控制设备的关注重点也将从价格转变为产品的质量、性能和服务。那些能够持续提升产品质量和服务水平的输配电及控制设备企业将能够获得更高的客户认可。对于持续提升精益生产能力、提高产品核心竞争力的优秀企业而言,供给侧改革将带来新的机遇,实现企业的快速发展。(5)智能配电网建设成为我国电力行业新一轮的投资重点配电网作为电能输送给用户的最后一环,是保证供电质量、提高运行效率、创新用户服务的关键环节。随着我国新型城镇化、工业转型升级、农业现代化的持续推进以及我国电力改革步伐的持续加快,新能源、智能电网、智慧城市、物联网、分布式能源、微网、电动汽车和储能装置都得到了快速的发展,终端用电负荷呈现出增长快、变化大、多样化的新趋势,从而导致加快配电网改造升级的任务愈发紧迫。根据国家能源局配电网建设改造行动计划(20152020年),我国配电自动化覆盖率指导目标已从2014年的20%提高到2020年的90%,因此推进应用配电自动化技术、提高配电网智能化水平、加快智能配电网的建设也将成为未来发展的必然趋势。在国家政策支持和终端需求的带动下,升级改造配电网,推进智能电网建设已成为我国电力行业新一轮的投资重点。(6)“一带一路”国家战略的实施为输配电设备开拓海外市场提供新机遇2015年3月,经国务院授权,国家发改委、外交部、商务部联合发布了推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动。“一带一路”开启我国输配电设备海外业务新蓝图。能源基础设施联通为“一带一路”战略的优先领域,在电力方面关键是要推进跨境电力与输电通道建设,积极开展区域电网升级改造合作。“一带一路”重要内容的能源电力贸易畅通,涉及到传统能源资源勘探开发合作,水电、核电、风电、太阳能等能源合作,能源资源就地加工转化,以及技术装备与工程服务合作等方面。此外,2015年12月25日亚投行在北京成立,电力将成为运营初期亚投行项目投资的三个重点领域之一。在“一带一路”战略及亚投行的不断推动下,电力投资“走出去”的同时,必将带动技术、装备、服务“走出去”,这也为我国输配电设备企业带来新的发展机遇。(7)工业化进程带动输配电及控制设备行业发展尤其是中、高端产品需求增长我国正处于工业化快速发展时期,而工业领域中制造业比重较高。我国已经成为制造业大国,正逐渐向制造业强国迈进。2021年度我国全年工业投资比上年增长11.4%。制造业是输配电及控制设备的重点应用领域,也是节能减排重点工程领域之一,制造业由于节能指标的压力,对节能环保型输配电及控制设备产品将保持旺盛需求,特别是中、高端输配电及控制设备产品的发展创造机遇。(8)风电、光伏发电等分布式电源投资带来新的增量需求近年来,风电、光伏发电等分布式电源投资规模正逐步扩大。国家能源局表示“十四五”期间我国将优先推动风电光伏发电为代表的新能源和可再生能源高比例、高质量发展,努力提高非化石能源的比重,力争在“十四五”期间清洁能源成为能源增量的主体。风电、光伏发电等分布式电源普遍具有单机发电容量较小、分散布置的特点,通常在中、低压配电网侧接入电网,这将要求配电网从传统意义上的“无源”网络向“有源”网络发展,从而将加强对配网结构、控制保护方式、运营管理模式等方面的改进和完善。随着风力发电和光伏发电的逆变控制系统和并网技术等一批核心、关键技术的突破,中、高端输配电及控制设备产品将面临新的增量需求。2、不利因素(1)竞争较为激烈输变电及控制设备行业内企业数量众多,行业市场集中度较低,单一企业占市场份额较少,难以形成绝对优势。在中低端产品领域由于产品同质化严重,甚至存在无序价格竞争、以次充好等恶性竞争状况。近年来,随着国家电网和南方电网普遍采用集中招标方式,外资大型跨国集团也加大了中国市场的开拓力度,使得行业竞争更加激烈。(2)专业人员的不足随着下游市场对产品质量和性能的要求越来越高,以及产品的环保性、智能性、节能性的不断提升,需要技术人员掌握计算机技术、电力电子技术、数字系统控制技术、通信技术、传感器技术以及机械设计技术等诸多高新技术,这对行业技术人员、生产人员的知识储备和能力水平提出了更高的要求,能够全面掌握核心技术和操作能力的专业人员将成为稀缺资源。(3)原材料价格波动输配电及控制设备产品的主要原材料取向硅钢、铜等大宗商品受宏观经济形势、产业政策、主要生产国的生产状况等因素影响,近年来市场价格曾出现大幅波动。绝大部分输配电及控制设备生产企业为中小规模企业,生产经营会受原材料价格波动影响,主要原材料价格的大幅上涨,而产品价格调整滞后将积压企业利润;主要原材料价格的持续下跌,将降低产品价值,增加企业经营负担。输配电及控制设备制造企业如果不能提高自身的经营管理水平,将对其生产经营产生不利影响。(4)流动资金要求高本行业的企业需要大量资金投入。首先,由于客户对产品安全性和可靠性有着较高的要求,产品从研发到生产周期长,占用资金多且时间长,需要企业有一定的资金储备;其次,本行业电力系统客户采用招标采购模式,货款回收期较长,要求生产企业备有足够的流动资金;再者,随着行业整体技术水平的不断上升,需要企业不断投入人力和物力进行新产品、新技术研究开发,并投入大量资金购置各种研发及生产设备,没有一定资金积累或资金支持的公司将难以满足技术升级或开发的需要,将在激烈的市场竞争中逐渐被淘汰。