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word课程目标通过学习本课程，您将能够： 明确人力资源部门应当担任的四个关键角色 掌握每个角色的胜任素质和培训方法 掌握如何考评人力资源部门的业绩 了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是选项上划上“，如果不能，请在“否选项上划“。项目得分“茫、盲、忙是很多企业人力资源管理的现状，需要改良。是否了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。是否熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力的方法。是否知道对人力资源部进展评估的方法。是否知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。是否作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模型中的三个软性因素：员工、员工技能、管理风格，而不是愿景、战略、系统和结构。是否知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。是否熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补空缺的方法是关键。是否知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责任。是否培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理的关键是获得人最重要的是领导的支持和保障考核公平。是否培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应，强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。是否进展员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。是否优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进展赏识管理。是否为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的开展路径。是否人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期开展与长远规划，计划的关键是对候选人的评估。是否在上述15个问题中如果你选择“是的数目11个，如此说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择“是的数目为811个，如此说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有根本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是的数目8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。第一讲 人力资源的实际工作和应有的定位一、人力资源在企业中的工作和定位一实际中，忙于救火的人力资源管理者1HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事。最先把人事部改成人力资源部的是彼得德鲁克，他在1954年写的名为管理的实践一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO目标管理，第二个词就是HR。但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓英文。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进展绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙，也就是“茫然、“盲目、“忙碌，再忙一点就会变成“瞎忙。图1-1 人力资源管理者的实际状态二理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否如此就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略之下行动。但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调。对公司的开展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。1制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止如图1-2所示，这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留工作是到位的。2和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲各级业务部门的管理者，才是真正承当企业人力资源管理的关键如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。图1-2 管理者在企业战略中的作用3做公司运营的顾问，去掉第三个“忙通过盖洛普公司创造的“倒S图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的关系，结果发明了“倒S路径。具体如图1-4所示。图1-4 盖洛普公司的 “S路径员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进展面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间的桥是中层管理者。真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块参加，提供咨询和帮助，但都不是起直接作用。所以他是“外人，做“旁观者。“旁观者清，可以看到公司存在的问题，并能够与时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。三HR部门在企业中的定位1定位：业务部门的合作者人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢。【案例】这是一X三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否如此就会发生“向下错位，也就是很多的民营企业里经常发生的现象老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规X，流程表格手册等，用来定位。最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。【自检1-1】人力资源部的“工作分析是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？见参考答案1-12.问题：受委屈的人力资源部老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改良的地方，就是爱推手，爱打“太极拳，言外之意，是说中国人比拟“擅长推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来适宜的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。