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word目 录一什么是精益生产改善.3二改善的目的.3三改善的意义.4四改善的意识.4五如何作改善.5(一)如何开掘问题5A. 脑力激荡法(Brainstorming)B. 查检表(Checklist)C. 5W1HD. 流程图(二)如何选择问题7A. 八大浪费B. 柏拉图(Pareto)C. 生产线平衡分析(Line Balance)D. Leader time 分析E. 本钱分析F. 工安分析(三)如何追查原因.11A. 特性要因图(Cause and effect diagram)B. 层别图(Stratification)C. 作业分析表(四)如何分析资料.17A. 抽样法B. 散布图(Scatter Diahram)C. 趋势图(Graph)D. 直方图(Histogram)E. FMEA(潜在制程能力分析)F. QFD(质量功能展开)(五)如何提出方法.26A. ECRSB. 动作分析C. 制程防呆(POKA-YOKE)D. DOE(实验设计)E. 仿真分析(六)如何选择对策.35A. 决策矩阵B. 多数表决法C. 管制图(Control Chart)(七)如何草拟行动.36A. 甘特图B. 性能评审技朮(八)如何成果比拟.37A. 效果评估B. 现值法(九)如何标准化.38A. SPC(统计制程控制)B. 控制计划C. 标准制定D. 推广计划六改善案的评比标准.40提案改善手册一定义什么是改善(KAIZEN)ZEN思考做好, 变好KAI分开修改, 改变KAIZEN系统化流程分析持续改善改善: 一种企业经营理念，用以持续不断地改良工作的做法和提高人员的效率等。改善: 是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改良，而逐次累积而成。改善: 就是超越目前所赋予的水平。改善: 强调要以员工的努力,士气,沟通,训练,团队,参与与自律来达成目标。这些都是一种常识性和低本钱的改良方式。改善是全员的工作。二提案改善的目的Safer(更安全)Accurate(更准确)Better/Best(更好/最好)C2ContinuouslyConsistently(持续, 稳定)Faster(交期更短)Cheaper(本钱更低)Delightful(工作更愉快)Easier(作业更容易)三提案改善的意义9.工作环境的改善,使员工提高工作意愿四改善的意识4.1 问题/忧患的意识 任何事情都绝对不可能是完美无缺的*应有的情况*希望的状况*期待的结果想要达到的程度问题*实际的情况*猜测到的状况*未料到的结果已经做到的程度差 距 船之所以会触礁是因为冰山隐藏在水下4.2 什么是问题(现状与目标所产生的差距)4.3 問題的三種型態(问题意识是IE的根本意识之一)4.4 問題本質類型本質解決型問題改善型問題預測型問題發生時間過去現在未來處理方式解決問題改善問題創造問題研究主題Why為何有問題How如何改善問題If假設有問題時該如何效果亡羊補牢精益求精前瞻未來本質救火縮小差異防患未然五如何做提案改善5.1 提案改善SMART原如此 Specific/Simple 制定特定的提案目标 Measurable/Message将目标/问题/分析/绩效等量化 Attainable/Accelerate 目标要是可行的/有备案 Relevant/Reinvest 提案的相关性 Time-related/Talent 提案的时效性5.2 解决问题的九大步骤与改善手法步骤相关改善手法开掘问题脑力激荡法查检表 5W1H 5S统计表流程图选定题目流程分析八大浪费柏拉图生产线平衡分析Lead time分析质量分析本钱分析工安分析追查原因特性要因图层别法 5W1H流程图作业分析表分析资料抽样法差异分析相关性分析(散布图)趋势图直方图柏拉图FMEAQFD提出方法脑力激荡法系统图5W1H ECRS鱼骨图时间/方法研究动作分析制程防呆DOETaguchi method仿真分析选择对策决策矩阵法多数表决法控制图草拟行动甘特图性能评审技朮实验验証推移图成果比拟推移图、效果评估、现值法标准化SPC控制规划标准制定推广计划脑力激荡全员参与工作环境不放弃不遗漏共同问题取得共识问题无论大小(一)如何开掘问题开掘问题之方向:2.