南林供应链管理重点

课后习题是为了帮助同学们带着复习书上的内容第一章一 关键术语 1.供应链（supply chain):供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间半产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2.供应链管理（supply chain management):供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.纵向一体化(vertical integration):指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。 4.横向一体化(horizontal integration):是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。 5.供应链管理战略（supply chain management):是指企业为了实现快速响应顾客需求的目标，从外部而言，企业通过与供应商、制造商、商分销商等之间建立战略联盟，彼此之间进行有效地信息共享和交流；从内部来讲，企业各项工作之间的有效集成与运作，保证企业资金流、物流、信息流的通畅流动，最终能够从整体上提高企业的效率。 6.供应链协调与协作（Supply chain coordination and collaboration）：为了使信息流、资金流和物流在供应链成员企业之间和企业内部顺畅地流动，从而达到降低成本、缩短交货期、提高顾客满意度、改善供应链绩效的目标，就必须有效协调供应链各个成员企业之间的各项行为和活动，使供应链作为一个整体来运行。二 思考与练习7.供应链的结构特征？供应链由所有加盟的节点组成，其中有一个核心企业，其他节点企业在核心企业的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流、或/和服物流为媒介实现整个供应链的不断增值。8.何谓供应链管理？（见上）供应链管理与传统管理的区别与联系？区别：（1）：供应链管理把供应链中所有合作企业看成一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能过程。（2） ：供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任何两个节点企业之间都是供给与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3） 供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。（4） 供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略合作关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。联系：传统管理即纵向一体化模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性，然而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，已逐渐显示出其无法快速、敏捷地响应市场机会的弊端。因此，越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造，把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成了一种水平关系，“横向一体化”即供应链管理。9.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间的资源集成。分析互联网在供应链管理中的重要地位？（1）从管理难度的角度，现在的CRM、ERP等系统让管理变得更加容易，尤其是对于一些全球性企业或者跨区域的企业。（2）从效率的角度，通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、物流等供应链的整个过程都变得更快速、更高效。当然，这也包括上下游企业与核心企业间的沟通。（3）从成本的角度，由于管理难度、效率的提升，实际上降低了企业的成本。10.阐述供应链管理对我国企业实施电子商务的重要意义？基于电子商务的供应链管理的目标是通过Internet优化整个供应链，即利用Internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。（1）供应链管理能提高企业间的合作效率；（2）供应链管理可提高客户满意度。11.简述企业实施供应链管理的原则和步骤，并以制造型企业为例，分析我国企业的传统制造模式如何实现再造？原则：根据所需的服务特性来划分客户群。 强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发出需求 变化的早期警报，并据此安排和调整计划。时间延迟。市场需求剧烈波动，距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求，需求量预测越不准确，因此企业不得不维持较大的中间库存。与供应商建立双赢的合作策略。与供应商相互协作可以降低整个供应链的成本，企业将会获得更大的收益，而且这种收益是长期的。在整个供应链领域建立信息系统。处理日常事物和电子商务，然后支持多层次的决策信息，最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性策略分析。建立整个供应链的绩效考核准则。供应链的绩效考核准则应该建立在整个供应链商，而不仅仅是局部的个别企业的鼓励标准，供应链的最终验收标准时客户的满意程度。步骤：将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。同关键客户和供应商一起探讨、衡量全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时衡量企业实现这种过渡的现实条件。根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。我国许多制造企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装到运输等一整套设备设施及组织机构。但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，而加工体系则相当庞大。