【案例】去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？老总组织开会，“一脚开球，就把这个球踢到参会者各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任“球想方法推到外面。首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购本钱急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购置原料的本钱就提高了。这样就把球推出国去了。然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不冤。3.对策：分清责任，事先预防 预防性管理防止部门间互相推诿责任，需要进展预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以防止内耗【案例】某财富五百强的公司曾做过的“经理指南如图1-5、1-6、1-7：职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析对所讨论的工作职责X围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源计划了解企业整体战略和计划并在此根底上提出本部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘与录用明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策甄选招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进展初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发考核运用公司的评估表格对员工进展绩效考核绩效考核面谈开发绩效考核工具组织考核、汇总处理考核结果保存考核记录图1-5 某公司经理指南1职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训与开展根据公司与工作要求安排员工、对新员工进展指导和培训为新的业务开展评估、推荐管理人员进展领导和授权、建立高效的工作对下属的进步给予评价并就其职业开展提出建议准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的开展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改良计划以与团队建设方面充当信息源薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质与相对价值方面的信息，作为薪酬决策的根底决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商图1-6 某公司经理指南2职能部门经理的工作人力资源部门的工作劳动关系营造相互尊重、相互信任的气氛，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进展调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进展培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款与法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 同一线经理介绍沟通技巧，促进上行与下行沟通员工保险与安全确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进展培训，使他们掌握这一程序分析工作，制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理组织提交必要的报表图1-7 某公司经理指南3 首问负责人制以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉，都不能说“这事不归我管，让客户找某某部，然后就放下。当接到，应该说“对，我就是这个客户的首问负责人，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。二、人力资源部的四种角色美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的员工的主心骨。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承当四个角色。如果人少就一人承当四个角色，如果人事部人多，大家分别承当着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的根底管理、员工的主心骨。其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。在具体操作方面，专业根底管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。也是最难的一局部。图1-8 HR的四个角色1战略伙伴(Strategic partner) 战略伙伴是指： 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务； 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案； 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。【案例】诺基亚人力资源经理发现一个问题。现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略开展。具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。3.采用员工内部推荐。让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。2.变革的先锋 (Change agent)正如谁动了我的奶酪那本书启示的一样，变革无处不在。 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革； 然后，在变革的根底上开发新的人员战略； 第三，多做关于变革的培训； 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。3.专业的根底管理 (Effective basics)专业的根底管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER人力资源的电子化信息管理，又称为HRIS信息管理。通过应用软件，在电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略配合。4.员工的主心骨 (Employee champion)员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶。他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。