信息系统项目管理师案例知识点

.高项案例知识点第3章工程立项管理*1.工程立项一般包括：提交工程建议书；工程可行性研究；工程论证；工程评估；工程招标与投标；签订合同。2.工程建议书又称立项申请是工程建立单位向上级主管部门提交工程申请时所必须的文件，是该工程建立单位或工程法人，根据国民经济的开展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国外市场、所在地的外部条件、本单位的开展战略等待，提出的*一具体工程的建议文件，是对拟建工程提出的框架性的总体设想。*3.工程建议书容工程必要性工程的市场预测产品方案或效劳的市场预测工程建立必需的条件4.可行性研究包括的容投资必要性；技术的可行性;；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性风险因素及对策5.招标有公开招标、邀请招标和议标等。6.投标根本概念:是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间向招标人提交标书，争取中标的行为。注意以下说法：投标文件是要约；招标文件是要约邀请；中标通知书是承诺7.为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常都要去投标人提供一定比例或金额的投标保证金。投标保证金2%，履约保证金10%招投标法第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。8.以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以邮戳为准。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。9.评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3。评标委员会成员在评标完毕公示前必须。10.中标人的投标应当符合以下条件之一: 能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于本钱的除外。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日30日，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性容的其他协议。依法必须进展招标的工程，招标人应当自确定中标人之日起15天，向有关行政监视部门提交招标情况的书面报告。政府采购法规定，政府采购规定自签订后7日。*11.信息系统工程可行性研究容包括：技术可行性分析；经济可行性；运行环境可行性；其他方面的可行性分析。12.可行性研究分为三个阶段：初步可行性研究；详细可行性研究；可行性研究报告13.初步可行性研究是对工程进展的初步评估。初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对工程已经有了全面的描述、分析和论证，所以可行性研究报告可以作为正式的文献共决策参考；也可以依据工程的初步可行性研究报告形成工程建议书，通过审查工程建议书决定工程的取舍，即通常所称的立项决策。*14.投资前时间的四个阶段：时机研究；初步可行性研究；详细可行性研究；评估与决策。在实际工作中，前三个阶段依工程的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造工程只做初步和详细研究，小工程一般只进展详细可行性研究。15.在进展工程的可行性分析时，经常为收益分析发愁。工程的效益表现形式各自不同，包括直接效益和间接效益；经济效益和社会效益；近期效益和远期效益；显性效益和隐性效益；微观效益和宏观效益。效益量化及计算的6种方法：函数求解法；相关关系法；模糊数字法；专家意见法德尔菲法；本钱降低法；利润增加法16.先论证，后决策是现代工程管理的根本原则。工程论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。*工程论证的作用：工程论证是确定工程是否实施的依据。工程论证是筹措资金、向银行贷款的依据。工程论证是编制方案、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。工程论证是防风险、提高工程效率的重要保证。17.工程论证一般分为以下三个阶段：时机研究；初步可行性研究；详细可行性研究18.工程评估指在工程可行性研究的根底上，由第三方国家、银行或有关机构*其目的是审查工程可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。附增：供给商工程立项1.系统集成供给商所应承当的合同责任发生了转移，由组织转移到了工程组。一般来说，系统集成供给商主要根据工程的特点和类型，决定是否在组织部为所签署的外部工程单独立项。2.部立项主要原因：通过工程立项方式为工程分配资源；通过工程立项方式确定合理的工程绩效目标；以工程型工作方式，提升工程实施效率。3.工程部立项时包括容：工程资源估算；工程资源分配；准备工程任务书；任命工程经理。第4章工程整体管理1.工程管理整体包括六个过程五大过程组启动方案执行监控收尾工程整体管理六个过程制定工程章程制定工程管理方案指导和管理工程执行监控工程工作整体变更控制完毕工程*2.工程章程是正式批准工程的文件。工程经理任何时候都应在规划开场之前被委派，最好是在制定工程章程之时。*3.工程章程应当包括以下容：有可能是案例分析的问答题工程目的或批准工程的原因可测量的工程目标和相关的成功标准工程的总体要求概括性的工程描述工程的主要风险总体里程碑进度方案总体预算工程审批要求委派的工程经理及其职责和职权发起人或其他批准工程章程的人员的和职权4.工程工作说明书指明如下事项：业务需求；产品围说明书；战略方案。5.在制定工程章程时，需要考虑事业环境因素与制度。事业环境因素包括但不限于：组织或者公司的文化与组成机构；政府或行业标准；根底设施软硬件设施；现有的人力资源；人事管理；公司工作核准制度；市场；干系人风险承受力；商业数据库；工程管理信息系统。6.组织过程资产归纳为两类：组织进展工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库。