产品开发、加工、市场营销三个基本环节呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。“腰鼓型”企业适合于计划经济体制，而在市场环境下无法对用户需求作出快速响应，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在中情况下，企业需要将资源延伸到企业以外的其他地方，例如参股到供应商企业，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。【再造：1生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产2生产管理手段上，由手工管理转变为计算机管理。3生产方式上，以精益求精生产的要求组织生产。?4品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。5生产管理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。】12.为了实现对消费者需求快速、有效地响应，你认为供应链上各成员之间应建立一种怎样的关系？简述这种关系的内涵？各成员之间建立有效的战略合作关系，达到信息共享，能有效的缩短各组织间的物流过程。内涵:相同点：都要有供应链企业间的良好合作关系与相同的支持技术。不同点：有效用户响应侧重于降低成本，而快速响应则侧重于缩短时间。13.实施供应链管理战略有哪些策略可选用？请作具体说明。（1) 准时化采购、快速响应、有效用户响应、IT应用、延迟技术。（2) 有效用户响应：主要是1992年后，在美国食品业兴起的一种供应链策略。主要观点是：不断快低供应链的成本，通过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。快速响应：美国纺织与服装行业在20世纪80年代以后发展起来的。主要观点是：最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对用户的响应速度。延迟技术：是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。最早用于市场营销，后开逐渐用于物流管理。根本思想：使产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户以便使产品顾客化。惠普公司就成功地运用了延迟化策略生产与销售打印机。【推动式、拉动式运作方式制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户拉动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应】14.ECR供应系统是怎样发展起来的？它为什么会有优势？实施中要注意哪些问题？（1） ECR供应系统即有效用户响应是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种SCM策略，ECR是随着零售企业的发展壮大、竞争的不断激烈，消费者权利增大和信息技术的发展而发展起来的（2） 因为他有一下三个特点：ECR系统建立了稳定的伙伴关系。ECR系统重视采用新的技术新方法。ECR系统实现了非文书化。（3）应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效。以较低的成本使业务流程自动化，以降低供应链的成本和时间。15.你是怎样理解一体化管理原理的？横向一体化：利用企业外部资源迅速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。纵向一体化：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或是参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零件基本上都是在自己企业内部由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程，即“大而全、小而全”的管理模式。三、 案例16.确保供应链上的所有过程均能高效率地操作，把合适的产品以合适的价格，及时、准确地送到消费者手上，使企业能进入新市场，开发新产品和新分销渠道，改善售后服务水平，提高客户满意程度，降低物流成本，提高工作效率。具体表现在：实现信息的共享，促进物资畅通；创造竞争的时间和空间优势；实现准时化采购；大幅度缩短了订货的提前期；适应外部环境的变化，增强企业的竞争力；实现精益生产。17.（1）各节点（供应商、中间仓库、工厂、专卖店）通过供应链的职能分工与合作以资金流，物流和服务流作为媒介，在需求信息的驱动下，实现风神供应链中所有企业得以有效地起来，形成一体化的供应链。（2）风神供应链中的制造商及时了解市场动态，供应商生产灵活，物流公司提供准时物流服务，分销商能及时进行调整，从而消除了流通中断，实现精益生产。（3）通过VMI的管理方式，运用供应链集成化管理和“双赢”思想，由供应商代理客户形式库存管理的开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，供应商根据要货计划安排自身生产，并将产品送达风神公司的中间仓库，风神公司的装配厂只需按照生产计划按时到中间仓库提取产品。由供应商掌握风神公司的库存信息，并进行补货，实现了准时供货，节约了库存成本。第二章一、 关键术语1.供应链结构：供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，是一个典型的复杂系统。每一个企业都是供应链上的一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应供应关系。2.供应链类型：稳定的供应链和动态的供应链；平衡的供应链和失衡的供应链；效率型供应链和响应型供应链；敏捷性供应链。3.效率型供应链（efficient supply chain）：主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动。4.响应型供应链：主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。5.“推动-拉动”相结合的供应链：供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速客户的需求，因此是拉动式的。