人力资源角色开展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。图1-9 人力资源管理的四种角色变换第二讲 四种角色的胜任素质上一、胜任素质模型一胜任素质的提出麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不适宜。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。二胜任素质的含义和内容胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。图2-1 冰山素质模型冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。具体包括： 价值观在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却无视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。 自我定位和需求招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反响，这样的人才能搞人事。而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的可能性会越大。当人自身的素质和其工作职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。图2-2 素质与成功的关系二、人力资源四种角色的素质模型一通才和专才所需的技能和素质人力资源头衔分类 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。 专才：就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。通才和专才的特质区别： 通才：对“人敏感； 专才：对“事敏感。因此对这两种“才所要求的胜任素质是不一样的。对于薪酬专员而言，还要对工具、表格有一定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他们互相交换，可能也是一种错误。但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。二四种角色分别需要HR的技能和素质做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山下面的东西，不一定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公司业务，有12就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16。也就是说，能外包就外包，占的时间也少；管理组织文化，占19，是相对重要的；管理变革的能力，占24，这就需要有很多心理学方面的素质。四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？图2-3 成功人力资源所需的关键素质1.“战略伙伴角色所需的技能和素质 冰山之上知识技能方面应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。因为，产品知识通过阅读手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以与对竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。 冰山之下软性技巧方面要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨部门的合作，不推诿责任，以与对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的根底，因此，战略性的选材和长期开展员工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。战略伙伴关键性的胜任素质1对业务的敏锐度2把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力3战略性的选材意识4长期开展员工的能力5设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力图2-4 战略伙伴所需的素质2.“变革先锋角色所需的技能和素质 冰山之上知识技能方面当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变革管理的流程很多现成的表格可以通过下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨询以与组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。 冰山之下软性技巧方面首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉与裁员，员工出现紧X、冲动、焦虑等情况的时候，能够与时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。第四，要有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指非权威性的影响力和说服力。变革先锋关键胜任素质1变革管理设计变革管理的流程、培训和工具2了解公司业务和战略3了解人的行为，思维方式和变革时的心理4团队建设的能力5沟通能力图2-5 变革先锋所需的素质3.“专业根底管理角色所需的技能和素质 冰山之上知识技能方面做好专业根底管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训与授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。 冰山之下软性的技巧在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通能力；掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。专业的根底管理关键性的胜任素质1人力规划能力2工作分析能力3面试与测评能力4组织培训与授课能力5熟悉当地劳动法规6HR的电子化技术7公司的战略，公司的政策、流程与工具等8绩效考核设计的原理图2-6 专业根底管理角色所需的素质4.“员工的主心骨角色所需的技能和素质 冰山之上知识技能方面要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承当的，福利是能留住人心的东西。除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。 冰山之下软性技巧方面作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织开展所需要的各种激励理论、组织开展工具、训练技巧和咨询技巧等。 员工的主心骨关键性的胜任素质1公司文化和价值观的理解2沟通能力3福利设计和原理4矛盾管理，冲突管理5心理解压6组织开展包括激励理论，组织开展工具，教练技巧，咨询技巧等图2-7 员工的主心骨角色所需的素质【自检2-1】为什么说胜任素质模型中，冰山下的更重要。谈一谈如何使员工具备冰山下的素质。