7.工程启动会议是启动工程的一种常用方式。开好工程启动会议要做好如下五个方面：确定会议目标；做好会议前的准备工作；明确并通知参加会议的人员；明确会议的主要议题；做好记录。8.引导技术可用于指导工程章程的制定。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成工程活动的关键技术。9. 工程管理方案包括工程围方案、进度管理方案、本钱管理方案、质量管理方案、过程改良方案、人员配备方案、沟通管理方案、风险管理方案、采购管理方案。10.工程管理方案包括：工程管理团队选择的各个工程管理过程每一选定过程的实施水平对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明在管理具体工程中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。为了实现工程目标所执行工作的方式、方法。监控变更的方式、方法。实施配置管理的方式、方法。使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。工程干系人之间的沟通需要与技术。选定的工程生命期和多阶段的工程阶段。高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对容、围和时间安排的关键审查。*工程方案编制工作流程：1明确目标2成立初步的工程团队3工作准备与信息收集4依据模板、标准编写初步的概要的工程方案。5把上述方案纳入工程方案，然后对工程方案进展综合平衡、优化6工程经理负责组织编写工程方案7评审与批准工程方案8获得批准后的工程方案就是工程的基准方案。编制工程方案所遵循的根本原则有：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、方案的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步准确。11.工程管理方案是工程的主方案或称为总体方案。12.配置管理系统是整个工程管理信息系统的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。一般目前常用的配置管理软件工具有CVS、VSS、ClearCase等。13.工程经理的权力包括3个方面：权限、感化影响和知情力。权限是工程经理因其在组织中的地位而拥有的。感化影响力是建立在个人知识、经历、人格和魅力根底上。*14.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。15.完毕工程或阶段是完结所有工程管理过程组的所有活动，以政工师完毕工程或阶段的过程。工作绩效数据包括但不限于以下工程。1说明进度绩效的状态信息。2已经完成与尚未完成的可交付成果。3已经开场与已经完成的方案活动。4质量标准满足的程度。5批准与已经开销的费用。6对完成己经开场的方案活动的估算。7绩效过程中的方案活动实际完成百分比。8吸取并已记录且转入经历教训知识库的教训。9资源利用的细节。第5章工程围管理1.工程围管理要做好以下三方面工作：明确工程边界对工程执行工作进展监控防止工程围发生蔓延*2.工程的围基准是经过批准的工程围说明书、WBS和WBS字典。判断工程是否完成要以围基准来衡量。而产品围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。3.工程围管理主要是通过规划围管理、收集需求、定义围、创立WBS、确认围和控制围六个过程来实现。其中前4个过程属于规划过程组，后2个属于监控过程组。4.规划围管理是编制围管理方案，主要作用是在整个工程中对如何管理围提供指南和方向。5.需求管理方案描述在整个工程生命周期如何分析、记录和管理需求。需求管理方案包括以下容：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动需求管理需要使用的资源培训方案工程干系人参与需求管理的策略判断工程围与需求不一致的准则和纠正规程需求跟踪构造配置管理活动左半局部说明，从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出过程或工程完毕后由于变更受到影响的需求，从需求文件回溯到相应的原始需求，确认每个需求的出处。右半局部说明，由于在工程实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素。6.定义围是制定工程和产品详细描述的过程。工程围说明书的编制，对工程成功至关重要。7.定义围最重要的任务就是详细定义工程的围边界。*8.工程围说明书容：产品围描述验收标准可交付成果工程的除外责任制约因素假设条件9.子工程需要持续分解为工作包，直到整个工程都分解为可管理的工作包。建议工作包大小应该至少需要8小时，而总完成时间也不要大于80半时。*10.控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将围、预算、实际本钱和进度没有质量加以整合，并将它们与挣值进展比拟，以测量绩效。*11.控制账户是WBS*个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。12.规划包是指在控制账户下，工作包之上的的WBS要素，由于当前无法分解到编制工程管理方案所需要的详细程度，规划包是暂时用来做方案的。*13.工程分解需要开展以下工作识别和分析可交付成果及相关工作确定WBS的构造和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定各分配标识编码核实可交付成果分解的程度是恰当的14.在工程管理实践中，可以按照以下方式进展分解工程生命周期的各阶段作为分解的第二层主要可交付物作为分解的第二层整合可能由工程团队以外的组织来实施的各种组件15.WBS不是*个工程成员的责任，应该由全体工程团队、用户和工程干系人共同完成和一致确认。树型构造图的WBS层次清晰、直观性和构造性强，但对大的、复杂的工程很难表示出工程全貌表格形式的直观性比拟差，但能够反映出工程所有的工作要素。*16.