而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此是推动式的。6.集成化供应链管理（Integrated Supply Chain Management）：通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。7.供应链运行机制：（Supply chain operation mechanism）供应链运行机制是指供应链生存和发展的内在技能及其运行方式，是引导和制约所有“节点”企业各项活动的基本准则及相应的制度，是供应链内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。包括合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制和信任机制。8.供应链管理战略（Supply chain management strategy）：供应链管理战略解释要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的指定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的简历问题等。二、 思考与练习9.供应链的类型？举例说明？（例子29页海尔物流）（1）稳定的供应链和动态的供应链；（2）平衡的供应链和失衡的供应链；（3）效率型供应链和响应型供应链；（4）敏捷性供应链。10.如何理解响应型和效率型供应链之间的区别？在目前市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？请阐述你的观点？比较项目效率型供应链响应型供应链主要目标需求的可预测性最低成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短前期采取主动措施缩短提前期选择供应商的方法选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大，成本最小使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动；而响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求作出快速反应。基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品，随着市场竞争激烈、顾客化需求日益明显，响应型更具适应性。11.供应链企业合作可能会产生哪些风险，企业应该采取哪些防范措施？风险：（1）外生风险：法律风险、政治政策风险、经济周期风险、技术风险、意外灾祸风险；（2）内部环境：道德风险、信息传递风险（信息扭曲）、个体理性、物流运作风险、文化差异产生的风险。 措施：（1）建立战略合作伙伴关系；（2） 加强信息交流与共享，优化决策过程；（3） 加强对供应链企业的激励和文化建设； （4） 柔性化设计；（5） 风险的日常管理建立一整套预警评价指标体系；（6） 建立应急处理机制。12.讨论在供应链管理环境下扩展企业如何实现企业与企业之间的共赢目标？扩展企业合作的目标： 1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 3）采用更广泛的产品周期的概念。 4）形成更为有效的组织和系统。 扩展企业的特征： 1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。 2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。 3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到共赢的效果，扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。（1） 要界定好各个企业间的接口界面，如果是在现有基础上优化那么涉及到如何调整各企业职能；如果是组建或整合那么涉及到如何根据目标设计各企业的入选标准。（2） 鼓励上述各结点企业充分发挥各自优势的同时，适当引入竞争，可以考虑将20%的业务与各结点企业的竞争企业（备份企业）合作。（3） 对于各结点的主要合作伙伴，要求其对下游提供最优质的产品、服务及其价格的同时，应给予长期的保障，如同等条件下优先保障供应链内企业的利益，市场环境恶化时共同应对风险。13.扩展企业具有哪些特征？（见第12题）14.实现集成化供应链管理要解决哪些问题？如何分步骤地实现集成化供应链管理？问题：（1）供应链的成本过高（2）库存水平过高（3）部门之间的冲突（4）原有目标不适应要求（5）产品生命周期变短（6）外部竞争加剧（7）经济发展的不确定性增加（8）价格和汇率的影响（9）用户的多样化需求步骤：（1） 匹配内部结构和供应链结构；（2） 从纵向一维空间思维方式向纵横一体的多维空间思维方式转变；（3） 建立企业间的优势互补合作关系；（4） 建立分布的、透明的信息集成系统；（5） 消除部门障碍，实行协调工作和并行化运作；（6） 建立风险分担和利益共享的合作机制。15.如何理解业务外包思想？举例说明可采用哪些方式来实现业务外包、业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。它是近几年发展起来的一种新的经营策略，即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场竟争中日益受到企业瞩目。业务外包的方式主要有四种：1、临时服务和临时工；2、子网；3、与竞争者合作；4、除核心竞争力之外的完全业务外包。现举图书馆业务外包为例：1、 采访业务外包。采访业务外包主要有两种模式，一种是纲目订购，它实际上是一种图书馆与书商之间的采书合约，书商根据图书馆采访人员圈订的纲目控制范围（如：专业范围、主题控制、出版社控制、阅读水平控制等）和图书馆的经费预算，将选出的图书送到图书馆，图书馆采访人员通过验收将适合的书留下，不需要的图书退回给书商。这种方式可以节约采访人员选书的时间，也能保证所购图书具有针对性。另一种方法是由图书馆采访人员根据征订书目进行圈选，交由书商订购。近几年，地区采编中心和图书公司不断涌现，在市场经济环境下，图书供应商要能发展下去，就必须以客户为中心，满足客户的需求，这种竟争给图书馆带来了更多的优惠和附加服务，其中包括书目数据的配送以及装防盗条、盖馆藏章、贴条形码和书标等手工处理过程，从而达到降低成本、减少人员，并取得一定经济效益的目的。2、 编目外包。