管理体系的建立范文

摘要在 人力 资源 管理 领 域中 ，薪 酬 管理 是 最困 难的 管理 。它 的困 难性 在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔,他们会非常关注自己的薪酬水 平,因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活 口的依靠,薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这 一点从 马斯 洛的 需求 层 次理 论来 说是 人的 最基 本的 需求 层次 ，但 是员 工还有更高的需求,为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充 分展示和承认。而 企业的长远发展离不开员工的这种需求。正是这一 利益共赢的关系，薪酬成为企业普遍利用的一种非常有效的激励工 具。一个有效的薪酬管理体系,应该是对外具有竞争力，对内具有公 正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平,能充分调动员工 积极性和工作热情,使员工的努力方向符合企业的发展方向. 因此，一 个企业的薪酬管理体系是否完善,是这个企业能否实现高效益、高效 率的关键。AbstractIn the field of Human Resource Management ， compensation management is the most difficult.That is to say ，staff pay much attention to their compensation and are particular about it and like to compare the different salary levels。 Because compensation is not only their main souce of income but also the basis of making a living and supporting a family.Compensation is related to staffs life quality and the motivation to work 。 According to Maslows hierarchy theory of needs， it is the basic demand levels ， but staff demand more ， so they work to realise their lives value and make their working ability showed and admitted 。 Every company develops constantly with the very demand 。 Compensation becomes a usefull tool that companies often make use of to motivate staff because of the win-win interests relations 。An effective salary systerm should include internal justice and external competitive ness。 So it can en courage and in spire staff to work actively and enthusiastically in a open and fair way ,which leads to a same development direction for a company and the staff. In a word,whether a companys compensation systerm is perfect is the key to reach high efficiency and benefit.本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途目录摘要IABSTRACT 目录jh.第一章引言IV.1.1研究的意义 v1。2薪酬管理理论的发展 W第二章 薪酬管理过程中常见的问题及解决办法 皿2。1薪酬管理不当的常见问题 Vffl2.2如何正确对待薪酬管理体系 IX2。3解决的几个办法 X第三章参照案例UJ.结束语IU.参考文献致谢I.II.第一章 引言1。1 研究的意义薪酬管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容， 是组织对员工报酬的支 付形式、支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、调整和分配的过程。它主 要包括确定薪酬管理的目标、 选择薪酬政策、 制定薪酬计划和调整薪酬结构四个 方面.近年来薪酬管理发展迅速许，如多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功 的经验，比如收益分享、利润分享、股票期权等；摩托罗拉以及其他许多大公司 根据市场行情及员工业绩制定和实施了动态薪酬制度，实施动态工资调节机制 等；在我国， 随着经济体制改革的深化和现代企业制度的建立， 激励机制得以发 展和强化 ,薪酬管理理论和实践有了较大的发展。一个合理的薪酬管理体系可以为企业带来极大的效益 ,是企业制胜的法宝：（1）. 合理的薪酬制度能体现企业的文化， 体现公司的价值的取向， 体现公 司对岗位的重视、对员工的重视而并非因人而异 .合理的薪酬制度向员工传递了 每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息 ,个人薪酬的增长与个人 绩效直接挂钩 ,真正为企业做贡献的员工应给予合理回报 ,员工就会把自己所有的 精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高,而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。 