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:武xx3、注册资本:950万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-3-117、营业期限:2014-3-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额17370.9113896.7313028.18负债总额10089.298071.437566.97股东权益合计7281.625825.305461.22公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入55241.5044193.2041431.13营业利润12338.939871.149254.20利润总额9876.377901.107407.28净利润7407.285777.685333.24归属于母公司所有者的净利润7407.285777.685333.24五、 CI的基本内容完整的CI包含MI、BI和VI三个组成部分。MI犹如企业的“心”,BI好比企业的“手”,VI就像企业的“脸”,三者构成一个生动的企业形象肌体。(一)MI1、MI的本质、内容与功能MI在CI中处于核心地位,是CI的基本精神所在,也是CI运作的原动力。MI作为企业文化理念的重要组成部分,本质上反映的是企业在发展过程中形成的一种指导企业整体营销行为的特殊精神文化,体现企业对经营本质与规律的认识与理解。企业设计和实施MI,就是更新、完善、统一自己的理念。MI的内容包含企业使命、企业哲学、企业价值观和企业目标等。经过高度提炼和个性化概括的MI,既是企业有效地分配经营资源和经营能量的方针,也是员工从事经营服务活动的思想指南。MI对企业经营的主导与提携作用为世界众多成功企业的实践所证明。如通用电气公司主张“进步乃是我们最重要的产品”,诺基亚公司倡导“科技以人为本”,这些经营理念不断引导它们创新经营,走向辉煌。美国哈佛大学几位教授对80多家日本企业的研究发现,这些成功的企业中,1/3具有清晰的经营理念。根据托马斯,彼得斯和小罗伯特沃特曼对美国多家优秀企业的调查研究,证实那些经营好的公司,都有一套非常明确的指导信念;而经营不善的企业,要么缺乏首尾一致的理念,要么只有一些别出心裁和隔靴搔痒的目标。2、MI的分类企业的差别首先来自企业理念的不同,企业不同的理念定位决定了企业不同的形象定位。因此,MI的差别化是企业差别的根源。从目前CI战略的实施情况看,MI有以下几种类型:(1)企业使命型。即反映企业经营的根本目的和超越自我的社会价值。如IBM公司的“无论一小步,还是一大步,总是带动世界的脚步”,杜邦公司的“创造美好生活”,劳斯公司的“为人类创造最佳环境”等。(2)经营目标型。即反映企业追求的理想境界或战略目标。如日本电信电话公司的“着眼于未来的人间企业”,雷欧伯纳特广告公司的“创造伟大的广告”等。(3)技术质量型。即反映企业开发技术,提高质量,为顾客创造最好产品的理念。如佳能公司的“忘记了技术开发,就不配称为佳能”,丰田汽车公司的“好产品,好主意”,日产公司的“用眼、用心去创造”,胡庆余堂药业公司的“药业关乎性命,尤为万不可欺”、“采办务真,修制务精”等。(4)市场经营型。即反映企业开拓市场,勇于竞争,力创一流的理念。如日本卡西欧公司的“开发就是经营”,百事可乐公司的“新一代的选择”、“胜利是最重要的”等。(5)服务制胜型。即反映为顾客、为社会服务的意识。例如,美国假日旅馆公司的“为旅客提供最经济、最方便、最令人舒畅的住宿条件”,波音公司的“以服务顾客为经营目标”,美国电报电话公司的“普及的服务”,海尔集团的“真诚到永远”等。3、MI的设计与导入MI的设计往往以三个问题为主轴:一是本企业从事什么事业?二是本企业从事的事业对社会有什么价值?三是本企业的事业目标是什么,怎样实现?对这些问题反复认真地认识与思考,企业就自然能概括出自己的MI。企业是一个开放性的社会性组织,因而在设计MI时,决不能忽视市场环境和社会文化的影响。MI的设计必须反映企业经营个性和文化特色,体现时代感和民族风格。否则,千篇一律的空洞口号不会有感染力和冲击力。如海尔集团提出的“创造资源、美誉全球”,“创造国际品牌”,“进入世界500强”和“人单合一、速决速胜”等理念口号,就充分体现了企业的独特性和时代感。一般出现以下五种情况时,是企业重新导入MI的最佳时机:(1)当企业原有的经营理念因环境发生根本性改变出现不适应时;(2)当行业处于高度竞争之中,本企业竞争地位发生变化时;(3)当企业经营业绩不佳或出现迅速滑坡时;(4)当企业刚刚成为大公司时;(5)当企业有大批新的员工进入,企业文化原有理念发生变化时。MI的导入过程,也就是MI的实施过程。这一过程实质上是使新的理念渗入企业经营的各个方面,使之成为全体员工共有的经营价值观,并通过企业与员工行为及企业视觉系统表现出来,传递给社会。(二)BI1、BI的主要内容及功能BI是以MI为核心,表现为企业的各种活动识别。建立BI,就是统合行为,展现理念,根据不同时期的不同要求,设计合适的员工行为模式和企业经营模式。BI的主要内容包括内外两个方面:对内包括生产经营环境、组织机构、员工教育、工资福利、生产流程、制度规范、研究发展和公害对策等活动识别。建立内部活动识别系统的目的是达成员工行为的一体化和工作方式的合理化。对外包括市场研究、产品规划、促销、公共关系以及社会公益事业和文化事业等活动识别。建立对外活动识别系统的目的是宣传企业形象,获得社会公众的认同和好感。BI的功能就在于它是整体CI的动态表现。BI的策划倾向于通过各种有利于社会大众以及消费者认知、识别企业的有特色的活动,与MI,BI相互交融、相互作用,树立起企业的动态形象。发挥BI的功能,既要坚持统一性,又要讲求独特性。