编目外包是国外图书馆业务外包中应用最广且最具成效的一种。早在七、八十年代，美国、日本等国图书馆已开始将编目业务部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它费用低，质量高，OCLC更是成了世界各地图书馆编目外包的服务商。随着机器的迅猛发展，全国联合编目中心、CALLS、地区采编中心的建立，从九十年代开始，各图书馆普遍采用了编目外包方式。编目外包，一方面可以减少编目人员的负担，加快处理的速度，在不降低质量的前提下节省开支，解决诸如待编积压图书、工作负荷不均、专业人员不足等问题，另一方面，可以减少重复劳动，在一定范围内实现统一编目，图书馆书目数据达到规范化和标准化。3、 书目数据库建设。数据库建设是图书馆自动化工作的重要组成部分，也是图书馆在自动化建设进程中最繁重的一项业务，需要投入大量的人力和物力。由于它耗时耗力，很多图书馆都将此业务外包给建库承包商。图书馆馆藏书目数据库建设外包，包括依据卡片上的信息进行业务外包和到现场依据文献实体上的信息进行业务外包两种形式。前一种方法简便、经济，但卡片信息不全，依此制作出来的书目数据不能达到准确、全面的效果。后一种方法是较为彻底的做法，双方通过签订合约，由承包方派员进驻图书馆，按馆藏文献建库，同时还按照现在的标准全面重新加工。 4、 自动化业务外包。自动化业务外包是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，采用系统移植或委托专业厂商设计和开发，服务提供商直接向图书馆提供整套的应用方案，包括咨询、软件系统、实施、运行中的维护、软件的升级、高质量的技术支持等。由于大多数图书馆缺乏计算机专业技术人员，加上随着信息技术的发展，硬件和软件在不断升级，如果相关的图书馆管理系统以及应用软件由图书馆自行开发，则图书馆要投入大量的开发费用和人员培训费用，通过服务外包，不仅可以节约时间和费用支出，还可以直接享受服务提供商提供强径的在线支持、网上维护和更新升级的优质服务。16.为什么说供应链管理战略对于整个供应链管理来说十分重要的？如何实施供应链战略管理？重要：（1）是对现代流通方式的创新；二)是加速现代生产方式的产生和发展者；三)改变现代社会竞争的方式；四)导致企业机构和供应链的重构；五)促进现代信息技术的应用。实施：(1）提高对供应链管理的认识；(2）对现有的供应链进行整合；(3）加速推广现代信息技术的应用。17.推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同的运作方式，举例阐述两者之间的区别。（1）.推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。适用于一些消费变化不大的较稳定的市场，技术革新不会太快的市场，比如工程机械、重工等。核心的就是制造技术和质量控制，以及稳定的渠道。 （2）.拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。适用于革新变化较快的消费市场，以客户需求为导向，比如3C电子消费品市场、服装等。核心就是针对市场的产品研发能力、销售能力及相应的材料开发、材料供应能力，然后是销售渠道。A推动式运作机制：（1） 制造商：预测驱动 主生产计划（MPS）面向分销中心的补货（设置安全库存水平）（2） 零售商：订货点（根据仓库库存水平和历史预测数据决定） 交易、促销、提前采购（3） 预测驱动：订货点、促销、手工处理有关信息B拉动式运作机制：（1）零售商：POS数据收集 经常性库存水平检测 利用EDI实现自动补货服务（2） 分销中心：自动补货、运输、交叉转运、EDI服务（3） 制造商：预测驱动、缩短生产周期、 先进运输通知和EDI系统 条形码和通用产品代码18.如何看待和理解供应链的几个运作机制的？有四种运行机制：合作机制：体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化作用，这是一种更高级别的企业集成模式。决策机制：由于供应链企业决策信息不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进行信息的交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制目的，因此是一种群体决策模式。激励机制：供应链管理和其他的管理思想都朝着“TQCSF”上努力，为了掌握供应链管理的技术，必须建立健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链思想的哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，成为企业管理者乐于接受和实践的新型管理模式。自律机制：要求供应链企业向行业的的领头企业或是具有竞争力的竞争对手看齐，不断对产品服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。三、 案例19.ZARA以品牌运作和响应为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？（1）ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存；（2）对供应链系统绩效衡量指标的重新审视；（3）高效的信息传递；（4）成功的模式可以学习但无法复制。第三章一、关键术语1.供应链中的“需求变异放大”现象（bullwhip effect）：称为“长鞭效应”，是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述。基本含义：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息作出生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐级放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2”曲棍求棒球”现象（hockey stick effect）： 即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始地出现，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。3.双重边际效应（double marginalization）： 双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。