有预期之成果(成就感).A.脑力激荡法原如此如要发言等人家说完再说B.查检表(Check List)-查现象查检表的使用目的1)收集数据 2)防止遗漏查检表的使用方法将需查检资料逐一例出并规定查检频率质量管理(包括检查)(TQC)(质量调整)(质量改善)1.企业质量管理其具体的根本方针为何?(其重点为何)各阶层?(经营者的处理态度)3.质量保証的思考与方法进展到何种程度?是否确实检查了中间工程部门材料等主要工程?完成品比率的情况如何?(不良产生的主要原因为何)6.计测机器管理在何处运用何种程度?7.如何调整质量与制造质量?进展到何种程度?9.如何有组织地应对与处理顾客退回的产品和抱怨?10.在一定时期内共处理多少案件, 是否分类整理?C. 5W1H 5W1H使用目的挖掘问题的实质深究问题的本质原因 5W1H使用方法追根究底可以嵌套循环使用Why为什么这项工作是必不可少的?What存在的目的何在?为什么该工作要以这种方式进展?How这项工作如何能更好的完成?为什么这项工作要制定这些标准?Who何人为这项工作的恰当人选?为什么这项工作需要这些投入?Where何处开展这项工作更适宜?为什么这项工作需要这些人员素质?When 何时开展这项工作更适宜?D. 流程图 作用1. 用以记载现行工作之过程 2. 依记录加以质问, 寻求改善之地方 3. 用以比拟改善前与改善后之差异情形图例介绍说明作业搬运储存等待检验派生符号图例考量方向工艺流程分析取消/合并/重排/简化减少浪费搬运分析考量重量距离方法工具路线检验分析按产品要求设计合理站点和方法储存分析使物料与时供给等待分析减少和消除引起等待的因素(二)如何选定题目A. 八大浪费浪费不产生附加价值使本钱增加的一系列活动1) 不良改正的浪费不良产生影响 产品报废 降价处理 材料损失 出货延误或取消定单 信誉下降如何减少不良的发生 作业管理(SOP教诲) 全面质量管理(TQM) 统计制程控制(SPC) 品管圈(QCC活动) 异常管理(广告牌管理) 首件检查 不制造不良的检查-源流检查自主检查全数检查 防错法2) 制造过多的浪费浪费的产生 计划过量(Schedule)信息不准计划错误计划失当信息传递不当制程反响速度慢 前工序过量投入(WIP)工时不平衡广告牌信息错误非一个流作业工作纪律浪费的消除 计划过量(Schedule)计算机信息集成控制准确掌握不良(报废率)制定宽放标准和计划校正机制缩短交付周期(CT批量) 前工序过量投入(WIP)生产线平衡制定单次传送量标准一个流作业作业要求3) 加工过剩的浪费定义过分准确加工的浪费指实际加工精度比加工要求要高造成资源的浪费过剩的种类 质量过剩 检查过剩 加工过剩 设计过剩消除过剩的思考 能否去除次零件的全部或局部 能否把公差放宽 能否改用通用件或标准件 能否改善材料的回收率 能否改变生产方法 能否把检验省略掉 供给商是否适当 是否确实了解客户的需求 4) 搬运的浪费定义流程中因两点间距离远而造成的搬运走动等浪费包括人和机器.浪费的生产 工厂布局(Layout)物流动线设计设备局限工作厂场布置前后工程别离 设计兼容性(patibility)业务扩大-新增工序或设备设备或物料变更-不适合前 景不明-未做整体规划改善方向 合理化布局辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序充分探讨供给各零部件的方法研究空卡板包装箱夹具的返回方法沿生产线设置大小适当的零部件存放场所不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序确保设备的保养和维修所需空间生产线的形状受产品和场地的制约可从安装零部件供给管理方面考虑采用最为适宜的形状 搬运手段的合理化搬运作业遵循原如此自动化原如此标准化原如此均衡化原如此与时原如此直线原如此安全第一原如此搬运方法传送带搬运定量搬运定时搬运5) 库存量过多的浪费库存产生的原因 空闲时多制造的局部 设备状态良好时连续生产 认为提前生产是高效率的表现 认为大量库存才保险库存过多的风险 降低资金的周转速度 占用大量流动资金 增加保管费用 利息损失 面临过时的市场风险 容易变质劣化改善方法 分类管理法根据生产计划与交货期分批购入原材料保証最低库存量通用性生产物料考虑实时生产或实时送货方式 JIT库存管理-广告牌管理 