坚持统一性,即BI从设计到实施,必须统一到MI上来,对企业的所有经营管理行为,不论涉及哪个部门、哪个层次、哪个岗位,都有同样的标准和要求;讲求独特性,即企业各项活动的策划与运作,必须显示出与其他企业不同的个性,而不是追赶潮流、模仿和照搬,这正是社会公众识别企业的基础。2、BI的设计与实施建立BI是一项长期工程。在设计与实施时,企业应坚持做好五个方面工作:(1)条件分析。明确现有行为规范的基础和活动状况;分析企业财务状况,制定可行的经费预算。(2)目标设定。设定可以考评的目标与量化标准,建立制度、规范和活动安排的标准及衡量其效果的标准等。(3)培训计划。制定以BI实施为主体的员工培训计划,将BI规范中一些具体执行细节落到实处,反复演练,确保BI的有效实施。(4)检查督导。在BI实施中,通过检查,发现问题,督导改进行为或改善规划,加强薄弱环节,形成合理的反馈调节机制。(5)及时奖惩。建立科学合理的奖惩机制,调动员工的积极性,使BI规范更富有成效。BI的设计推广必须具备创新性及适应性,才能引发公众的兴趣与认同。麦当劳公司可称得上这方面的典范。一方面,无论你走进哪一家分店,你都能得到大小相同的份额、同样口味的食品,看到一样的餐饮服饰,享受到一样的服务,其行动统一性达到了惊人的程度;另一方面,它本土化的市场定位和公关、促销活动设计,又极富创新性。在中国,麦当劳公司成功的BI运作,赢得了儿童和年轻消费者。在BI实施中,必须坚持以人为本的方针,即依靠全体员工,加强培训,提高员工的素质和执行制度规范的主动性和自觉性。企业员工的行为举止构成并直接影响企业的动态形象,如果员工的态度、举止不佳,即使企业有很好的理念和视觉设计,有很好的广告宣传,也无法在社会公众心目中留下良好的印象。美国迪斯尼公司在BI实施中有关对雇员培训的经验是值得借鉴的。(三)VI1、VI的主要内容与功能VI是CI的静态识别符号,是具体化、视觉化的传达形式。即借助视觉传播媒体,将企业理念、规范等抽象语意,转换为社会公众可以识别和记忆的具体符号,进而强化其对企业理念、规范的认识与理解。VI既是MI的表现形式,也是BI的表现形式,是企业物质文化和精神文化的统一。VI包括基础要素和应用要素两大部分。基础要素主要包括:企业标志、企业标准字、企业标准色及企业象征造型与图案、企业宣传标语等。应用要素主要包括:建筑外观与环境、内部装饰、事务用品、办公设备及器具、招牌、旗帜、服装服饰、交通工具、包装用品、广告、传播展示等。完整的VI,是把基础要素创造性地应用到所有应用要素上,形成鲜亮且统一的企业整体视觉形象。在所有VI的内容中,企业标志、标准字、标准色是VI的核心内容,是企业地位、规模、力量、尊严、理念等内涵的外在集中表现,构成了企业的第一特征及基本气质。同时,这三者也是通过广泛传播取得大众认同的统一符号。VI中的其他要素都由此繁衍而来。由于VI负载着传达企业理念的使命,因此要求企业标志、标准字、标准色必须具有寓意性、直观性、表达性和传播性。VI的功能在于它以经营理念和经营活动为基础,透过整体而统一的视觉形象,尤其是采用具有强烈冲击力的视觉符号,将具体可见的外在形象与内在的观念结合为一体。换句话说,如果没有VI的具体而富有感染力的表现,企业的经营理念将无法有效地表达。在CI中,MI是一种抽象思维,是VI的精神内涵;BI是VI的基本前提条件和MI的动态体现。如果没有MI和BI,VI也只是简单空洞的装饰。这就像树如果没有“根”与“枝干”就不可能有漂亮的“花”与“叶”,人如果没有良好的素质与修养,就不可能有高雅的气质和优良的外在表现一样。所以企业VI只有在MI和BI的基础上去发挥它展现、传递的功能,将企业经营的内容、产品特性以及企业的精神追求,通过VI的信息传递系统,最快速地传达到消费者心目中,使消费者一目了然地掌握其中传达的信息情报,快速地识别与认知。2、VI设计的原则为了使企业形象的视觉识别特征更突出,以更好地表达企业的经营理念,VI设计必须遵循以下原则:(1)以MI为中心。即视觉形象中的标志设计要素一定要准确地传达企业理念。脱离了企业理念的符号,只能称作普通的商标,不会有企业个性和持久的生命力。(2)描准形象目标。VI设计必须根据对企业的理解,以追求不同时期的外部形象目标为原则。如一个企业在创业伊始,需要有一个强有力的“创新形象”来冲击消费者的视觉;企业进入全面上升阶段,需要有一个蓬勃向上、充满生机的“发展形象”来扩大自身影响力;企业到稳定阶段时,一个成熟的企业需要有一个富有号召力、感染力的“竞争形象”来强化本企业的市场地位,稳定本企业已拥有的消费群,争取竞争对手的消费群。(3)具有审美追求。由于VI设计是一种视觉艺术创作活动,而公众进行识别的过程同时也是审美的过程,因此要求设计者把握统一与变化、对称与均衡、节奏与韵律、调和与对比等美学基本原则,使视觉符合人类对美的共同感知,唤起公众的美感冲动;同时“违反规则被作为规则固定下来”这一艺术创造的基本规律,又要求设计有个性、新意和独创性,使公众获得具有冲击力的审美享受。(4)坚持民族化。不同民族的文化传统、思维模式、宗教信仰、风俗习惯不同,对形象有不同的解释,同时有不同的图案及色彩禁忌,在美感、素材、语言沟通上也存在差异。只有坚持VI设计的民族性,才能保持其在市场上的生命力。(5)体现人性化。现代VI设计要求充满人性和人情味,具有亲和力,使人产生被尊重、被关爱的感受。过于理性、强硬的VI表达,传播力度再大,社会公众也不会喜欢。(6)实现3E结合。指在VI设计中应具备工程学(Engineering)、经济学(Economics)和美学(Ethics)三个学科方面的知识及工作开发与作业能力。