考前须知WBS必须面向可交付成果WBS必须符合工程的围WBS的底层应该支持方案各控制WBS的元素必须有人负责WBS应该控制在4-6层WBS也要控制外包出去的工作WBS编制需要所有干系人及工程团队成员参与WBS并非一成不变17.确认围是正式验收工程已完成的可交付成果的过程。在确认围前，工程团队需要先进展质量控制。确认围应该贯穿工程的始终，一般步骤如下：1确定需要进展围确认的时间。2识别围确认需要哪些投入。3确定围正式被承受的标准和要素。4确定围确认会议的组织步骤。5组织围确认会议。通常情况下，在确认围前，工程团队需要先进展质量控制工作，例如，在确认软件工程的围之前，需要进展系统测试等工作，以确保确认工作的顺利完成*18.核实产品是针对产品是否完成，在工程或阶段，完毕时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整，确认围是针对工程可交付成果，由客户或发起人在阶段事确认验收过程*19.确认围与质量控制不同之处：1确认围主要强调可交付成果获得客户或发起人的承受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求质量标准。2质量控制一般在确认围前进展，也可同时进展；确认围一般在阶段末尾进展而质量控制不一定在阶段末进展。3质量控制属部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认围则是由外部干系人客户或发起人对工程可交付成果进展检查验收。*20.确认围与工程收尾的不同之处在于：虽然确认围与工程收尾工作都在阶段末进展，但确认围强调的是核实与承受可交付成果，而工程收尾强调的是完毕工程或阶段所要做的流程性工作。确认围与工程收尾都有验收工作，确认围强调验收工程可交付成果，工程收尾强调验收产品。21.控制围是监视工程和产品的围状态、管理围基准变更的过程，其主要作用是在整个工程期间保持对围基准维护。第6章工程进度管理*1.工程进度管理包括7个过程：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制定进度方案；控制进度2.规划进度管理：规划工程进度管理是为实施工程进度管理制定政策，程序，并形成文档化的工程进度管理方案的过程。3.定义活动：创立WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包。活动与工作包是1对1或者多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。*4.进度控制关注如下容：1判断工程进度的当前状态；2对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向开展；3判断工程进度是否已经发生变更；4当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进展管理。*5.以下一些方法缩短活动的工期：赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。使用高素质的资源或经历更丰富的人员。减小活动围或降低活动要求。改良方法或技术，以提高生产效率。加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。*6.关键路径：是工程中时间最长的活动顺序，决定着可能的工程最短工期。关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。总浮动时间计算方法：本活动的最迟完成时间减去本活动最早完成时间，正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。自由浮动时间指不延误任何紧后活动的最早开场时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开场时间推迟或拖延的时间量。计算方法：紧后活动最早开场时间的最小值减去本活动的最早完成时间。*7.关键链法Critical Chain Methods:是一种进度规方法，允许工程团队在任何工程进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和工程的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中平安冗余，放置在工程进度路径的特定节点，用来应对资源限制和工程的不确定性。关键链法增加了作为非工作活动的持续时间缓冲，用来应对不确定性。*8.资源优化技术资源平衡Resources Leveling，为保持资源使用量处于均平而进展资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。资源平滑Resources Smoothing，从而使工程资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变工程关键路径，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化*9.进度压缩：赶工。批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或本钱的增加。快速跟进。是一种压缩技术，将正常情况下按顺序进展的活动或阶段改为至少是局部并行开展。如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开场建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工程工期的情况。10.工程进度方案调整一般有以下几种方法：关键活动调整法关键活动的调整是工程更新的重点。有下面两种情况关键活动的实际进度较方案进度提前关键活动的实际进度较方案进度提前非关键活动调整法*非关键活动调整方法有三种：在总时差围延长非关键活动的持续时间，缩短工作持续时间，调整工作的开场或者完成时间增减工作工程法资源调整法制订工程进度方案步骤：1工程描述。工程描述是用一定的形式列出工程目标、工程的围、工程如何执行、工程完成方案等容，是制订工程方案和绘制工作分解构造图的依据。2工程分解与活动界定。为了便于制订工程各具体领域和整体方案，需将工程及其主要可交付成果分解成一些较小的，更易管理和单独完成的局部。