合理的薪酬制度引 导的结果是营造一个和谐的组织。 每个人都为提升自己的技能而努力， 员工技能 的提高就是企业竞争力的提升， 使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争 力，在竞争中立于不败之地。（2）。根据激励理论中的期望理论， 如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工 的工作与业绩 ,或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入 时，就会受到激励而付出更大的努力 .同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助 员工更清楚地了解自身的价值 ,以及自己工作岗位的岗位价值 ,向员工揭示了职务 提升空间 ,也揭示了职业发展道路 ,提高他们为实现自身价值而努力的积极性。（3 ）。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激 烈，合理的薪酬管理体系能够激励员工 ,使员工个人满意，从而产生激励效应， 提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一,而薪酬在这个方面起着决定性的作用。1.2 薪酬管理理论的发展随着思想和实践的发展，薪酬管理形成了大量的理论，主要有威廉配第的 “维持生存理论 、克拉克的“边际生产率薪酬理论” 、庇古德“集体谈判理论” 以及效率薪酬理论等。 近现代的西方企业管理者建立了一套有效激励的理论， 了 解和促进员工从事劳动的内在动机， 在当今越来越受到企业管理者的重视， 成为 现代薪酬管理的重要理论基础。 按照研究的侧重与行为关系的不同， 激励理论可 分为内容型、过程型和综合型三大理论类型。内容型激励理论主要包括：第一 ,需要层次论。马斯洛的需要层次理论认为，人的需要是由 一个从最基本需要到高等级的需要所构成的有序等级链。 当一个人的低级需要得 到满足时， 高级需要就会变得富有激励性， 而当需要得不到满足时， 人们就会产 生挫败感。该理论使企业能够了解和发现员工的心理活动和需要， 采取有效措施 调动员工的积极性。第二,双因素理论。20世纪中期，赫兹伯格(F -Herzberg)提出了双因素理论。 他认为,员工的行为会受到保健因素和激励因素两种因素的影响，其中 ,前者是对 员工的不满意产生影响的主要因素，后者是对员工的满意产生影响的主要因素。第三,成就需要理论。对照需要层次论与双因素理论，麦克利兰() 着重研究了人们的高层次需要，他认为：人的基本需要有三种:成就需要、权力需要和归属需要， 三种需要排列层次和所占比重因人而异同， 而且这些需要是通 过后天的学习获得的。 该理论的贡献在于使管理者注意， 对具有不同类型高层次 需要的人分配不同的工作 ,要创造有利的组织环境培养和训练，使管理者成为具 有高层次需要的人。内容型激励理论的主要贡献在于找出了有助于更好地理解激励问题的重要 概念，然而， 由于不同文化中价值观念往往有差异的缘故， 很难找到一套适用于 所有人的激励需要层次 .因此,内容型激励的研究结果至今缺乏结论性的支持。1.2。 2. 过程型激励理论主要包括：第一，目标设置理论.20世纪60年代末，爱德温洛克(Edwin Locke)提出，指向一个目标的工作意向，是工作效率的主要源泉。后来他通过 研究还发现自我效能感 (Se lf- Effi ca cy )和文化等因素 ,均会对目标的作用产生影 响。目标设置理论说明在适当的条件下， 设置一个有难度但可以实现的目标会带 来高绩效 ,而且反馈较没有反馈更能提高绩效。该理论在企业提高生产效率方面 确实有效，因而今年来对它的研究比较丰富。第二，期望理论。弗鲁姆(Vroom,1964)认为，激发力量=效价X期望。该 理论的主要贡献在于， 作为一个权变模型， 阐明了个人目标以及努力与工作绩效、 绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系 .该理论的发展研究有：Pulakos 和Schmitt( 1983),运用该理论对工作满意感作长期的预测研究； Katerberg 和Blau( 1983)将期望理论和目标设置理论结合起来，通过操纵“努力程度”与 “努力方向 两个指标,对绩效进行预测。另外还有学者考察了“对于成功的期 望，如何在“寻找工作变化的决策 中发挥作用等。第三，强化理论。斯金纳( ， 1938)认为，人的行为是由外部环境 刺激所做出的反应 ,只要创造和改变外部的强化条件，人的行为就会随之改变.该理论为分析控制行为的因素提供了有力的工具 .第四，公平理论。亚当斯(J。S。Adams)认为，同等的报酬不一定获得同样 的激励效果，个体只有通过对报酬的横向社会比较和纵向历史比较，感到公平， 才能激发工作积极性。反之，则产生不公平感。公平理论的贡献在于，弥补了强 化理论只强调主观判断等内部心理过程和期望理论只讨论刺激和行为的关系， 而 没有涉及员工受激励程度的大小与其他人之间的关系的不足， 为认识员工的激励 问题提供了又一思路 .近年来，该理论关于分配数量的公平和分配程序的公平的 研究得到了进一步的发展。过程型激励理论，聚焦于用于解释激励行为的普遍过程而非具体的激励内 容，较内容型激励理论具有更广阔的适用性。1 。 2.3. 综合激励理论 它弥补了内容型激励理论和过程型激励理论都没有研究人类行为动机模式 整体的缺陷， 试图将二者结合起来， 寻求人类行为动机的一般模型和测量激励效 果的一般公式，其中，罗伯特豪斯(Robert House)的综合激励模型强调了任务 本身效价的内激励因素，突出了完成工作任务内在的期望值与效价,兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励。勒温( K Lewin)的“场动力论、波 特劳勒模型则认为激励是外部激励刺激诱因、个体内在因素、行为表现、行为 结果的相互统一过程。近年来激励理论的整合模型发展主要有： 期望理论与目标设置理论加以整 合(Garland 1984, Locke etal 1984);洛克借Bandula的“自我效能”概念，于 1991 年提出包括期望、目标及自我效能知觉的最新聚合模型等等。