4.供应链合作伙伴激励:当出现“双重边际效应”时，通过在供应链企业间建立激励机制，以保证成员企业间形成更紧密的战略伙伴式的联盟，使合作伙伴共担风险、共享收益，企业利益与供应链对的整体目标协调一致，从而提高供应链的整体竞争优势。5.供应契约（supply contracts）:指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。6.回购契约（buy-back contract):在销售季末，零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。7.收入共享契约（revenue sharing contract）:供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。8.数量柔性契约（quantity flexibility contract）:交易双方拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率。9.带有期权的数量柔性契约（flexibility quantity contract with option）:零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，同时还向供应商购买了一个期权。二、思考与练习10.供应链运作中部协调现象1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点企业只根据来自其相 领的下游企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供 应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供应链时，其获得的需 求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个 突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状 类似于曲棍球棒。3）双重边际效应：是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独 立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大 化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。11.市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，供应链企业运作协调地好处？高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。最大优势就是信息流和物流同步化。（1） 成员之间能达成一致目标；（2） 供应链与外部环境之间、供应链内部之间信息能够对称；（3） 提高营运管理水平，缩短提前期；（4） 提高供应能力的透明度；（5） 建立战略合作伙伴关系。12. “长鞭效应”的原因有哪些?如何缓解原因：引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。【原因：（1）需求预测修正 （2）产品定价策略导致订单规模的变动性 （3）分摊订货成本 （4）补货供给期延长 （5）短缺博弈】方法：1.提高供应链企业对需求信息的共享性；2.科学确定定价策略；3.提高运营管理水平，缩短提前期；4.提高供应能力的透明度；5.建立战略性合作伙伴关系。13.“曲棍球棒”原因，方法？原因：这种现象的原因，应该说还是在供应链各个环节，大部分消费者并不会因为月末增加消费（周末可能对消费者消费有影响）。造成这种现象的主要原因就是考核：一般按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标；有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致业务部门在关账前赶着处理业务；库存盘点也可能是这个现象的一个原因。【原因：（1）企业对销售人员的周期性考评及激励政策 （2）企业普遍采用总量折扣的价格政策 （3）基于总量折扣的价格政策使得经销商的订货量被积压】方法：（1）采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式； （2）适当降低返利率； （3）对不同的经销商采用不同的统计和考核； （4）与经销商共享信息和改进预测方法； （5）企业根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。14.如何理解双重边际效应问题? 双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。企业个体利益最大化的目标与整体利益的最大化的目标不一致，是造成“双重边际效益”的根本原因。随着信息技术的广泛运用，客户的需求也多样化，以及服务竞争和基于时间的快速响应竞争日益激烈，导致企业之间的依存度不断增强。由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益。只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成员不合作的结果。15.供应契约的本质是什么？供应契约如何使供应链协调运行？（1）供应链契约的本质是一种协调机制，通过改变供应链的协调结构，而使供应链达到协调运作状态。（2）供应契约通过调整供应链的成员关系来调整供应链，使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润进可能相等。即使无法实现最好的调整，也可能存在帕累托最优解，使得每一方的利润至少不低于原来的利润值。供应链协调性的方法：1.降低“长鞭效应”的影响；2.实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应”；3.增强供应链成员的合作关系。【在契约中研究超库存的退货问题，就形成了回购契约；在契约中研究供应链利润的分配问题，即利润共享契约；数量折扣契约中折扣百分比的设计、最低购买数量契约中最低购买数量限度的确定，以及利润贡献契约中利润分享参数大小的设定等。】16.举几个供应契约的例子。回购契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、削价契约、备货契约、质量担保契约。