_见参考答案2-1第三讲 四种角色的胜任素质下一、获取四种角色所需能力的方法作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知识，一方面可以通过自学获得。比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手分析，可以通过上网查找。另外，还可以通过参加各业务部门组织的专业培训获得。人力资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发部讲课，互相分享知识。它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。另一方面，有些知识需要增加专门的课程。比如如何做HR规划，如何进展工作分析，如何做培训和人才测评，以与非财务经理的财务管理课、领导力培养等，这些靠自学是不容易获得的。战略伙伴培训解决方案1本公司产品知识介绍可自学2本行业市场前景与竞争对手分析3各业务部门组织的专业培训4非财务经理的财务管理课程5如何做人力资源规划6领导力课程7人才测评技巧图3-1 战略伙伴角色能力的获得变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。比如，变革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。此外，还可以通过网上购置相关课程向员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能力。除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知识，以与更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工，更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练不是代替，成为剧中人，而是站在外面，时刻观察场内是否有异常，然后叫停给予指导，之后场内的队员们继续打比赛。变革先锋培训解决方案1变革管理课程2项目管理课程3组织行为学4社会心理学5教练技巧6图3-2 变革先锋角色能力的获得专业根底管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识和技能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获得。而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。一些电子化操作软件的使用，应该从供给商那里获得。专业根底管理培训解决方案1人力规划2职位分析3行为面试技巧与实施心理测评4TTT培训师5当地劳动法规自学6HR的电子化技术7公司的战略、政策、流程与工具等自学8绩效考核9图3-3 专业根底管理者角色能力获得这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的认识和理解，此外，还应该承受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。员工的主心骨解决方案1沟通技巧培训2冲突管理与矛盾管理课程3普通心理学4辅导技巧5组织行为学6激励理论图3-4 员工主心骨角色能力的获得二、评估人力资源部门的业绩有句名言说：“可以衡量的，才是可以管理的。那么，人力资源部到底怎么才能被评估呢？一狭义的人力资源部评估因为人力资源部不是利润中心，而是个本钱中心，所以传统上，省钱对它是重要的要求之一。本钱是指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。对于人力资源部而言，重要的内容就是人力资源本钱，即为了取得和开发与使用人力资源而招致的付出。人力资源本钱控制指的是对人力资源的取得本钱，开发本钱，替代本钱，使用本钱和日常人事管理本钱的发生数额和效用进展掌握、调节的过程。人力资源本钱X围包括开发本钱、替代本钱、使用本钱、日常人事管理本钱。具体内涵如下： 开发本钱：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国考察费；组织开发费等费用。 替代本钱：内部调动；下岗遣散费。 使用本钱：工资；奖金；福利。 日常人事管理本钱：专职人员的薪水；日常办公费等。这五个方面考核的方法是制定预算，然后对这些不同时期的本钱进展比拟。二广义的人事部评估硬性指标包括本钱、组织架构或人力资源产出等事实与相关数据，比如员工流动率。具体方法有： 外部比拟这是一种横向比照，包括在行业内、地区内进展调查；在小X围内对相关企业进展细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的本钱、人力资源部门的年工作量、人力本钱指标如工资本钱、员工流动率、因病流失工作日等。【自检3-1】作为培训专员可以搜集竞争对手的哪些资料。见参考答案3-1 内部比拟大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。比如，不同的城市，要按照经济开展状况，分成A、B、C、D不同的等级。如果以为百分之百的话，到别的消费水平稍微低一点的城市，就要乘以80%，到偏远的地区，乘以60%。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，但这需要企业有长期积累的相关数据为根底。 业务目标基准进展年度回顾，以确保HR的政策都能作用于并引导员工行为，达到了预期目标。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值，最有效地支持了组织绩效和最大限度地降低了本钱。在每年年度完毕的时候，进展人力资源盘点，考察是否符合了企业的目标。筛选一年内最好的流程，明确明年的计划。程序分析法是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性分析。具体包括以下三个方面： 对日常管理工作的程序分析人力资源部日常承当着多种职能，如培训、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可以分析这些工作所占用的时间分布情况以与费用支出情况。比如，分析招聘流程：招一个人最长天数，最短天数，平均招一个人要的天数，招一个经理的平均费用，招一个文秘的平均费用，然后根据其合理性，制定考核目标，也就是下一年要比今年这个招聘的程序缩短的天数。对日常管理工作进展程序分析，有助于明确是否所有的职能都应由人力资源部门承当，为外包做准备。 对外包的程序分析随着人力资源职能部门的日趋成熟，将一些根本的操作职能外包给人力资源服务供给商，发挥公司人力资源部更重要的规划和开展职能已成为一种趋势。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的根底上进展合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。3.内部满意度，定性评估方法对人力资源部评估还可以通过对内部人员进展内部满意度的调查来进展。这需要搜集数据。人力资源部门作为支持性部门，树立以客户为中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那里取得反响。可以在公司内部对人力资源部门的服务质量进展调查。 