控制在库金额 库存警示方法6) 等待的浪费表现形式 生产线机种切换 生产时常缺料而使人员机器闲置 生产线未能取得平衡工序间经常发生等待 制造通知单或设计图未送来延误生产 机械设备时常发生故障 开会等非生产时间占用过多 共同作业时劳逸不均衡改善方法 单元式生产方式 生产线平衡法 人机工作别离 全员生产维护(TPM) 切换的改善 稼动率可动率的持续提升7) 动作的浪费表现形式12种动作浪费 两手空闲的浪费 单手空闲的浪费 作业动作停顿的浪费 作业动作太大的浪费 拿的动作交替的浪费 步行的浪费 转身角度太大的浪费 动作之间配合不好的浪费 不了解作业技巧的浪费 伸背动作的浪费 弯腰动作的浪费 重复动作的浪费如何消除浪费动作经济的22原如此(一) 有关人体动作方面 双手并用原如此 对称反向原如此 排除合并原如此 降低等级原如此 免限制性原如此 防止突变原如此 节奏轻某某如此 利用惯性原如此 手脚并用原如此 适当姿势原如此(二) 有关工具设备方面 利用工具原如此 万能工具原如此 易于操作原如此 适当位置原如此(三) 有关场所布置方面 定点放置原如此 双手可与原如此 按工序排列原如此 使用容器原如此 用坠送法原如此 近使用点原如此 防止担心原如此 环境舒适原如此8) 管理的浪费定义由管理造成生产力周期资源利用等浪费浪费的表现 生产力QDCS效率产能 供给链库存交付周期 资源利用率资源利用存货周期设备利用率 周转率资金周转库存周转 资本利用率未能所有资本最大化地获取利润 其他能力(技朮)提升研发周期市场份额增长性美誉度知名度浪费的表现 培训理论与案例培训-考核 认知标准化获利压力可改善性 检知执行绩效量化分析 奖惩奖如此罚如此执行制度B.柏拉图(pareto)柏拉图的功用(示重点)发生不良的原因有很多,但影响较大的只有一项.二项,最多不过三项,而此三项就占全部不良之60%80%,只要能找出此三项关键点,就容易获得解决与改善,柏拉图就是要找出此三项的方法柏拉图的作法要作柏拉图分析之前,必先设计好查检表支出项目支出金额累计金额累计比率伙食费10,25010,25041%零用钱5,00015,25061%水电费3,75019,00076%教育费2,00021,00084%交际费1,00022,00088%其他3,00025,000100%合计25,00025,000制作柏拉图须知事项 一定依数据大小开始排列, 但其他项一定排在最末项 如果其他项数据太大时, 应将其他项细分出一个或数个较严重的项目来 左边之纵轴必要的话, 应以损失金额表示之 如用于改善前后柏拉图比拟时, 不应上下排列, 应左右排列以利比拟, 此时左右纵轴之刻度应一致C.生产线平衡分析生产线平衡目的 物流快速，减少生産周期 减少或消除物料或半成品周转场所 消除工程“瓶颈，提高作业效率 稳定産质量量 提高工作士气，改善作业秩序瓶颈生産线作业工时最长的工站的标准工时称之爲瓶颈(产出的速度取决于时间最长的工站)T1T2T3T4T5时间工站S1S2S3S4S5瓶颈时间生产线平衡改善的三个方向 不平衡的检讨与改善减少耗时最长工序作业时间的方法有作业分割/利用或改良工具机器/提高机械效能/提高作业者的技能/调换作业者/增加作业者 作业方法的改善取消不必要的动作/合并微小的动作/重排作业工序或动作/简化复杂的动作 对生产计划的节拍时间检讨改善生产线平衡的方法 时间测量/动作研究 员工教育训练 程序改善 损失分析 山积表 治工具改善 打破平衡再平衡山积表在线平衡中的应用山积表与其制作方法将各分解动作时间,以叠加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法平衡时间8S设计或改良治工具检具问题点对策电检治具上的复位按键离作业员50CM,每7秒即有一次伸臂按按钮的动作浪费将复位按钮固定在装Panel的治具上,防止伸臂的动作浪费打破平衡再平衡平衡率98% 平衡率70%动作分析减少不增值动作打破平衡打开了可平衡局面D. Lead time 分析供给商供给商供给商供给商供给商供给商制造商分销商客户客户客户客户零售商零售商采购Lead time制造Lead time运发Lead time交货Lead timeE.