工程分解是编制工程进度方案，进展进度管理的根底。3工作描述。在工程分解的根底上，为了更明确地描述工程所包含的各项工作的具体容和要求，需要对工作进展描述。4工程组织和工作责任分配5工作排序。6计算工作量7估计工作持续时间。8绘制网络图9进度安排第7章工程本钱管理*1.发生本钱失控的原因：对工程工程认识缺乏；组织制度不健全；方法问题；技术的制约；需求管理不当。2.应急储藏和管理储藏：应急储藏是包含在基准的一局部预算用来应对已经承受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应对未知风险；管理储藏不包括在本钱基准中，应对未知未知风险。3.工程本钱管理过程包括：规划本钱；估算本钱；制定预算；控制本钱*4.工程本钱估算的三个主要步骤识别并分析本钱的构成科目。根据已识别的工程本钱构成科目，估算每一科目的本钱大小。分析本钱估算结果，找出各种可以相互替代的本钱，协调各种本钱之间的比例关系。常见的优化方法有：工期，费用，资源优化。无论怎样降低本钱预算值，工程的应急储藏和管理储藏都不应被裁减。4.制订预算：制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算本钱，建立一个经批准的本钱基准的过程。本过程的主要作用是，确定本钱基准，可据此监视和控制工程绩效。.工程预算包括：批准用于工程的全部资金。本钱基准是经过批准且按时间段分配的工程预算，但不包括管理储藏。5.本钱基准：经过批准的、按时间段分配的工程预算，不包括任何管理储藏。本钱基准+管理储藏=工程的预算。6.有效本钱控制的关键在于，对经批准的本钱基准及其变更进展管理。7.工程本钱控制包括：1对造成本钱基准变更的因素施加影响。2确保所有变更请求都的到及时处理。3当变更实际发生时，管理这些变更。4确保本钱支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段，按WBS组件，按活动分配的限额，也不超出工程的总限额。5监视本钱绩效，找出并分析与本钱基准间的偏差。6对照资金支出，监视工作绩效。7防止在本钱或者资源使用报告中出现未经批准的变更。8向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关本钱。9设法把预期的本钱超支控制在可承受的围。*8.类比估算：指以过去类似工程的参数值或规模指标为根底，来估算当前工程的同类参数或指标，在工程详细信息缺乏时，经常使用这种技术来估算本钱数值，相对于其他估算技术，类比估算通常本钱较低，耗时较少，但准确性也较低。如果以往工程是本质上而不只是外表上类似，并且从事估算的工程团队成员具备必要的专业知识，则类比估算就最为可靠。*9.三点估算：三点估算PERT：期望持续时间te=to+4tm+tp/6 标准差=tp-to/6 *10.挣值管理这个没有标注级别，请教师确认1.方案值Planned Value，PV要干的活的预算；2.挣值Earned Value，EV干完的活的。3.实际本钱Actual Cost，AC实际花费。4.进度偏差Schedule Variance，SV=EV-PV 5.本钱偏差Cost Variance，CV=EV-AC6.进度绩效指数Schedule Performance Inde*，SPI= EV/PV 7.本钱绩效指数Cost Performance Inde*，CPI=EV/AC 8.完工预算Budget at pletion ,BAC，工程的本钱基准9.完工尚需估算Estimate To plete ，ETC 10.完工估算Estimate At pletion，EAC=AC+ETC 11.两种常用的计算ETC方法：基于非典型的偏差计算ETC：ETC=BAC-EV 基于典型的偏差计算ETC：ETC=BAC-EV/CPI，或者 EAC=BAC/CPI 12.完工偏差Variance at pletion，VAC完工预算与完工估算之差VAC=BAC-EAC 13.完工尚需绩效指数To-plete Performance Inde*，TCPI是完成剩余工作所需的本钱与剩余预算之比。TCPI=BAC-EV/BAC-AC或 TCPI=BAC-EV/EAC-AC第8章工程质量管理*1.ISO 9000质量管理的8项原则：以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改良基于事实的决策方法与供方互利的关系2.全面质量管理TQM是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它由构造、技术、人员和变革推动者4个要素组成。3.六西格玛意为六倍标准差，在质量上表示为每百万不合格率PPM少于3:4。*4.采用DMAIC改良方法对组织的关键流程进展改良。DMAIC：确定、测量、分析、改良、控制。六西格玛的优越之处在于从工程实施过程中改良和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。*5.工程质量管理过程包括：规划质量管理实施质量保证质量控制6.规划质量管理的输出包括质量管理方案、过程改良方案。质量管理方案包括定义、根本要求、编制流程、实施检查与调整。过程改良方案是工程管理方案的子方案或组成局部。过程改良方案详细说明对工程管理过程和产品开发过程进展分析的各个步骤，以识别增值活动，需要考虑的方面包括：过程边界过程配置过程测量指标绩效改良目标7.实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是，促进质量过程改良。质量保证人员，在整个工程中应该完成的工作：1方案阶段制定质量管理方案和相应的质量标准2按方案实施质量检查，是否按标准过程实施工程工作。注意工程过程中的质量检查，每次进展检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录3依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进展解决。问题解决后要进展验证；如果无法与当事人达成一致，应报告工程经理或更高层领导，直至问题解决4定期给工程干系人发质量报告5为工程组成员提供质量管理要求方面的培训或指导8.