把独特的美学意识、创造独特市场价值的能力与发现以及创造企业个性的系统开发能力结合起来。(7)从现实性出发。指视觉形象设计过程必须基于对企业和行业文化的确切了解与把握,不可脱离企业和行业实际而进行“理想化”设计。(8)遵从法律。由于VI符号多用于商业活动,为保护生产者、经营者以及消费者的,利益,各国政府和国际组织通常制定相关法律,对VI符号的设计与使用规则加以强制性的规定,如我国的中华人民共和国知识产权法和中华人民共和国商标法,国际上的巴黎公约和国际广告从业准则等,企业和设计者都必须遵守。3、VI设计与实施的程序(1)确立设计理念。要求做好资料搜集和实态调研。调研的内容主要是大众对企业的总体印象,企业与同行比较的优劣势,不同地区、不同消费群体对企业形象评价的好坏及其理由,本企业未来应塑造何种目标形象等。然后根据调查资料确定设计的主导理念,拟定企业未来出现在大众面前的形象概念。(2)设计开发。把上一阶段确定的设计理念转换成系统化的视觉传达形式。在设计制作时,需要不断进行模拟调查、测试,直到设计表现符合创意的形象概念为止。(3)反馈再加工。对设计符号进行检查、调查、听取意见、修正等,直至最终寻求到最能符合企业实态与代表企业精神和形象的视觉符号为止。(4)编制指导手册。要求对VI设计、制作的所有内容编印成册,达到使用上的规范化、视觉化、系统化,便于企业使用和查阅。在VI的设计过程中,除了应重视基础要素的设计开发外,还要重视其应用要素的设计开发,并且需要将两种要素的设计开发有机地结合起来,融会贯通在上述四个阶段之中。六、 CI与企业文化的关系(一)CI与CI战略CI(也称CIS)是英文CorporateIdentitySystem的简称,直译为企业形象识别系统。CI是一种形象传播,一种可视的文化,也是一种经营战略。其内容包括理念识别系统(MI)、行为识别系统(BI)和视觉识别系统(VI)三个方面。CI战略是指利用CI手段,把企业及产品形象中的个性、特点有效地传达给消费者,使其对企业及产品产生统一的认同感和价值偏好,从而达到促进销售、提升企业品牌价值目的的一种营销战略。人们常称CI战略是现代企业有效掌握与开拓市场的一只“魔手”。CI作为提高企业经营水平的行之有效的战略手段,受到各国企业界的普遍重视。(二)CI的起源与盛行1、早期实践早在1851年,美国宝龄公司董事长威廉宝特发现:一些不识字的码头工人在蜡烛包装箱上画上黑色的“X”,以区别于肥皂包装箱;后来又有人用星星和月亮的图案来代替黑色的“X”,并成了蜡烛包装箱的固定标志。威廉宝特曾用自行设计的一种新标志来取代码头工人发明的星星与月亮的图案,谁知新奥尔良的一位经销商竟把采用这种新标志包装的蜡烛视为冒牌货,认为只有在包装箱上画了星星与月亮的产品才是真品。这使威廉宝特认识到固定标志的真正价值,于是向政府提出申请注册商标专利。后来随着商品经济的发展和人们认知水平的提高,这种产品标志便逐渐演变为企业识别标志。这可视为CI的早期实践。2、正式诞生1956年,美国国际商用机器公司请艾略特,诺伊斯将公司的全称“InternationalBusinessMachines”设计为蓝色的富有美感(由八道条纹线构成)的标准字造型“IBM”,以体现“深邃、前卫、精密和科技”的开拓精神和独特的企业文化。“IBM”企业标志的设计具有革命性的意义:它兼具了标准字、标准色、标志等具有识别性、代表性、说明性和象征性的CI要素,因而标志着CI的正式诞生。3、蓬勃发展继IBM公司成功进行CI设计之后,CI得到迅速发展,美国许多大公司纷纷群起仿和效。如美国西北航空公司、通用汽车公司、克菜斯勒汽车公司和3M公司等,这些公司实施CI策划后,企业的知名度和经营绩效大大提高。20世纪60年代以后,欧美企业导入CI进入了全盛时期,美国可口可乐公司引入了视觉强烈震撼的红色与充满运动条纹所构成的CocaCola标志,在全球消费者心目中成功地塑造了老少皆爱、风靡世界的品牌形象,被誉为“美国国民共有财产”。20世纪70年代后日本企业仿效欧美企业,开始创立自己的CI。以东洋工业公司引入CI并更名为马自达(MAZDA)公司为标志,涌现了一大批导入CI获得成功的企业,如日本第一劝业银行、富士胶卷、丰田汽车等。进入20世纪90年代后,以三菱重工、精工,电子、凌志汽车为代表的日本制造业和开发型产业使企业标志由过去复杂的图案演变为简洁、明快、雄健的几何造型,更使CI策划有了长足发展。中国台湾地区的台塑、味全等大公司在20世纪60年代末期即率先导入CI,从此CI便在中国大地生根、开花、结果。1982年CI被介绍到中国大陆,1988年广东太阳神集团公司正式导入CI,获得极大成功,随后亚细亚、美的、健力宝、东大、科龙、海尔、长虹等一大批企业相继导入CI,从而使中国的CI在20世纪90年代后进入旺盛时期。4、盛行原因CI之所以在世界上盛行,最根本的原因是它适应了市场经济不断发展的需要。企业在日益激烈的竞争中取得优势,光靠质量和口碑是不够的,需要企业从表层视觉到深层理念进行洗心革面的规划与变革,进而以鲜明的个性形象赢得消费者的关注和偏爱。CI适应了这种需求,为企业塑造和传播良好的形象提供了一种新的理念和战略方法,因此,受到越来越多的企业的欢迎。中国的CI之所以能盛行起来,既与市场经济发展的需求有关,也与传统文化有关。中国历代王朝都非常重视朝廷印鉴、旗帜,甚至家族徽记的设计与保护。北宋时的商人开始将标志广泛应用于招牌、商品包装和宣传品上。新中国成立之前在上海赫赫有名的“出租汽车大王”祥生公司,曾成功地运用标准色(墨绿色)、公司标志和口号等要素齐全的形象识别系统。