17.供应链运作管理的协调性和供应链激励之间的关系是什么？如何构建供应链管理中的激励机制？（1）不协调促使供应链激励的产生，供应链激励提高运作管理的协调性。（2）价格激励； 订单激励； 商誉激励； 信息激励； 淘汰激励； 新产品或技术的开发； 组织激励。18. 有效实施供应契约的基本要求有哪些?1良好的协调条款和利润分配条款。2提高供应链利润。3供应契约易于管理和操作。对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行为，促进企业之间建立更紧密的合作，使节点企业通过致力于增大整个供应链的利润来增加自身的收益。第四章关键术语1、 供应链网络（Supply Chain Network）：由与核心企业相连的成员组织构成的，这些组织直接或间接与他们的供应商或客户相连，从起始端到消费端。必须分类并确定哪些成员对公司以及供应链的成功起着决定作用，以便对它们给予关注和合理分配资源。2、 供应链网络结构设计（Supply Chain Design）：以用户需求为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的四维空间-企业整体角度去勾画企业蓝图和服务体系。3、 供应链结构类型：链状和网状4、 供应链网络布局：有原则、方法、影响因素和优化方法等。5、 供应链结构设计原则：七大原则（见思考与练习）6、 供应链结构设计与优化的方法：三大类：解析方法、计算机模拟方法、启发式方法7、 基于多代理的集成供应链设计方法（Design method of integrated supply chain based on multi agent）：它是涵盖两个世界的三维集成模式，即实体世界的人-人、组织-组织集成和软件世界信息集成（横向集成），以及实体与软体世界的人机集成（纵向集成）。8、 面向供应链管理的产品设计（design for supply chain management）：目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务得到有效的管理。思考与练习9、 现代企业的竞争具有哪些显著的特征？（1） 以现代科学技术为基础（2） 采用现代企业制度（3） 实现现代企业管理（4） 具有现代企业文化人是企业发展之本【所有者与经营者分离；拥有现代技术；实施现代化管理；企业规模呈扩张化趋势。】10、 如何界定企业的核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？ 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。（1） 核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等；（2） 核心竞争力是企业自己具有而别人难以模仿的，例如可口可乐的配方；（3） 核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等；（4） 核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而不是别人拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以；（5） 非核心竞争力是大家较容易做到、普遍的等等。11、 试举例描述几种典型的供应链体系结构，并比较分析它们之间的区别？两种：链状模型和网状模型；链状模型只是一个简单的静态模型，简化成为供应商，制造商，客户几个节点；网状模型是一种复杂的动态模型，涵盖世界上所有厂家，把说有厂家都看做是其上面的一个节点并认为这些节点存在者联系。这些联系有强有弱，而且在不断地变化。12、 如何理解供应链运作模型的框架？如何根据这个模型优化供应链的运作过程？（1）供应链主要涉及到四个领域：供应、生产、流通与终端服务。各个领域是相辅相成，可以使单独供应链，可以使闭环供应链，也可是开放式供应链。结合以上，将完成一个客户需要的产品所需要的所有过程结合到一起，就是供应链模型架构。如：原材料工厂-产品生产厂的原材料仓储-生产厂-运输至客户端仓储-流通加工-经销商（或者零售业或电商）-物流运输-客户以上每个节点当中涉及物流、组织流、信息流和资金流，各个职能部门之间的联系等13、 供应链网络结构设计的七条原则是什么？（1） 自顶向下和自底向上相结合的设计原则；（2） 简洁性原则；（3） 集优原则；（4） 协调性原则；（5） 动态性（不确定性）原则；（6） 创新原则；（7） 战略原则。14、 如何面向产品进行供应链设计？产品的设计策略是否应该与供应链的设计策略保持一致？你的观点？（1） 分析市场竞争环境；总结分析企业现状；提出供应链设计；建立供应链设计目标；分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架；分析和评价供应链设计的技术可能性；设计和产生新的供应链；检验新供应链。（2） 基于产品的供应链设计策略（PBSCD）与为供应链管理设计产品（DFSCM）的比较：PBSCD:供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链；DFSCM：目的在于设计产品与工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管，人们越来越清楚的认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。15、 对供应链的设计步骤进行讨论，并选择一个公司对其供应链进行重新优化设计。步骤：第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么？、他们在市场中的分量有多大？之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。 第二步是总结、分析企业现状。要“知己”。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。 第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。要了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标： 1）进入新市场。 2）开发新产品。 3）开发新分销渠道。 4）改善售后服务水平。 5)提高用户满意程度。 6)降低成本。 7)通过降低库存提高工作效率等。 