本钱分析分析产品本钱结构本钱内容所占%可控改善指数直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用财务费用单元本钱分析法制造费用人事费业务费伙食费卫生费交通费设备费折旧费修缮费工具消耗品费用能源费电气燃料厂地费建物折旧修缮冷气照明保险其他间接费F.工安分析除5S外工业安全往往被人们所乎视将造成生产中的一些隐患与对操作人员造成身体伤害加高压绝缘胶布有效防止漏电造成的人身伤害2500V意外事E原如此Enforcement(执行)Education(教育训练)Engineering(工程)训练与工作教诲加高压绝缘胶布有效防止漏电造成的人身伤害防止事故發生的工具 工业安全守如此 员工训练 工作安全分析 安全检查 安全观查 事故调查 安全激励(三)如何追查原因A.特性要因图(Cause and effect diagram)-析因果定義能將結果(特性)與原因(要因)之關系呈現一張圖上,使人一目了然之圖形稱之為特性要因圖.因形狀如魚骨,又稱之為魚骨圖兩類特性要因圖（） 追求原因型6为何SWR那么高?模具定位不稳定模具设计不合理模具设备老化设备维修不力模具保养不当品管人员检查不落实责任心不强模修人员技能不够教育训练不够产线未做好自主检查质量意识不够教育训练不够规格不完善钢材不良新机种承接不力治具不完善自主检查未落实品管管理方法不当作业方法不当项目改善不力现场管理不严其他方法人员模具设备（） 追求對策型提案8件改善系统文件规格执行度94%所有产品导入SPC两个产品导入CCD应用QA Network干部学习FMEA开始研究冲件CSI改善质量记录稽核100%执证上岗他山之石检讨观摩兄弟单位5次教育训练140hr/人/年IPQC与FQC交叉担纲每日始业点检推动模具稽核每日IPQC作业点检点检结果反响随时问题反响模具问题反响规格问题反响来料问题反响每周质量状况汇整QIT活动10次以上协助生产质量教育训练质量检讨会推动成立QCC 18圈以上他山之石汇整完善相关质量系统开发导入品管新技术提升品管人员素质加强生产作业稽核质量情报与时反响推动质量活动达成年度工作目标繪制特性要因分析圖應注意之事項 一组人(约47人)透过脑力激荡术 列出的要因应给予层别化 大要因一般可采4M1E(人员/设备/材料/方法/环境) 或4P(价格/产品/通路/促销) 可自行讨论决定 讨论要因时不要考虑其对策,更不能把对策与要因同时记入于特性要因图内B.层别图(Stratification)-判差异定義層別法就是對某一種問題,依各種不同角度收集數據,分別比較,以瞭解掌握其重點,進而採取進一步分析並下對策層別法層別的方向与角度分類層別項目人員別男女老少學歷資歷班組課個人熟練等時間別早中晚日期周月四季開始時終了時等設備治工具別型號製造廠新舊台別機種別地區位置別國內外東西南北上下左右裏外走道靠窗等原材料別供應商產地等級批號儲存時間等條件別溫濕度壓力轉速時間包裝方式順序等測定別測定儀測定人測定地區測定方法等製品別品種批號規格新舊等環境別氣溫陰晴風雨照明潮濕幹燥等不良項目別依各種不良之現象如裂痕破損汙點等層別法的活用-查檢表層別法的活用-推移圖 日期8/18/2UPH/H8/3刮傷23裂痕1012撞傷22其他12合計1519檢查數100100不良率1519層別使用中的三個重點 在收集数据之前就应使用层别法 QC手法的运用应该特别注意层别法的使用 管理工作上也应该活用层别法, 以便将问题更加明确化C.作业分析表(四)如何分析资料A. 抽样法定義工作抽樣又稱暫態觀測法，它是在一段較長時間內，以隨機方式對調查物件進行間斷的觀測，並按預定的目的整理、分析所調查的資料，得出需要的結果主要應用方面 工作改善 制定标准时间可靠度與精確度 可靠度是指观测结果的可信程度(工作抽样一般取2s的X围，即确定95%的可靠度) 准确度相对准确度E絕對精確度S例：根據工作抽樣查明某機器的停工率，要求相對誤差在10%以內。原估計該機器的停工率為30%，可靠度為95%，規定觀測次數為1500次。而實際卻觀測了1800次，其中停工500次，停工率為28%，問此觀測結果能否滿足預定誤差要求？解：由公式得： S=0.07410%因此滿足預定的精度要求。 確定工作抽樣次數由绝对误差公式得观测次数由相對誤差公式得觀測次數P-观测事项发生率n-观测次数Z-正态分布下Z值(95%的Z值为1.96)例：如可靠度为95要求相对误差在5%以内。