新中国成立之后许多系统的徽标,如铁路、邮政、航空、海关等系统的标志,均称得上是CI中VI之杰作。适逢改革开放,企业的市场意识不断增强,加之体制转轨,文化转型,迫切需要以一种全新的营销战略表现出来,CI恰好适应了这种需求,因此CI在中国迅速发展是很自然的事。(三)CI对企业文化的推动尽管因地域和文化传统不同,导致人们对CI的认识不尽相同。美国侧重于把CI视为沟通企业与社会的工具;日本的CI则是一种明确的认知企业理念与企业文化的活动;中国的CI则与日本相近,注重在开发企业视觉识别系统时,赋予文化内涵和文化功能。CI对企业文化是有推动作用的。实施CI战略,可以有效地积累、传播企业文化,使企业文化视觉化、规范化、具体化,它是实现企业理想与市场现实需求之间有效沟通,强化企业市场竞争理念的重要战略手段。1、CI是一种“文化资本积累”在经济文化一体化发展的时代,企业在越来越多地创造物质财富的同时,也为自身积累了越来越多的精神文化财富。CI导入则成为一种“文化资本积累”的形式。如麦当劳以品质、服务、清洁和价值四个方面为核心内容形成的经营理念和快餐文化,就通过它个性鲜明的CI系统表现出来,金色的“M”成为麦当劳文化的象征和重要载体。人们常说通过CI树立起的企业形象是一种无形资产,这种无形资产的内核就是企业文化。也就是说,CI导入的核心目的在于固化、传达企业文化;而企业文化的不断发展,又赋予CI真正的灵魂。2、CI是企业文化的外显形式通过CI活动可以使企业文化这一抽象的理念看得见,摸得着,具体化为可以操作的标准和规范。每个企业都有一种文化存在,且不管这些文化是优是劣,都会潜移默化地对企业目标、决策方式、管理方式、经营服务方式等产生深刻影响。通过CI战略的实施,把优秀的企业文化整合、提升,成功地转换为一种完整的被员工认同、社会认同的经营理念、行为规范和符号系统。导入和运行这一系统的过程实际上就是优秀企业文化发挥作用的过程,即对内提高员工士气、增强企业凝聚力,对外“推销”自我,促进社会认识、认同企业的过程。很多CI专家将企业文化与CI战略视为同质的东西,认为二者之间只是有形与无形、形式与内容的关系,这是有道理的。3、CI促使企业文化市场化企业文化管理往往以管理文化为重点,忽视经营文化的建设,企业文化中包含的价值观、道德观、盈利观等可能偏离市场需要,得不到顾客认同。通过CI活动,实现企业与市场的文化沟通,既可以使现有文化得到市场的检验,也可以强化企业文化的市场内涵。如可以通过CI对企业文化再次定位,解决企业经营目的、经营方向等根本问题;可以通过CI调整或强化企业的某种理念和行为,改善企业与社会的关系。总之,CI战略在企业文化管理中发挥着识别功能、代表功能、解释功能和象征功能,它是企业进入现代社会的一张“绿卡”,是企业宝贵的无形资产。一项完整的CI战略实施过程,也是一种新文化的营造过程;CI设计得好,不仅使企业声名鹊起、信誉度大增,而且推动企业文化的升华,促进企业经济效益的上升和社会地位的提高。七、 跨文化管理(一)跨文化问题的表现根据以上分析,由于国际资本流动,加之人才、技术、商品流动,从而引发跨文化管理问题。世界经理人文摘对跨国经营管理中的文化困境这样描述道:全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题几乎在全球跨国企业中普遍存在,而且问题相当复杂。这里仅就中外合资企业的跨文化问题进行分析。德国学者帕特里希亚派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在:(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题;对“职位基础”的错误理解;因“裙带关系”引起跨文化冲突;培训和进修体制中的“机会主义”问题;与中国相异的西方领导风格不适用;欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题;领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;对中国人强烈的集体归属需求估计不足;人际关系先于劳动与工作质量,工资体制和福利待遇中的跨文化问题;因不同的教育体制产生各种问题;与“外国人”合作不可靠。(3)交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍;交际障碍,效率低;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍;会谈结果不令人满意;信息交流中的各种问题。(4)目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题;效率意识与无时间、无利润观念相抵触;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。(5)决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致;决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。(6)组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队生产力降低,团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题;人力资源管理鲜为人知。