质量控制是监视并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。工程质量控制过程一般要经历以下根本步骤：1选择控制对象。工程进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不一样，需要在工程实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是*个因素、*个环节、*项工作或工序，以及工程的*个里程碑或*项阶段成果等一切与工程质量有关的要素。2为控制对象确定标准或目标。3制定实施方案，确定保证措施。4按方案执行。5对工程实施情况进展跟踪监测、检查，并将监测的结果与方案或标准相比拟。6发现并分析偏差。7根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或方案相比有明显差异，则应采取相应的对策。*9.规划阶段的技术包含本钱收益分析法质量本钱法标杆对照实验设计等。10.实验设计DOE是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。11.执行阶段的技术包括质量审计。过程分析方法。七种根本质量工具。统计抽样。检查。审查已批准的的变更请求等。*12.质量审计，又称质量保证体系审核。*13.质量审计的目标是：识别全部正在实施的良好及最正确实践。识别全部违规做法、差距及缺乏。分享所在组织或行业中类似工程的良好实践。积极、主动的提供协助，以改良过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。强调每次审计都应对组织经历教训的积累做出奉献。14.七种根本质量工具：*老七工具：英只点劣质茶流程图因果图直方图散点图排列图帕累托图控制图核查表。因果图发现根本原因。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量本钱。帕累托图用于识别造成大多数问题的少数重要原因二八原则，按类别条形排列。控制图连续7点都低于或者高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，则这个过程就需要因为非随机问题而承受检查。*新七工具：矩树相亲策划优矩阵图树形图相互关系图关联图亲和图过程决策程序图活动网络图优先矩阵亲和图产出创意，过程决策程序图是制订应急方案。优先矩阵排列出备选方案的优先顺序，计算出数学得分。统计抽样是指从目标总体中抽取一局部相关样本用于检查和测量。检查是指检查工作产品，以确定是否符合书面标准。第9章工程人力资源管理1.领导者的工作主要涉及三个方面：1确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。2统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。3鼓励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可防止要遇到困难险阻，领导者要鼓励和鼓舞大家客服困难奋勇前进。*2.工程人力资源管理包括组织、管理与领导工程团队所需的4个过程，具体为：规划人力资源管理；组建工程团队；建立工程团队；管理工程团队3.规划人力资源管理的工具与技术：组织图和职位描述；人际交往；组织理论；专家判断；会议。*4.组建工程团队的工具与技术：预分派；谈判；招募；虚拟团队；多标准决策分析*5.建立工程团队的工具与技术：人际关系技能；培训；团队建立活动；根本规则；集中办公；认可与奖励；人事测评工具。*6.管理工程团队的工具与技术：观察和交谈；工程绩效评估；冲突管理；人际关系技能。*7.优秀团队的建立一般要依次经历以下5个阶段：形成阶段；震荡阶段；规阶段；发挥阶段；解散阶段。上述阶段通常按顺序进展，如果团队成员曾经共事过，工程团队建立也可以跳过*些阶段。8.工程经理的权力有5种来源：1职位权力，来源于管理者，在组织中的职位和职权，在高级管理层对工程经理的正式授权的根底上，工程经理让员工进展工作的权利。2惩罚权利，使用降职、加薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。3奖励权利，给与下属奖励的能力。4专家权力，来源于个人的专业技能。5参照能力，由于成为别人学习参照典范所拥有的能力职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。*9.在工程环境中冲突不可防止。有五种常用的冲突解决方法：撤退/回避；缓和/包容；妥协/调解；强迫/命令；合作/解决问题。10.现代工程管理在鼓励方面的理论根底主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、*理论和Y理论、期望理论。11.马斯洛需求层次理论是一个五层的金字塔构造。生理需求。平安需求。社会交往需求。受尊重的需求。自我实现的需求。*12. 赫茨伯格双因素理论*第一类是保健因素。如工资保健因素仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到鼓励作用的。第二类是鼓励因素。如开展时机管理者在实施鼓励时，应注意区别保健因素和鼓励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。管理者在管理中不应无视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差。就会导致员工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。假设想持久而高效的鼓励职工，必须改良员工的工作容，进展工作任务重设计。注意对人进展精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、开展、晋升的时机。13.*理论和y理论*理论。认为人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。y理论。刚好相反。认为人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作。*14.组织分解构造obs与工作分解构造wbs，形式上相似。