进展工作抽样时，先做100次的预备观测以调查机器的空闲率p，结果发现有25次停止，即解P=25%, 1-P=75%, Z=2, S=5%根据公式，n=4800次如果又经过2天或3天的观测，观测500次后，发现机器有空闲150次，因此须修正观测次数。此时P=30%， n=3733次 剔除異常值P观测事项发生率的平均数；n平均每日观测次数例：设某项工作抽样10天，共观测了1000次，每天观测100次，观测结果见下表所示观测天数每天观测次数n工作次数工作率工作率均值110081812100676731007878410079795100878761008585710073738100949491008989101008484合计1000817解：由3原如此控制界限为：由上表可知，第二天的工作率为67%，低于控制下限70.1%，应作为异常值除去；第八天的工作率为94%，高于控制上限93.3%，也应作为异常值除去。异常值除去后其相应的观测天数和观测次数均应舍去，从而观测事件的平均工作率P将发生变化，变化后为：根据变化后的P计算绝对精度和相对精度，如果计算精度已达到预定的精度要求，观测次数也已达到或超过预定的观测次数，如此说明该观测事件的平均工作率是可靠的，否如此还须继续观测B.散布图(Scatter Diahram)-看相关定義為探討兩個因素間之關系,收集成對之兩組數據,並點繪於坐標上,以瞭解其間之關系的圖散佈圖的判讀:X0YX在图中当X增加,Y也增加,也就是表示原因与结果有相对的正相关散布图点的分布较广但是有向上的倾向,这个时候X增加,一般Y也会曾加,但非相对性,也就是就X除了受Y的因素影响外,可能还有其他因素影响着X,有必要进展其他要因再调查,这种形态叫做似有正相关称为弱正相关YX00YX当X增加,Y反而减少,而且形态呈现一直线开展的现象,这叫做完全负相关0XY当X增加,Y减少的幅度不是很明显,这时的X除了受Y的影响外,尚有其他因素影响X,这种形态叫作非显著性负相关如果散布点的分布呈现杂乱,没有任何倾向时,称为无相关,也就是说X与Y之间没有任何的关系,这时应再一次先将数据层别化之后再分析0XY0XY假设X增大,Y也随之增大,但是X增大到某一值之后,Y反而开始减少,因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态,称为曲线相关C.趋势图(Graph)定義为使管理看得见,将结果或过程的数据,以时间序列的方式点绘出来,以掌握数据变动的状况趨勢圖的作法 决定特性与抽测数据的方法 收集数据并计算该特性之值 大方格纸上划上横轴与纵轴,横轴为时间序列, 纵轴为特性值刻度 将所得特性值点入图上适当位置,点与点间以直线连接之趨勢圖的判讀:不良率表示不良率有下降趋势,员工可享受改善的成就感不良率数据呈有规如此跳动,表示有异常原因,应速调查除去之改善前改善中改善后不良率改善前中后之不良率有明显的改善,表示对策有效D.直方图(Histogram)-看分布定義將所收集的數據.特性質或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形書出的圖形直方圖之功用 由直方图的形状可了解某计量值之分配是否正常,并可了解质量之均匀性程度 可与规格比拟以了解是否符合顾客要求,是否有不良品 可了解相关之制程能力是否足够直方圖的判讀: 常态型:表示制程正常离岛型:表示制程异常,可能测定有误或设备调整有误缺齿型:表示制程异常,可能测定者对数据有偏好绝壁型:表示制程异常,可能是经过全检者双峰型:表示制程异常,可能有两个群体混批偏态型:表示制程异常,可能收集数据时无法收集到高或低的数据使然高原型:表示不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图E.FMEA(潜在制程能力分析)定義製程的潛在 FMEA 是一種分析技術，係由負責製程的工程師或小組使用，在儘可能的範圍內用來確保所有潛在的失效模式与其原因/機制均已納入考量並予以處理目的 鉴别制程的机能和要求 鉴别潜在的产品和制程有关的失效模式 评估失效对顾客的潜在影响 鉴别潜在的制造或组装过程原因和鉴别制程变量 ( Variables )，并且据以管制降低发生率或失效情况的侦测度 鉴别制程变量，以着眼于制程管制 列出潜在失效模式之排序，并据以建立考虑采取预防矫正措施的优先级 