(7)监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;凭感情采取的惩罚手段无用;对质量要求不同,感受也不同;工作任务描述不具体,质量无保证。导致跨文化管理问题出现的原因很多,从文化层面上看主要有以下几点:(1)目标不一致,双方(或多方)经营者同床异梦。(2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远,坚持诚信经营,追求“双赢”或“多赢”;有的则只注重短期利益,忽视长期发展,热衷于一次性博弈,较少顾及企业信誉。经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表现出来。(3)领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的。(4)价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作时,认识问题、判断事物的标准不一样。(5)语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异,出现较大交流障碍,甚至带来误解和矛盾。(二)跨文化管理模式与内容跨文化管理就是在合资企业经营过程中,对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任务是化解文化冲突,共建共享新的企业文化。1、跨文化管理模式(1)外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管理模式与经验,把外方母公司文化移植到合资公司,作为合资公司文化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率,为最高原则,强行灌输外方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是,由于外方管理者不大理会本土文化及其影响,尊重本地员工的行为方式和感情不够,容易遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。(2)中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验为基础,以中国企业文化作为合资企业的主导文化。这种模式注重人际关系,关注员工的社会福利,按员工的资历决定其升迁。推行这种模式,企业文化的适应性强,但往往不能较好地学习与吸收外方的先进文化与管理经验。(3)中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给予充分的尊重,以合作为原则,通过沟通,取长补短,寻找价值共同点。这种模式的管理,其主要手段就是沟通,运行过程中有时效率不高。(4)中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点的基础上,以契合文化为导向,结合合资企业的发展特点,创造其独特的企业文化。西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。2、跨文化管理的实施对跨文化管理这样一个复杂的问题,英国剑桥大学教授查尔斯汉普顿特纳在新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛上,简化为三条:同化、规范与融合。(1)同化。即通过沟通,使外籍员工认同公司的愿景,增强其主人翁意识、归属感以及对公司品牌的自豪感,增进其对公司基本架构和营运情况的了解,帮助他们最大限度地融入公司的日常运作。(2)规范。即要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范,并要求所有中外员工共同遵守,进行规范化管理。(3)融合。即要发挥中国企业人性化管理的独特优势,在晓之以理的基础上,再动之以情,对外籍员工在工作、学习和生活等各方面,加强人性化的关怀,帮助他们排除陌生感、孤独感。在同一次论坛上,明基集团全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五点主张:(1)避免偏见。在确立企业文化时,领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物,尽力避免或消除文化偏见。(2)包容其他文化。经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。(3)己所不欲,勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质,同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高,坚持以自我为中心而不顾及他人感受,必将导致不良后果。毕竟,相互尊重是跨文化管理最重要的基础,也是解决一切文化冲突的前提。(4)注意细节。对于管理者来说,了解其他文化,并有了包容的意识和尊重的态度还不够,他还需要进一步了解其他文化的具体细节,因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。(5)在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化,达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点,把不同地区的不同文化加以融合,以适应本地化管理的需求。