但是它不是根据工程的可交付成果进展分解。而是按照组织现有的部门、单元和团队排列。并在每个部门以下出其所负责的工程活动和工作包。运营部门只需要找到其所在的obs位置，就能看到自己的全部工程职责*15.责任分配矩阵是用来显示分配给每个工作包的工程资源的表格。*16.人员配备管理方案的容因应用领域和工程规模而异，但都应包括：人员招募；资源日历；人员遣散方案；培训需要；认可与奖励；合规性；平安。*17.成功团队的特征：1目标明确：团队的目标明确。成员清楚自己工作对目标地奉献。2构造清晰：团队的组织构造清晰，岗位明确。3流程简明：有成文或习惯的工作流程和方法。而且流程简明有效。4赏罚清楚：对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,悬赏清楚。5纪律严明：有共同制定并遵守的组织纪律. 6工作协同：团队成员互相信，协同工作，善于总结和学习。第10章工程沟通管理和干系人管理1.据统计，商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理94%的时间用于沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件。2.根本沟通模型包含5个根本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。已转化为积极的行动这是整个过程中最难的一环。*3.工程沟通管理的各个过程，包括：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。*4.沟通管理方案是工程管理方案的组成局部，该方案包括如下信息：通用术语表干系人的沟通需求需要沟通的信息，包括语言、格式、容、详细程度发布信息的原因发布信息及告知收悉或做出回应如适用的时限和频率负责沟通相关信息的人员负责授权信息发布的人员将要接收信息的个人或小组传递信息的技术或方法为沟通活动分配的资源，包括时间和预算问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径随工程进展，对沟通管理方案进展更新与优化的方法工程信息流向图、工作流程兼有授权顺序、报告清单、会议方案等。沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。5.管理沟通是根据沟通管理方案，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置工程信息的过程。本过程的主要作用是，促进工程干系人之间实现有效率且有效果的沟通。管理沟通的的输入：沟通管理方案。管理沟通的输出：工程沟通。6.控制沟通是在整个工程生命周期中对沟通进展监视和控制的过程，以确保满足工程干系人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。*7.潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。*8.沟通方法有交互式沟通、推式沟通、拉式沟通。*9.交互式沟通：在两方或多方之间进展多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、即时通信、视频会议等。*10.推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，比方电子。*11.拉式沟通：用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息容，比方电子在线课程、数据库、知识库。*12.应该基于以下因素来选择沟通：沟通需求、本钱和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。13.报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进展比照分析，以便了解和沟通工程进展与绩效，并对工程结果做出预测。14.工程干系人管理是指对工程干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。*15.工程干系人管理的主要容：工程干系人分析沟通管理问题管理16.工程干系人管理过程：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人、控制干系人参与。识别干系人：识别能影响工程决策、活动或结果的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。17.工程干系人包括工程当事人和其利益受该工程影响受益或受损的个人和组织，还可能包括政府的有关部门、社区公众、工程用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至工程班子成员的家属也应视为工程干系人。识别干系人的输入：工程章程、采购文件、环境因素、组织过程资产。识别干系人的输出：干系人登记手册。18.基于干系人的需求、利益及对工程成功的潜在影响的分析，制定适宜的管理策略。规划干系人管理是一个反复过程，应由工程经理定期开展。19.规划干系人管理的输出：干系人管理方案。通常包括：关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。干系人变更的围和影响。干系人之间相互关系和潜在关系。工程现阶段的干系人沟通需求。需要分发给干系人的信息。分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。向干系人发送信息的频率和时限。随着工程的进展，更新和优化干系人管理方案的方法。20.管理干系人：在整个工程生命周期中，与干系人进展沟通和协作，以满足他的需求和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与工程活动的过程。提升来自干系人的支持，并把干系人的抵抗降到最低。*21.管理干系人参与包括以下活动：调动干系人适时参与工程，以获得或确认他们对工程成功的持续承诺。通过协商和沟通管理干系人的期望，确保工程目标实现。