第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。 供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。 分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性（DFM）。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。 第七步是设计供应链，主要解决以下问题：（1）供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。 （2）原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。 （3）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。 （4）分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、价格等问题）。 （5）信息管理系统设计。 （6）物流管理系统设计等。 在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。 3PL的选择与定位，计划与控制；确定产品和服务的计划，运送和分配，定价等，设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。 第八步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。 第九步实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。举例：多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具-优化（optimization），或者叫做运筹规划（operationsresearch），来进行复杂的决策。航空公司利用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运输公司则利用它进行先进的物流管理。例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后，航班机组人员如何才能以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运营。他领导开发的实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行多年。在2001年发生的911事件之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000万美元的损失。但直到最近，企业才开始在IT系统整合、数据可用性、采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面，达到相当的水准，使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案：面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（根据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理分配（同样根据产品来分析），并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？什么是最佳的供应链设计-供应商的数量和位置，工作的分配（生产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的知识，美国著名的IT研究机构-AMR研究公司的研究副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们分享了他的真知灼见。如何优化采购流程优化技术主要被应用于哪些采购问题？优化技术已经有数十载的历史，在很多供应链流程，如生产规划、调度和物流中已成为家常便饭。在采购中，最普遍的应用是招投标流程优化。通常，招投标的行为准则告诉我们：不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有的非价格因素来考核供应商，以便你能在在线招投标中使用压价技巧。但这一方法需要对供应市场状况进行大量的估算，并常常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。对于某些复杂的支出项目，你要让供应商根据他们对其市场、成本和产能的了解，提出他们最佳的方案。允许供应商根据对其自身成本的了解而影响你的需求，这样，你就能够向他们学到一些东西-就算你并不接受他们所有的观点。你要成为低成本的顾客，构建尽可能大的市场，并将尽可能多的变量尽可能灵活处理，如交付周期和合同条款等。这样你就能容许供应商优化其运营，以便他们能将所获得的成本节省传递给买方。物流服务的采购是企业成功运用招投标流程优化的范例。你可能会将所有项目集中打包，比如500条航线，中标者得到所有的业务，但这样做会迫使服务提供商对于价格对其没有吸引力的业务进行投标。他们可能只分包500条航线中的50条；由此而造成的高成本，将会转嫁给你。招投标优化技术使供应商可以选择能优化其成本结构的业务，从而让供应商提供给你最低的价格。优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。很多企业都有失败的经验，不论是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础，确认价格、供应以及其他风险，并了解何时需要使用规避或其他风险管理策略。优化技术将如何改变企业的供应链管理方式？供应网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。这里需要回答的问题是：在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球供应？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本（TCO）是多少，又该如何最有效地平衡TCO（包括库存）、风险和客户满意度？然后，你就可以开始将供应看待为库存、供应商的产能和供应商可以达到的产能之间的组合。这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能