调查时需注意的事项 不同部门之间的满意度不同在所有满意度调查里，满意度最低的一项为哪一项薪酬满意度，而有两个部门人力资源部和财务部总是对薪酬满意度相对偏高。因为财务部负责发工资，每天与钱打交道，见怪不怪了，而人力资源部知道薪酬的设计原理。所以，对于满意度调查出现的这种结果，不必大惊小怪。 工龄段不可无视如果公司有50%以上都是任职一年的新员工，这种对处于蜜月期的新员工满意度的调查后的高数据并不能说明问题。因此，在调查时，还要考虑到员工的年龄段。 对外部客户进展调查仅仅对内部客户进展调查是不够的，还要对外部客户的满意度作调查。因为普遍存在一种现象就是内部客户的满意度较高，而外部客户的满意度较低。所谓的外部客户，不仅是指“其他部门员工的客户，还包括人力资源部在外面直接接触到的客户，也就是在招聘面试过程中打过交道，而又由于各种原因没有录取的客户。 一头一尾两个基点一头是员工满意度调查要取得管理层的支持；一尾是实际上员工们并不在意满意度的流程，而是更关注结果。一旦员工满意度调查完了以后，请偏高层的管理人员，跟大家去沟通：这次满意度的结果是什么分数，以与公司三个最好的方面和三个最需要改良的方面。然后对日后的改良计划，授权给员工集思广益，并对好的解决方案给予重奖，这就把满意度调查做成了激励。接着，人力资源部的职责是一步一步跟踪管理人员，把许诺的改良计划落到实处，并且经常在公司杂志上、上跟员工汇报改良状况。这种参与式的管理是留住员工的关键的技能之一。 调查的内容和作用员工意向调查可以涉与组织体系、内部沟通机制、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过对专业的问题设计和量化分析，对企业内部人力资源职能涉与的大局部领域进展现状和潜力的掌握，其分析结果可以用来指导在组织规划和开展中对人力资源职能进展准确定位。 调查实施十部曲 得到管理层的支持 确定计划实施时间等细节问题 制定调查方案 HR与管理人员与员工沟通 搜集调查资料 HR或者第三方顾问分析并出报告 HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果 HR与管理人员和员工沟通调查结果 管理人员和员工共同制定行动计划 HR与管理人员共同对行动计划进展跟踪第四讲 HR角色的操作实务之一：战略伙伴人力资源作为企业的战略伙伴，要做好以下工作，具体包括招聘战略、培训战略、绩效战略、薪酬战略和企业文化战略。它们的共同之处在于，有着统一的人力资源战略制定的程序，具体如如下图所示：图4-1 做战略伙伴的流程一、招聘战略一三种招聘战略吸引战略就是以丰厚薪酬吸引人才，从而形成稳定的高素质团队。 这类常用的薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利 管理人员的职责在于 严格控制员工数量； 多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工本钱； 吸引战略下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交换关系。一般来说，行业的跟随往往采用这种战略。投资战略是通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储藏多种专业技能人才。管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，企业要把它作为一种战略投资。在投资战略之下，公司更注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。一般来说，行业中的领先者采用这种战略。3.参与(培养)战略参与(培养)战略是指员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助。在参与(培养)战略之下，公司更注重团队建设、自我管理和授权管理。注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等。如日本企业的QC小组。二正确的选择战略人力资源要想成为公司的战略伙伴，从人才引进开始，就要首先定好战略，为后续的人力资源工作奠定好根底。因为，招聘战略方向错了，后面的培训、用人、留人，就会步步是错。【自检4-1】回忆最近一次最不成功的招聘经历，回答下面的问题：1.您公司最不成功的人才引进是哪次？2.解决由此产生的问题花了多长时间？3.这个错误决策导致的损失是多少？见参考答案4-1【案例】诺基亚总部在某某，而它的竞争对手的总部在，这就在客观上决定了二者在地区不同的招聘战略。诺基亚在吸引人才的困难在于，吸引来的人才要到某某去工作。它采取的是吸引战略。因为，如果用参与培养的方式或者是投资式的方式，是把新引进的人才一点点从基层培养起来，在这块竞争对手的地盘上，诺基亚就等于办了一所企业大学，给竞争对手在培养人才，然后被它高薪挖走了。JP1所以等竞争对手把新员工培训好了，工作一两年了，诺基亚把价钱稍微加高点，就能把对方员工挖过来，直接使用。吸引战略之下虽然引进本钱会加大，但是后续的培训会减少，这导致着诺基亚在几乎不招应届毕业生，这跟偏见没有关系，是跟企业战略挂钩的。但是到了某某总部就变成了采取参与的、培养的战略，多招应届毕业生，把他们培养出来以后，再到别处的可能性就小。JP这就是同一个公司，根据不同的情景，选择不同的招聘战略。另外，惠普、微软这些公司适合采取投资战略，进展人才储藏，不求短期的回报。二、培训战略阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。1.培训的第一阶段：离散阶段的战略当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去承受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使得公司员工缺乏培训。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的开展还处于初级阶段，这时候培训战略不能定得太远，应采取纯粹的根底培训为主，也就是以业务技术知识为主，指的是冰山上面的局部。2.培训的第二阶段：整合阶段的战略当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系,形成系统性。这时的培训既要强调根底知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注开展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进展在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容X围的扩展,对培训者的技能X围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。3.培训的第三阶段：聚焦阶段的战略面对迅速变化的企业环境,培训开展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业开展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视评估培训与开展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一局部。【案例】惠普每6个月给员工发一X小表，表上几行字，提醒员工：“上半年都完毕了，你有没有想过未来6个月你想往哪方面开展，想做什么。第二句话就问：“你想当什么吗？那个职位的技能技巧你知道吗？