查尔斯汉普顿特纳教授和洪宜幸先生的上述看法无疑对实施跨文化管理具有很大参考意义。对于一个新创办的中外合资企业而言,在跨文化管理上还有如下值得注意的问题:(1)跨文化管理前移,在合资谈判中就充分考虑投资各方的文化融合问题,尽早制订跨文化管理计划。(2)确定专职的跨文化管理人员,具体从事调研、沟通、协调和文化导入与管理工作。(3)选择适合的管理模式。在对投资双方资本和人力资源投入状况、市场竞争力、管理经验、文化背景以及管理者、员工素质等因素进行综合考量基础上,选择并确定适合的跨文化管理模式。多数情况下,以中外文化融合创新型的模式为首选。(4)加强跨文化培训。跨文化培训是解决人力资源管理中文化差异问题的基本方法。跨文化培训要达成的目标是,加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景之间的人们的沟通和理解;将企业共同的文化传递给员工,增强企业文化凝聚力、理解力和执行力。八、 资本流动与文化流动(一)全球资本流动趋势从本质上说,资本是无差异的人类一般劳动成果的生成、凝结和积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时,就成为国际资本。经济全球化程度越高,国际资本流动的量越大,速度也就越快。近些年来,伴随经济全球化进程加速,主要国家国际资本流动数据惊人。中国改革开放以来到2005年年底,成为世界上非常重要的国际资本流入市场,同时,对外投资也不断增长,每年达到数十亿美元。值得关注的是,在日益增加的国际资本流动中,跨国并购迅猛增长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势,新建企业而形成的国际直接投资比例下降。(二)资本流动带动企业文化交流资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲,国际资本的流动,即资本由一国进入他国市场,就会把资本输出国的企业文化或多或少带人资本输入国。由国际资本流动带动的企业文化交流,其交流规模及影响是与国际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面的差异,国际资本在世界各国间的流动是不均衡的。有些国家经济相对封闭,基本上不与国际资本发生联系,或只发生少量联系;有些国家经济比较开放,国际资本输出输入的量就比较大;有些国家开放度很高,则国际资本流动频繁,数额巨大。因此,企业文化在世界各国间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多,接受外来文化的冲击也就越大。当然,这与国际资本输出国与输入国的文化背景、管理水平有关系,国际资本输出国的文化和管理越有优势,对输入国的冲击也就越大。同时,创新波及理论认为,思想的传播或交流,在文化背景相同的群体内部较容易。中国目前是世界上吸引外资较多的国家,民族文化有一定优势,但由于企业文化不够成熟,管理水平也比较低,因此受国际资本带来的文化影响也比较大;在中国引进的国际资本中,除有与祖国大陆文化背景相同的港澳台地区的资本外,还有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本,这些资本携带的文化肯定对中国本土企业文化有较大的冲击。由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流,不管是采取独资、合资与合作,还是并购,不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具有国际资本背景的企业文化与本土文化的冲突时常发生,因此,跨文化管理问题已经成为世界各国企业文化研究的一个热点。九、 合作竞争模式与双赢模式(一)从对立竞争到合作竞争企业自从诞生那一天起,就注定是在竞争中谋求生存和发展的。竞争最原始的规则是优胜劣汰、你死我活。时至今日,企业的竞争环境出现了巨大变化,市场已经呈现战争与和平共有的状态。科学技术高度发展,产业分工协作日益密切,市场需求变得神秘莫测,在这种情形下,一间公司不管有多大规模与实力,也不能做到掌握生产上所需要的所有技术,生产与提供现实和潜在市场所需要的所有产品与服务。每个企业在造就市场时均为互补者,在瓜分市场时才有相互之间的竞争。因此“合作竞争”的概念应运而生,美国人尼尔瑞克曼写了一本名为合作竞争大未来的书,其中深刻地揭示了这一道理:“真正的企业变革,指的是组织之间以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化;公司开发出新的合作经营方法,协助企业取得前所未有的获利和竞争力。”因此企业竞争的游戏规则在改变:竞争是合作的一种方式,竞争的目的不是为了压倒别人,而是与别人共同谋求繁荣。这种游戏规则不仅体现在生产上下游之间,也体现在直接的竞争对手之间。通过合作竞争,寻找到自身最合适的市场定位和服务定位,与对手相得益彰,共同发展。这可以称作是一种竞合模式和竞合文化。近几年,“蓝海战略”以及“长尾理论”均受到推崇,不与竞争者直面竞争,走出“红海”,开发“蓝海”;不光关注一时利润贡献大的产品,更要关心一时利润贡献不大,但有潜力的产品开发。这些思想都是竞合文化的发展。(二)从单赢走向双赢与上述竞合模式相联系,由于人类对赖以生存的自然环境的逐渐重视和对社会文化进步的重视,也带来企业盈利模式的变化。“双赢”甚至“多赢”取代了传统的“单赢”。