第二章 薪酬管理体系常见的问题及解决办法2。1 薪酬管理不当的常见问题由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因， 中小企业在快速发展中， 没有 形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪 酬设计、绩效管理评估系统 ,往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小 企业的老大难问题。 企业求才若渴， 但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的 结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照 .其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于 是呈现出 “打补丁 式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀， 发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法 ,明天则用那个办法，出现了纵横交 错的薪酬局面 .中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学 ,开出不合理 的高薪 ,也是中小企业的一大怪现状 .同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有 些会在老板面前表功诉苦的 , 得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的 提薪.再次，缺乏诚信 ,甚至违反法律法规 ,也是不少中小企业经常干的事情。国内 有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司， 为了使财务报表好看， 甚至采取大量使 用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工,有时长达一两年,工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报 表干净，好看 ,人力成本更低 ,利润更高 .这样做的结果可想而知，中小企业一时可 能得到充足的高素质的人才；从长远来看 ,中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付 出惨痛的代价。2.2 如何正确对待薪酬管理体系2。2.1 。 外部公平外部公平强调本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时 具有的竞争力， 这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。 外部市 场的薪酬水平是影响企 业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部 竞争力, 企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种 差额不会导致员工跳槽 , 否则 公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生 存危机。2。 2。2 内部公平 内部公平是指薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应 该以工作的内容为支付薪酬的依据， 其强调的重点是根据各种工作对实现企业目 标的贡献相对大小来支付薪酬 , 完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等 等因素来考虑薪酬的多寡。2.2 。3. 个人公平 个人公平则是指公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面 的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬， 进行相互比较时 公平性的成立， 强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用， 即每个员工得到 的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配 . 在人才市场化日益快速发展的今天， 只有充 分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。让员工 尽可能多地知道公司薪酬制度信息， 通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值 取向并通过薪酬制度引导使员工认同它， 让员工最终把自己的价值观与公司的价 值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式 .2.3 解决的几个办法一个有效的薪酬体系 , 应该是对外具有竞争力 , 对内具有公正性，对员工具有 激励性, 做到公开、公正、公平，能充分调动员积极性和工作热情，使员工的努 力方向符合企业的发展方向。要想提高员工的薪酬满意度，提高员工工作的积极性 , 最终要解决的就是公 平问题，但这不是一个简单的事情 , 它需要运用多种手段，需要企业其他制度的 配合。必须加强企业的制度化建设，制定科学、合理的企业薪酬制度 , 建立起内 外部相对公平的薪酬体系， 最大幅度地提高员工的满意度， 以激励员工的工作积 极性.2。3.1 提高管理者的认识管理者要从思想上重视员工的需求， 要通过员工薪酬满意度调查了解员工的 实际需要， 为企业制定人力资源管理政策提供依据。 提高员工薪酬满意度是企业 人力资源管理的日常工作 ,是一个不断改进的过程， 随着企业的情况改变而改变， 没有一成不变的激励 , 也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员 工的生活状况及需求， 制定并实施有针对性的激励措施， 提高员工对薪酬的满意 度, 激发员工的工作热情。