公司组织设计咨询报告构成

指导A思想保证和原贝y问题组织结构设计的目的性组织结构设计的个性公司组织设计咨询报告-构成解美川 学习笔记 2003 5一、组织结构设计的指导思想和原则：1提出企业目前阶段要解决的问题（是组织结构诊断报告及完成的任务） 2、提出指导当前组织设计的基本原则构思流程：组织面临的问题不一样 组织外部的权变因素不一样 组织内部业务特征不一样 组织人员素质不一样 组织发展阶段不一样二、新组织结构（是设计中的敏感点、纷争、耗时）介绍：1新老组织结构的区别2、新组织结构的基本功能定位3、新组织结构框架优点与不足4、新组织结构不足的对策（新组织结构支持部门，业务部门功能定位，组织特点、特 征概括及优越性、不足、对策）战略规划权至大政策业务决定权 I投融资权干部任免权奖惩权丿三、运营架构重要的权力配置（分级） 重要业务的处理（流程）意义 总部对部门的管理模式是对新组织结构的可行性论证是对新组织结构运行细分是对组织权力配置进一步明晰（使命，职责，岗位分析）四、部门设置与职责：1是组织结构与使命的进一步分解 内一 2、是从执行主体角度所作的汇总归纳I 3、是对部门职责，责任的明确五、关键程序与流程：1是从执行客体的角度所作的汇总归纳内容一-2、有利于明确各部门在关键程序，流程中承担的权力，责任-3、与组织运行的效果与效率直接相关六、业绩管理系统：1管理与激励机制的设计原则2、考核指标体系：（1）、应综合平衡长短因素可持续发展（财务：资本回报率，客户满意度， 按时交付使用率，内部经营，质量，周期，员工技能增长）（2）、体现公司战略（3）、驱动股本价值（4）、评定表格和方法七、实施挑战与计划：1分析新组织结构运行中的关键成功因素提出对策2、提醒客户实行新组织结构过程应重点把握的要素八、组织结构设计中的关键制度1总经理工作细则（1）总则（2）总经理任职资格与任免程序（3）总经理权限（4）总经理工作机构及工作程 序（职能机构和经营机构）（总经理办公会制度，部门经理例会制度，专题办公会）（经营管理工作程序：投资项目工作程序。重大人事的管理工作程序，财务管理工作程序）（5）总经理的职责（6）总经理的奖惩（7）附则2、 计划管理制度（制度和管理程序：设目标、分头编，综合平衡，实施分解、激动调态）（1）总则：（目的，分类，编制方法）（2）计划管理体系（负责人，部门，主要内容）（3）年度计划的编制流程（4）计划的组织实施（5）计划执行情况的检查与调查（6）附则3、关键岗位人员的任免制度（总则、关键岗位、人员任命、离任、附则）4、中高层管理人员的述职报告制 5、分公司经理等业绩考核与激励办法附件（组织结构设计的起点，是企业的目标和实现目标的战略）九：组织目标与战略：1、组织目标：企业政策手册和年度报告提出实现结果说明组织 实现范围丄总体目标-使命描述限定资源状况-市场条件短期一-环境 可衡量结也经营性目标通过经营程序一一结果注：不同的企业竞争战略对企业组织的集权程度，规范化程度，标准化程度，考核激励，组 织文化的要求均不同。十、公司战略对企业组织结构形式影响：1意义:（1）战略对企业组织结构设计起决定性作用（2）组织结构的变革也可引导企业新战略形成和发展2、影响:经营战略组织结构原由专业化集权的职能制:产品单一管理简单，管理人员少，有利控制将本提质主付业多元化主业直线职能制付业单 独核算同上共享相关资源避免给业主增加负担限制性相关混合式结构（只能万业:产业价值链上各环节同时对内外经营，混合制有利于各环节多元化(纵 向一体化)部)总部只能稳定基层 自主关系灵活，保持环节活力便于控制非限制性相 关多元化(横向一体 化)事业部制对于共享价值链某一环节的横向一体化，产业部有利于共享 