如果不知道那个职位的技能技巧，请向人事部垂询。第三句最关键，说：“你现在什么都不做，那些事是不会发生在你身上的。就是简单的几句话，督促员工让你定期地评估自己的培训需求，然后定期地量身定做自己的培训方案，通过这种督促方式，养成一个学习型组织的气氛。三、绩效管理战略图4-2 绩效管理中的两个关键问题 做正确的事比正确的做事更重要远景加上时间期限的梦，就是企业的战略，而企业战略目标并不是人力资源部定出来的，人力资源部的职责是提供咨询，对管理层实施非权威性的影响，帮助他们意识到做正确的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人的口吻说话，也就是说人事部一定要搜集各种过硬的数据，以事实说话。【案例】一个大型连锁超市，它的企业战略，就连随便找来的任何一个收银员，都可以熟练地背出来：“我们企业战略是十年之内，在全国再开100家店，销售额达到100个亿。这说明这个公司上传下达，上行下效，员工知道公司做的是什么事，也就能把事正确作对了，业绩也自然不会低。而另外一家电力公司，它的企业战略是立足某某，面向全国、走向世界。尽管员工也能“倒背如流，但是这样的战略不如设定为：几年之内在全国开到多少个分支机构，市场占有率占百分之几。也就是说不加时间期限、没有量的规定性的战略是无用的。 平衡计分卡战略计划要有三年小计划，五年中计划，十年长计划。公司或个人、家庭在制定出战略计划之后，就要按平衡积分卡的四个方面考评财务、客户、内部流程、学习和成长方面制定出每天的行动计划，使之与战略相。可以说，平衡积分卡是保证绩效战略实施的惟一较为合理的考核方法。图4-3 平衡计分卡四、薪酬和福利战略图4-4 薪酬与福利的构成薪酬由经济性的投入转到非经济性的投入是现在薪酬福利战略的一种趋势。当想用薪酬激励一个员工的时候，不光是用钱吸引他，还要用图4-4中右边非经济型的因素来留住他，这也是赫兹伯格的双因素理论。因为钱的东西只是保健的，而非现金的东西是能够激励人的。所以，薪酬战略是指使得企业薪酬保持在市场中的中间水平，即使有钱的话，也不盲目地涨工资，而是要在非经济性的报酬方面做得更好。五、企业文化企业文化管理是企业管理的最高阶段。珍珠虽然很漂亮，但如果没有一根很朴实的线，那就无法成就一条美丽的项链。企业也是如此，每个人都是人才，都很有才智，可是如果没有文化来激励、约束和引导，那也只是一盘散沙，无法形成合力。企业文化包括：企业环境、价值观、英雄、典礼与仪式，以与文化网络。如图4-5。图4-5 企业文化组成 企业环境企业环境是指：每家企业由于产品、竞争者、顾客、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上面临不同的状况。公司的营运环境决定一个成功企业的必备条件；企业环境是塑造企业文化的最重要因素。不同企业环境会产生不同企业文化的类型。 价值观价值观是指组织的根本观念与信念，它构成企业文化的核心。价值观很明确地对员工说明“成功的定义：“如果你这么做，你也会成功。价值观实际上是建立了组织内部的成就标准。【案例】 诺基亚的市场占有率第一，但是有一个不太好的地方，就是款式老不变，一直是直板型的，很少有翻盖的。这和它的价值观有关：尊重个人、客户至上，不断进步，有成就感。但是创新没在核心价值观里，也就是说它更推崇的是尊重个人、客户至上而不是创新。 金蝶软件中国某某的价值观是爱心、诚信、创新。尽管它的规模小，但创新是其中的一条，结果就导致这个公司出来的产品是很创新的一个产品。 李宁公司的价值观里有一条是“激情，就是要崇尚体育运动。而且在李宁的公司，员工不称之为员工而称为队员，中层经理不称之为经理，而称为领队。这样不仅它所招聘来的员工都特别热爱运动，而且它生产出来的产品也是洋溢着激情。 英雄，也就是“英雄的标准英雄是企业价值观的人格化，是全体员工所公认的最优行为和组织力量的集中表现；他有着不可动摇的个性和风格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的；他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工，其鼓舞作风并不会因他的离去而消失。 典礼与仪式典礼与仪式是指公司有系统、有计划的日常例行事务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工应有的行为，并提供代表公司意义的明显而有力的例子。 文化网络文化网络是组织中根本的沟通方式，是指企业内部以故事、小道消息、某某、猜想等形式来传播消息的非正式渠道。有效地运用网络组织，是办事与了解实情的重要方法。第五讲 HR角色的操作实务之二：变革的先锋上一、人力资源正确的领导变革麦肯锡是一家以做战略而著名的咨询公司。它在做战略咨询的时候有一个著名的7S模型。在做战略变革的咨询时，麦肯锡最关注的就是这7个局部，其中包括： 一个目标：超常目标，指企业的愿景 三个硬件：战略；系统，指诸如绩效、薪酬等系统；结构，指组织结构。 三个软件：员工员工技能管理风格麦肯锡做咨询时，它首先会通过现状的诊断看公司的这七块哪些比拟健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。这是他的咨询模式。然后他会告诉你超常目标应该怎么定，以与战略怎么弄，系统怎么弄，结构是采用扁平结构，还是直上直下的多层组织结构。2.人力资源领导变革的关键：关注软件人力资源在领导企业变革的时候，与麦肯锡不同，应该首先关注三个软件局部，即从下面开始变。麦肯锡咨询过的一些公司，也有不少是失败的。究其原因，就是因为虽然他们给这些公司设计了很好的硬件，但是因为人的原因，支撑不了这些硬件，最终走向失败。其实变革是一个特别长的过程，战略、系统、结构设计好了，可以很快地变化过来，但是，人是有半年潜伏期的，是细水长流的，所以人力资源在领导变革时，首先应从员工做起，使员工能够适应、支撑企业的变革。 讲明变革的原因动机决定态度，态度决定行为，作为变革的主体，员工只有明确了变革的必要性和变革带来的好处，才能够积极主动地投身于变革。因此，在变革的开始要向员工讲明变革原因，使他们认识到变革的必要性。 对员工进展培训有些员工虽然认识到了变革的必要性，但是可能因为惧怕变革会损害自身的利益,而反对变革，这些就需要对员工进展培训。除了对员工进展变革后所需技能进展培训外，其中重要的一项为哪一项对员工变革逆境商的培训。逆境商指的是以什么样的态度对待逆境。逆境商越高说明对待逆境越乐观。现代社会，逆境商是在社会上占有竞争地位的一个重要的因素，是一项重要的胜任能力。逆境商不是天生的，是可以培养的。【案例】提高员工的逆境商，顺利推进变革美国一家公司，有180人左右。在“911事件之后，由于业务萎缩，不得不裁员。在裁员的过程中，员工的逆境商上下，很突出地表现了出来。逆境商低的人有两种典型表现：一种表现为，反响特别强烈，哭哭啼啼的，给人一种他无法生存下去的感觉。另外一种表现，就是匆匆忙忙地去选择另一个企业，到了新公司后，不敢再跳槽，因为惧怕再次失业。而逆境商高的人表现完全不同。有的安排去出国旅游，一两个月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去学习，利用这个机会去读MBA了。有个女员工甚至认为这是一个生孩子的好机会，回家去生孩子了。在对这些员工进展跟踪后发现，逆境商高的人开展得都比逆境商低的人开展得好。可见，员工逆境商的上下，与他适应变革能力的强弱有很大的关系。因此，人力资源部应该在培训中，注意提升员工的逆境商，以促进变革的顺利实施。
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