关起门来把企业办成像一个制造利润的机器的那个时代已经过去。未来的企业必须面向社会,把自身的目标与社会目标相融合,不仅致力于向社会提供高质量的产品、服务,与顾客和社会分享所创造的价值,而且要关心社会发展,关心生态环境的改善,促进社会价值观念和社会风气向好的方面转化。这种由“单赢”(企业自身的眼前利益)走向“双赢”(企业与竞争者分享利益),进而走向“多赢”(企业与竞争者、消费者乃至社会共同分享利益)的共同分享利益的盈利模式的形成,给企业文化带来的影响是巨大的,它要求企业必须做好经营战略和管理战略的调整,处理好企业眼前利益同长期利益的关系,处理好自身利益同竞争者利益、顾客利益以及社会利益的关系,改组管理流程和营销方式,使企业真正成为“社会化的企业”。当然,这只是从竞争角度看盈利模式变化,从企业运作的商业模式角度看,金融创新与资本运作、网络技术的运用将在未来商业模式中发挥越来越大的作用,企业盈利模式将因此产生革命性变革。十、 企业资源配置的区域化与全球化(一)企业国际化的大趋势近年来,世界各国经济相互依存度、相互渗透度不断提高,经济区域化和全球化成为一股不可阻挡的潮流。企业的国际化进程加快,从资源与市场的国际化,到管理与技术的国际化,再到生产国际化、人才国际化,全方位的国际化势不可挡。从跨国公司的发展轨迹看,经过“国内国际化”、“销售国际化”、“生产国际化”和“研究开发国际化”四次浪潮的洗礼,其数量越来越多、规模越来越大,目前已出现第五次浪潮一无国籍公司,预计到21世纪中叶,这种公司将达到100万家。无国籍公司面向全球市场,在全球范围内进行资源配置,生产经营活动享有更充分的自由,其生产的产品也将成为名副其实的“全球产品”。(二)中国企业的国际化虽然,由于中国市场经济不够发达,加人WTO后,企业也不可能迅速实现国际化。但是,全球化的发展趋势不可逆转。一方面,在国内市场,中国的企业就在与数千亿美元的外资直面竞争。近年来,外商在华投资规模扩大,领域拓宽,方式多样,世界500强公司中已有400多家在中国立足。这种在国内市场进行的国际竞争,既对中国企业是个冲击,也给中国企业带来了先进的技术与管理,使中国企业受到了锻炼,同时加速了中国市场的成熟。另一方面,中国一大批企业也在立足国内市场的基础上,冲破市场阻隔,不仅把产品推向国际市场,而且在境外上市,筹措国际资本,在境外建立研究机构,在国际市场上招聘人才,利用世界先进技术,并且把生产基地建在国外,实现生产国际化。如海尔集团“三个三分之一”的国际化战略的实施即取得了较好的效果。中国加入WTO以后,同世贸组织其他成员国之间相互开放市场,贸易上互利互惠,大大加速了中国企业国际化的步伐。截至2012年6月,中国对外投资累计超过3800亿美元,境外企业达到18000余家。企业的国际化,带来企业经营理念、组织机构、人员结构和管理方式等方面的一系列变化,企业文化的发展无疑也必须与之相适应。十一、 评价方法判定一种企业文化是促进企业发展的、健全的、常态的优秀文化,还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化,其主要方法有比较评价法、生命周期评价法和实际观测评价法等。(一)比较评价法美国管理学家威廉大内在Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中比较分析了他所归纳和概括的两种企业文化Z型文化和A型文化。这里采用的是一种典型的比较评价法。1、从一般统计数据和现象上看两种文化的特征(1)Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长。(2)A型企业每年更换其副总经理的25%,而且至少20年没有改变这种做法了;而Z型企业每年只更换其副总经理的4%,而且主要是由于退休。(3)Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说,往往在更多的位置上干过。(4)在工作生活同个人生活的混合方面,A型企业同Z型企业并没有什么差别。雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来,他们都没感到有压力,企业让他们大量参加午餐会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动。但在同事间接触的广度方面,Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多,他们相互了解得更多,谈论的问题更广泛,参与的活动更多。2、从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征(1)A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想,但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任。(2)Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨,运用着微妙而含蓄的控制形式;而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性。(3)Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们,而且他们通常也不会自动离职;而
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