资源的统一控制并发挥各业务横块积极性无关多元化母子公司制可共享公司无形资源，降低总部对相关业务干予十一、组织架构类型及结构特征：1职能式结构：(1)背景：结构：职能式，环境：不确定性低稳定，技术，例行，低依存(2 )内部系统：经营目标：重视职能目标，计划预算：基于成本预算，统计报告，正式权 力：职能经理(3) 优缺点：鼓励部门内模式经济，对外界环境变化反应慢 促进深层次技能提示，可能引起方层决策堆积，超负荷 促进组织实现职能目标，部门间缺少横向协调 在中小型规模下效果最优缺乏创新 只有一种成少故产品时效果优，缺乏对组织目标的认识2、事业部式组织结构：(1) 背景：结构：事业部，环境：中度式高度的不确定性，不断变技术：非例行部门间依 百度等，规模：大型。战略目标：外部有效性，适应环境，满足顾客。(2) 内部系统：经营目标：重视产品线，计划预算：基于成本和收益，禾U润中心，正式权 力：事业部经理。(3 )优缺点：适应不确定高度变化环境，失去职能部门内德规模经济 各分部适应不同产品，地区，顾客，事业部间缺乏协调 跨职能高度协调，不利于各职能技术深度挖掘和提高 产品较多的大公司效果优，产品线间整合与标准化较难 决策为分权式3、矩陈式组织结构：(1) 背景：结构：矩陈，环境：高度不确定性，技术：非例行，依存性等。规模：中等， 几条产品线，战略目标：二元化一产品创新技专长积累(2) 内部系统：经营目标：产品与职能目标等同重要计划预算：二元体系-基于职能或产品线 回式权力：职能经理与产品经理合作(3 )优缺点： 通过满足环境的二元需要协调，接受双重主要的员工感到迷惑 垮产品人力资源灵活共享，参与者需良好人际技能和专门培训 适应不稳定环境下的复杂决策和变化，冲突解决，会议多，时耗大 提供职能和产品技能发展机会 拥有多重产品，中等组织中最佳，但需承受来受来自环境和维持权力平衡双重压力4、混合式组织结构：(1)背景：结构：混合，环境：中等不确定，客户要求变化不断技术：例行或非例行，职能间一定的依存 规模：大战略目标：外部有效性，适应环境顾客满意（2）内部系统：经营目标：基于事业部的利润中心基于核心职能的成本回式权力：产品经理或取决于职能经理协调责任（3 ）优缺点： 使企业在事业部获得适应和协调，在核心职能部门实现效率，但管理成本会等 公司和事业部目标便于一致，但事业部职能冲突易导致 能获得产品线内和产品线间的协调 5、波物竞争战略三种模式及组织类型（其中：主辅目标均的一个为主另两个为辅）低成本严格的控制差异化聚焦关注客户树立责任感高水平创新高水平的能力控制型组织、协调工作团队创新组织关系型组织系统快速反应（决策）取彳得市场领先地位关同方向（决策） 键互补性平衡组织类型战略 主要组织目标 组织辅助目标十二组织运行设计： 1决策协调：试图取得市场领先地位的企业必须系统综合信息监理决策网络，快速反应, 在规范程序性决策的基础上，建立非程序性决策机制。企业可定义为一个决策网络 单个决策是决策网络的一部分, 从会到一线做出的决策是否 构成合理且在本质上一致的完 善网络将决定该组织运行好坏, 按产品和服务在市场上有多大的完善性。建立实现横人员素质纵业务特点战略系统协调向向依据跨业务非程序决策基基决策原则础规范性程序决策激励-创业精神企业运行必须解决激励和协调协调分权方式主动抓机遇创造价值关系(1)关键把决策权交给最熟悉业务细节的人外部分权内部分权制度化授权市场运作放权业务单元经理合作企业仿市场责任制项目经理2、分权方式础，权限配置业务单元核心职能工序激励分权协调创造价值企业动力凝聚力独立职能设计可操作关键职能基本职能实体业务活动提供条件职能分解组织后续设计可考核二级三级集权分权部门划分组合企业环境公司价值(2)价值职务 职责战创业精神1规模3、职能设计(1)设计：(2)调整:通流效率是组织增值效率经理批次1分钟，但从收单批完返回共1个小时,则通效1/60。(2)设计的基本策略:I