处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的工程风险。澄清和解决已经识别出的问题。22.控制干系人参与：全面监视工程干系人之间的关系，以调动干系人参与的过程。23.干系人分类模型有：权利/利益方格。权利/影响方格。影响/作用方格。*24.权利/利益方格图：*25.控制干系人参与的输出包括：工作绩效信息。变更请求。工程管理方案更新。工程文件更新。组织过程资产更新。第11章工程风险管理1.对于工程风险，人们的承受能力主要受以下几个因素影响：收益的大小；投入的大小；工程活动主体的地位和拥有的资源。2.风险分类按风险后果划分，风险可以划分为纯粹风险和投机风险。按风险来源划分，风险可以划分为自然风险和人为风险。按风险影响围划分，可以分为局部风险和总体风险。按风险后果的承当者来划分，可分为工程业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供给商风险、担保方风险和保险公司风险等。按风险的可预测性划分，可分为风险、可预测风险和不可预测风险。3.风险本钱包括有形本钱、无形本钱以及预防与控制风险的本钱。4.风险损失的无形本钱，主要表现为以下几个方面：风险损失减少了时机；风险阻碍了生产率的提高；风险造成资源分配不当。* 5.风险工程管理过程包括：风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对规划；风险监控*6.风险管理方案的容：方法论；角色与职责；预算；时间安排；风险类别；风险概率和影响的定义；概率和影响矩阵；修改的工程干系人承受度；报告格式；跟踪。7.识别风险是一个反复的过程。8.风险识别的工具与技术： 文档审核 信息收集技术：信息收集技术的例子包括：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因识别。 核对表分析 假设分析 图解分析，包括：因果图实川图或鱼骨图、系统或过程流程图、影响图。 SWOT分析：优势Strength劣势Weakness时机Opportunity威胁Threat 专家判断*9.实施定性风险分析的工具与技术：风险概率与影响评估；概率和影响矩阵；风险数据质量评估；风险分类；风险紧迫性评估；专家判断。*10.概率和影响矩阵风险分值可为风险应对措施提供指导。如果风险发生会对工程目标产生不利影响即威胁，并且处于矩阵高风险深灰色区域，可能就需要采取重点措施，并采取积极应对策略。而对于处于低风险区域中度灰色的威胁，只需将之放入待观察风险清单或分配应急储藏额外，不需要采取任何其他积极管理措施。同样对于处于高风险深灰色区域的时机，最容易实现而且能够带来最大利益，所以应先以此为工作重点。对于低风险中度灰色区域的时机，应对之进展监测。11.定量风险分析的工具与技术1数据收集和表示技术访谈例如，有些常用分布，要求收集乐观低、悲观高与最可能发生的情况的相关资料，而其他分布，则要求搜集平均值与标准差的资料。三点估算法估算概率分布：连续概率分布代表数值的不确定性。2)定量风险分析和模型技术通用的定量风险分析技术包括：敏感性分析；预期货币价值分析；决策树分析；模型和模拟。3)专家判断*决策树分析实例实施定量风险分析的成果：工程的概率分析；实现本钱和时间目标的概率；量化风险优先级清单；定量风险分析结果的趋势。*12.消极风险或威胁的应对策略：回避，转移，减轻，承受。*13.积极风险或时机的应对策略：开拓、分享、提高，承受。开拓。确保时机得已实现，直接开拓的措施包括：为工程分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。分享。将风险的责任分配给最能为工程之利益获取时机的第三方，包括建立风险分享合作关系，或专门为时机管理目的形成团队、特殊目的工程公司或合作合资企业。提高。通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变时机的大小。通过促进或增强企业的成因，积极强化其触发条件，提高时机发生的概率。14.风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和观察清单中的风险，重新分析现有风险，监测应急方案的触发条件，监测剩余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。15.控制风险的其他目的在于：工程的假设是否仍然成立；风险的原有状态是否已经改变，及其趋势分析；是否遵循了恰当的方针与程序；应依据工程风险，对本钱或进度应急储藏进展修改。*16.风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。既可以在日常的工程审查会中进展风险审计，也可以单独召开风险审计会议。在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。第12章工程采购管理1.工程采购管理依据的法律和条例：中华人民国政府采购法、中华人民国政府采购法实施条件、中华人民国招标投标法实施条例、中华人民国招标投标法实施条例。2.基于组织的经营目标和经营政策展开工程采购相应的运营活动，包括采购战略合作管理、采购过程管理、采购管理技术和工具等3个方面。3.战略合作管理企业仅依靠自身无力应对剧烈的竞争。因此，必须摈弃以企业为中心的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。战略合作的管理本质是供给链管理。供给链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供给链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协定关系。战略合作关系形成于集成化供给链管理环境下，形成于供给链中为了特定的目标和利益的企业之间。在新的竞争环境下，供给链合作关系强调共同努力实现共有的方案和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。4.供给商战略或变关系，包含以下含义：开展长期的、信赖的合作关系；这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；双方有着共同的目标，并且为这共同的目标有挑战性的改良方案；双方相互信任、共担风险、共享信息；共同开发、创造；以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。