将制造或组装过程的结果予以文件化風險優先值 RPN=SEV(嚴重度110)*OCC(發生頻度110)*DET(檢測度110)ProcessStep/ItemFuctionPotential failure ModePotential Failure EffectsSEVProtential CausesOCCCurrent ControlDETRPNActions RemendedResp.Actions TakenPSEVPOCCPDETPRPN超声焊接后盖板到C-cover上刮伤,毛边,溢胶,压伤外观不良71操作不当,治具不能保护产品外外表2产品设计不良造成熔焊时有溢料毛边3焊接参数不当72设计变更3调整制程参数3147调整制程参数Shaoyu强度不够91产品设计不良 2.焊接参数不当 61 设计变更2 控制焊接设备与其参数,压力,与焊接时间等 42201拉拔力检测2DOE 验证 ShaoyuFMEA過程總攬1.拟制流程图或功能块(定义功能Brainstorming原因与失效模式)从以前的FMEA或历史数据获得输入频度检测度严重度运行FMEA分析重复310直到FMEA目标达到F.QFD(质量功能展开)定義是一種優秀結構化產品數據結構/是一種綜合性的設計理論/是一種高效的質量方法和工具是一種風靡日美的產品開發方法/是一種基于團隊的技朮設計模式是一種能使產品設計按戶要求展開的保証措施是一種能縮短1/21/3開發時間節省1/3開發本钱的好東西QFD質量屋QFD收益-更少的設計變更DesignChangesProduction Start After QFDBefore QFD传统制造设计变更多发生在量产之前的Pilot Run阶段与开始量产的前3个月随着制程的完善变更减少QFD设计变更多发生在设计开始阶段运用QFD质量屋优化更满足顾客需求的产品设计减少后续变更QFD與傳統設計差別PlanningDesignRedesignManufacturingPlanninDesigngRedesignnngManufacturingBenefitsnng开发时间顾客满意nngBeforeQFD额EEEAfterQFD额EEE采用QFD的時機 客户对产品或服务不满 市场份额持续减少 在产品开发过程中缺少真正的客户关注 由于设计返工解决问题或救火等原因使开发时间大量增加 各产品开发部门间缺乏有效的沟通翻墙式开发产品 缺少有效的团队合作 需要变革(五)如何提出方法A.ECRS取消(Eliminate)取消看看是最有效的方法要或不要馬上見分曉鞋柜的盖子为何而有呢除去不需要的东西合并(bine)世上無論如何都有無法廢除的事物, 對于無法廢除的又無必要的盡量能免合并以達到簡化的目的改善前改善后每拆一件需10秒每拆20件需12秒秒重排(Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人、何事、何时三个提问进展重排，使其能有最优的顺序、除去重复、办事有序流水线投料出料流水线投料出料对生产线重排减少产品搬运平衡生产线提高产能簡化(Simple)遵循“效果遞減法則投入與產出的關系是非線性的過剩的精度正確度會帶來大幅本钱的增加。處理好MUST和WANT是我們的目標80%的结果是于20%的原因造成的B.动作分析动作分析意义动作分析是在程序决定后，研究人体各种动作的浪费，以寻求省力、省时、安全和最经济的动作發現動作浪費的著眼點 脚的动作：空步行、返回半步、踏出半步 物品运动：上下、左右；反转；转换方向；收存放置 手的动作：单手等待；交替拿取；重复；不好拿；不好做；幅度大 眼睛的动作：寻找；选择；确认；识别；盯住；注意；焦虑 身体的动作：回头；弯腰；伸背；大幅度动作 目视动作分析：即以目视观测的方法寻求改良动作方法 动素分析：将工作中所用的各个动素逐项分析以谋求改良 影片分析動素的圖形符號符号名称缩写符号名称缩写伸手TE选择St握取G计划Pa移物TL定位P#装配A预定位Pp使用U持住H拆卸DA休息R放手Rl迟延UD检查I故延AD寻找Sh发现F動作經濟的根本原則 减少动作的数量 雙手同時進行動作 縮短動作距離 動作輕松動作經濟原則的應用 人体的动作应以尽量应用最低级而能得到满意结果为妥 动作级次越低, 所需时间越短, 所耗体力越小 尽可能利用物体的动能，曲线运动较方向突变的直线运动为佳，弹道式运动较受控制的运动轻快，动作尽可能使之有轻松的节奏 工作物运动时，自然产生动能 连续曲线运动，较方向突变的直线运动为佳 工具与物料应尽可能预放在工作位置(取消不必要的动作) 减少眼的活动通过镜片的反射作用使人眼不需要频凡移动也可以读取示波器的数值 合并两个以上的动作 现场布置C. 