2.3 。2 建立有效的沟通机制员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受， 要解决这一问题， 可通过加强管 理者和员工的沟通交流的方式， 增强员工与管理者之间的相互信任。 现在许多企 业采用薪酬保密制度， 提薪或奖金发放不公开， 其目的是为了防止员工在知道其 他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同 . 但这种封闭式制度使员工很难 判断报酬与绩效之间的联系 , 员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的 贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此 , 建立沟通机制是员工感受 平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。2.3.3 通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平 薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平的有效手段。 通过外部市场调查， 以了 解市场薪酬水平及动态 , 尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各 岗位薪酬水平的合理性 , 确定薪酬在市场上的地位和竞争力。 实践表明 , 一个企业 在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、 略高于社会平均水平、 略低 于社会平均水平等几种方式。 一般说来， 企业薪酬水平要处于市场平均水平线以 上才具有外部竞争力。制定与市场平均水平线相对应的或高于其的企业薪酬水 平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。当然，在确定企业的薪酬水平时， 还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段， 是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略 , 对企业薪酬水平是高于、等于还 是低于市场平均水平， 应具体情况具体分析，要对企业的支付能力进行深入分析， 考虑到提高薪酬水平所带来的企业效益的应大于成本支出， 这是企业必须考虑的 实际问题 .2。3。4 设计合理的薪酬体系 企业必须设计合理的薪酬体系和相应的配套制度。实行岗位薪酬制度的企 业，在目前缺少其他激励方式的情况下， 绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式， 以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。 在绩效薪酬的管理中， 对员工 的绩效评估主要是通过对员工行为测评和业绩测评来实现的。 这就要求企业建立 完整的业绩评价体系， 使公司的薪酬体系要富有弹性， 以保证绩效薪酬能够起到 对员工的激励作用 .第三章 参照案例3。1 康贝思公司的薪酬体系 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、 生产和销售为 一体的民营家电企业 . 主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。 自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国 内外先进的燃具生产技术和工艺， 严格按照质量标准组织生产， 通过建立自有营 销渠道网络进行产品销售。 经过 10余年发展， 公司现有员工 1000多人，总资产 8亿元, 净资产 3亿元, 年销售额达到 10多亿元。近一年来 , 公司出现产品开发跟 不上消费者需求变化和开发周期过长、 向客户提供产品不及时、 生产成本与竞争 对手相比居高不下、 销售业绩停滞不前等现象。 为了应对新环境对公司产生的影 响, 康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精 简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司 付出的这些努力都没有取得预期的成果。康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的 , 公司薪酬项目主 要包括三部分： 基本工资、 绩效工资和福利； 这种基于管理职务等级标准为基础 来确定薪酬的内部等级体系， 主要考虑的是岗位的职务高低、 管辖范围、 决策权 力等。康贝思公司所有岗位按照管理职务等级划分为 12 个等级，一个职务等级对 应一个薪酬级别 -一岗一薪 .基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确 定，所有岗位的两者比例都一样，为 90/10 ；工资等级要得到晋升必须要在管理 职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级 , 其工资水平基本上不会发生变化， 除非公司进行员工工资普调 .康贝思公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资 , 主要集中对生 产和销售人员的考核 , 考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归 总. 考核主要是从工作态度、 工作任务和出勤方面进行， 以确定员工的绩效等级。 绩效考核结果共分为三级：一等（优秀 ） 、二等（称职）、三等（不称职 ） ，其相 应等级的考核系数为 1.1 ：0。9：0。7；并采取强制分布法将员工考核一、二、 三等的比例控制在 10%：60%：30范围内 . 