*5.供给商战略合作伙伴关系的构建流程主要包括：分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。6.选择合作伙伴的标准应该建立在总本钱最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也不容无视的，这将影响到合作方的长期合作。战略合作协议审批、签署7.战略合作协议通常由企业的市场部起草，合作协议中必须明确双方责任、权力、义务，及工程收益分配比例及方式；对用于信息系统建立投标工程，合作协议不得迟于投标时间；对用于非投标工程，合作协议不得迟于合同谈判或签订时间。合作协议起草后，最终由公司主管领导审批通过签署。所有合作协议是规合作方在其所涉及工程的合同签订之前活动。企业在与最终客户签订合同之后，合作方需根据合作协议签署相应外包合同。*8.采购管理过程:包括：编制采购方案、实施采购、采购控制、完毕采购等4个过程。采购需求的类型通常有独立需求与附属需求。独立需*一项的需其他工程无关，指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求。相关需求也叫非独立需求，指*一项的需来自其他工程的需求量的派生。*9.采购审计：是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观地收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。完毕采购的方法与技术：找出可供本工程其他采购合同或实施组织其他工程借鉴的成功与失败经历。10.在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进展必要的澄清或修改。开标由招标人主持。招标人设有标底的，标底必须。11.招标人应当确定投标人编制投标文件所需的合理时间，自招标文件开场发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。12.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。13.中国人民国招投标程序招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承当招标工程的能力、资质良好的特定的法人或其他组织发出投标邀请书。14.招投标程序：招标人根据招标工程的具体情况，可以组织潜在的投标人踏勘工程现场；投标人投标；开标；评标确定中标人；订立合同。15.投标人在招标文件要求提交投标文件的截止日期前，可以补充、修改或撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。两个以上法人或其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。由同一专家的资质等级，以资质较低的企业为准。*16.变更设备的采购管理流程工程经理向采购部确认采购进度，及时作出撤回的处理。由工程经理与甲方对设备的变更进展商务合同的盖章确认。变更后的设备和采购部门进展重新确认。采购部门依据变更后的合同制定采购方案。实施采购：询价比价、采购谈判、签订采购合同。控制采购。第13章工程合同管理1.工程总承包合同：采用总承包合同的方式一般适用于经历丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证工程的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调。2.工程单项承包合同：采用工程单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争。*3.工程分包合同：订立工程分包合同必须同时满足5个条件：经过买方认可；分包的局部必须是工程非主体工作；只能分包局部工程，而不能转包整个工程；分包方必须具备相应的资质条件；分包方不能再次分包。4.卖方在原承包合同围向买方负责，而分包方与卖方在分包合同围向买方承当连带责任。在混合型的工料合同中卖方风险最大。5.工料合同：该合同在金额小、工期短、不复杂的工程上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂工程上不适用。*6.合同类型的选择： 如果工作围很明确，且工程的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。 反之则使用工料合同。 如果工作围尚不清楚，则使用本钱补偿合同。 如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承当本钱风险，则使用本钱补偿合同；如果卖方承当本钱风险，则使用总价合同。 如果是购置标准产品，且数量不大，则使用单边合同。*6.合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理。7.合同变更有以下特征：工程合同的双方当事人必须协商一致；改变的合同容；变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系。8.一般具备以下条件才可以变更合同：双方当事人协商，并且不因此损害国家和社会利益。由于不可抗拒力导致合同义务不能执行。由于另一方在合同约定的期限没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限仍未履行。9.索赔的起因和原则：特殊反常天气到达合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。*10.索赔具体流程如下: 提出索赔要求。在索赔事项发生后的28天以，提出索赔意向通知。报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天提出。监理工程师答复。监理工程师逾期答复后果。28天未予回复的视为索赔已经认可。持续索赔。仲裁与诉讼。第14章信息文档管理与配置管理*1.软件文档一