制程防呆(POKA-YOKE)作用(1) 防错法意味着“第一次就把事情做好(零缺点)之境界 (2) 提升产品品质，减少由于检查而导致的浪费防錯法的根本原則 轻某某如此-难以识别难拿难动等作业使作业员容易疲劳而发生失误 简单原如此-需要高度技能与直觉的作业,容易发生人为失误。考虑用治具与工具,进展机械化,使新进人员或支援人员也不容易出错 安全原如此-有不安全或不安定因素时,加以改善使其不会有危险;马虎作业或勉强作业有危险时,设法安装无法马虎或无法勉强作业的装置 自动化原如此-依赖像眼睛,耳朵等感官进展作业时,容易发生失误.制作治具或使之机械化,减少用人的感官来判断的作业.一定要依赖感官的作业,譬如:当信号一红即同时有声音出现,设法使之能够二重三重的判断防錯法的應用原理 断根原理-将会造成错误的原因从根本上排除掉，使之绝不发生错误(1) 借“定置的方法来达成。例生产线上增帖斑马条防止Scanner漏扫(2) 借“排除的方法来达成。例录音带防止再录音(3) 借“治具来达成。例利用治具防止电披锁螺丝打坏主板 保险原理-藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作(1) 借“共同动作必须同时执行来完成。例:开银行保险箱操作冲床作业(2) 借“顺序动作来完成。例:电梯门的关闭(3) 借“交互动作来完成。例:洗衣机的脱水槽 自动原理-以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以防止错误之发生(1) 以“浮力的方式来控制。例:抽水马桶之浮球(2) 以“重量控制的方式来完成。例:电梯超载时(3) 以“光线控制的方式来完成。例:照相机快门(4) 以“时间控制的方式来完成。例:烘手机(5) 以“方向控制的方式来完成。例:超市单向栏栅(6) 以“电流用量的方式来完成。例:家庭电源开关保险丝(7) 以“压力控制的方式来完成。例:压力锅(8) 以“计数控制的方式来完成。例:机器保养 相符原理-检核动作,防止错误的发生(1) 依“形状的不同来达成。例:显示器连接口(2) 依“符号指下来达成。例电池的安放(3) 以“声音方式来检核 例计算器手机按键(4) 以“数量方式来检核 例开刀手术工具(5) 以“发音方式来检核 顺序原理-防止工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或防止错误的发生 隔离原理 藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使不能造成危险或错误的现象发生。例:电动圆锯保护套 复制原理-同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制方式来达成，省时又不错误(1) 以“复写方式来完成.例:最常见到的例子就是“统一发票(2) 以“拓印方式来完成.例:信用卡购物(3) 以“口诵方式来完成.例:子弹快车驾驶(4) 以“复诵方式来完成.例:军队作战 层别原理-为防止将不同工作做错,而设法加以区别出来(1) 以线条之粗细或形状加以区别.例:回函条沿虚线撕下(2) 以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容。例:在生产线不良品与良品的标识 警告原理-不正常现象发生时以声光或其他方式显示出各种“警告的讯号 缓和原理-虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。