每年年底公司会对员工一年的绩效进 行一次归总性评估 , 评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来 , 最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过 5 人。薪酬项目组合为：基本工资 +绩效工资 +福利状态： 固定 + 浮动 + 固定比例 : 60% +40 + （福利占工资总额 20） 基本工资的确定办法：以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高； 反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建 立的基础；工资水平是基于内部职务高低 , 而不考虑外部工资水平 ; 每一等只有一级， 共有 12个等级, 其平均差距为 25左右，最高与最低 工资相差 14 倍多;工资增长依据职务晋升实现； 基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关 ; 绩效工资：绩效工资占基本工资的 11%左右； 绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定 ; 绩效认可：绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考 核；考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀） 1.1 、二等（称职） 0。 9、三等（不称职 ）0.7 ；考核等级得到严格控制 : 员工考核一、二、三等的比例控制在 10:60 ： 30%范围内；在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励； 公司对表现优异的员工颁发总经理奖； 公司总经理为了调动员工的积极性 , 在薪酬之外实施了总经理奖励制度 由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行 , 额度 为 200 元至 1000 元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。最后, 公司在内部进行了一次员工民意调查 , 调查结果清晰地反映出几个主 要问题：除了高层外， 员工大多数不清楚公司的战略和目标， 更不知公司如何有 效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后 , 员工工作责 任发生变化， 但薪酬还是老样子； 员工薪酬的升降只以职务等级说话； 员工的薪 酬获取虽说以绩效考核确定 , 但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上 级说了算等 .纟士审I五结束语本文提出了薪酬管理体系对于一个企业的重要性， 从薪酬管理的意义以及理 论的发展出发， 探讨了企业薪酬管理体系建立过程中遇到的问题， 并提出几点解 决办法。企业的薪酬管理首先要关注的是公平问题, 但是也要采取相对应的激励机制，激励员工的工作积极性 . 要在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差 距, 体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果 , 从而提高员工的工作积极性。 通过建立激励性薪酬体系 ,加大内部分配浮动比例， 充分体现“按劳分配”原则。 同时丰富物质奖励手段， 增强激励效应， 将员工的收入与业绩挂钩， 促进内部良 性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在 潜力. 将薪酬结构变成“跳高运动” . 在员工内部组织薪酬满意度调查 ,并进行 外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平 . 进行详细的岗位分析和评估，并制 定岗位说明书， 为绩效评估奠定基础。 建立科学的绩效评估系统。 根据不同职级 及不同职能部门实施月评估和年度评估相结合的方法， 并根据月评估的结果， 在 当月工资中动态体现 , 使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不 断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。 根据年度绩效考核结果， 决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。总之 , 一个企业只有建立完善的薪酬管理体系才能够凝聚人心, 激励员工的工作激情 . 而在这过程中，离不开“公平、公正、公开”的原则，也不能不有选 择性地适当调整员工之间的差距 , 以这种方式来激励员工为企业创造出更大的效、人益.参考文献1 文跃然。薪酬管理原理 M .上海：复旦大学出版社， 2004。2 李培培.提高薪酬管理满意度的途径J。经济论坛，2006, (5)3 周成刚。对员工薪酬满意度的分析与思考J.沿海企业与科技，2005, (8)4 谭颖.饭店有效激励薪酬的设计J.现代企业教育，2006, (8)5 郑文山.欠发达地区人才薪酬满意度提高策略的研究J。经济师，2005, (9)6 刘蕙等.企业员工薪酬激励的新制度经济学思考 J .经济与管理，2005， (8)7 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究 J .商场现代化 ，2005，(8) .8 聂姣薪酬制度是否应该透明和公开J.企业管理，2006,(12).9 樊江串薪酬管理中的公平问题J.和田师范专科学校学报，2007，.10 Kadan O, Yang Jun= Executive stock options and earnings management EFA2004， Maastricht Meetings Paper No. 5040 。P101211 郝辽钢,刘健西.激励理论研究的新趋势 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