例：鸡蛋之隔层保利龙D.DOEDesign of Experiment(实验设计)定義通過對可控因素(自變量)在不同水平的設定操作觀看響應的輸出值(因變量)的反應早期實驗的歸類方法反复实验法(trail&error试误法)多数人进展的实验一次一个因素(OFAT=one factor at a time)全阶乘黑带进展的实验分阶乘(田口试验)其他较少较多多少筛选设计单因子法局部因子实验特性研究全因子实验优化研究响应曲面方法关键输入变量实验目的实验设计种类模型最优化筛选响应曲面设计(RSM)全因子设计(含重复点)2k全因子设计(含重复与中心点)2k全因子设计局部因子设计单因子设计(OFAT)知识成本较少较多實驗設計(DOE)選擇DOE實例(設計4因子2水平的實驗)可控因子水平一水平二能量(Ws)Energy1830触发压力Trigger1振幅Amplitude48下降速度(mm/s)Speed6Cover模穴C3-2Bezel模穴利用Minitab軟件分析實驗結果由主效应图进一步验証主要影响因子为能量同时也可看出其他因子影响较小利用Pareto图确定主要影响因子为A项Energy进展制程优化确定最优制程参数值改善质量不良由交互作用图得知各因子之间交互作用很小可忽略不计采用實驗設計(DOE)的優點 能夠一次進行多個因子的實驗 運用統計學的原理使得實驗次數較少 通過控制輸入參數而得到最優化的實驗結果E.仿真分析定義利用計算機技朮虛擬現實在計算機上進行對系統的分析與優化仿真的特性 捕捉系统关键要素，理解系统运作规律 从定性分析到定量改善 快速实验，测试多种建议想法 低本钱，无风险，不需要中断正常运作 图形动画界面，有效的沟通工具仿真成功的關鍵20%问题是否明析(Question)30%数据是否完备(Data)30%模型是否精准(Model)工具是否有效(Tool)20%仿真實例 建立仿真模型手机主板操作员手机前盖流水线操作员闲/忙率绿色忙黄色闲工站说明手机后盖 分析仿真实验结果400042001234567891011试验仿真实验结果分析图440046004800500052005400UPH实验UPD仿真的意義在于对未来的估计，充分利用这项功能可以准确地把握系统的运行情况(六)如何选择对策A.决策矩阵法B. 多数表决法C. 管制图(Control Chart)-管异常定義根據制程過去之實力統計出管制界限,用以判斷制程是否為異常之手法管制圖的種類 计量值定義作為管制制程的計量值管制圖,一方面以平均數管制圖管制平均數的變化,以全距管制其變異的情形.本節將介紹平均數與全距管制圖,將就管制圖在制程中的每一步詳加描述計量值管制圖種類如下數據名稱管制圖計量值平均數與全距管制圖X-R管制圖平均數與標准差管制圖X-S管制圖個別值管制圖X管制圖 计数值定義商品制造的品質評定標準有計量型態,例如:直徑,容量;然而有些品質特性定義為良品或不良品將更合理.所謂計數值就是可以計數的數據,如不良品數,缺點數等計數管制圖種類如下数据名称管制图计数值不良率管制图P管制图不良个数管制图PN管制图缺点数管制图C管制图单位缺点数管制图U管制图管制圖的判讀制程在管制状态之状况 a.没有点超过管制界限外b.点的出现没有特别之排列制程在非管制状态之状况B.点在单侧出现较多时(七)如何草拟行动A.甘特图定義甘特图是用来直观反响改善行动计划的手法制定項目計划過程采用甘特圖(利用Project軟件)優點 有效进展项目计划 合理分配项目资源 与时掌控项目进展状况 控制进展项目本钱核算B.性能评审技朮(八) 如何成果比拟A.效果评估B.现值法(有问题)定義可行性研究中评价投资效果的一种常用的活动(或运动)状态下的分析方法纯现值的计算公式为CFj(1+i)jnNPV=式中CFj-头j年的现金流量 j-年份 i-投入资金的基准收益率 n-项目寿命(以年计)(九) 如何标准化A.SPC(Statistical Process Control)-统计制程控制定義由制程调查来改良制程能力,不断降低产品质量变异性,而提升产品质量的一种方法主要工具管制圖管制圖的成效 与时掌握异常波动,克制影响因素,维持制程稳定 了解制程能力.(Cpk、Ca、Cp) 应客户的要求,提供给客户作为质量控制的依据三個重要指標 准确度(Ca-Capability of Accuracy) Ca = *100%= *100%实绩中心值-规格中心值规格容许差x -(USL-LSL)/2 精细度(Cp-Capability of Precision) Cp= =规格容许差6USL-LSL6 准确度(Cpk-制程能力指数)Cpk=(1-|Ca|)*Cp= min USL-X,X-LSL33
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