某企业机械分厂生产计划与管理研究报告

某企业机械分厂生产计划与管理研究摘要随着全球经济一体化的不断深入、科学技术的迅猛发展以及贸易阻力的不断减少，企业间的竞争不断加剧。因此，企业如何缩短生产周期、提高生产效率、杜绝物料浪费、降低成本成了摆在管理者面前一个至关重要的问题。生产计划作为企业生产管理的依据，有着非常重要的作用。本文探讨了生产计划与控制理论在某机械制造厂的应用。首先,本文介绍了生产计划与控制相关理论以及该企业的一些现状,然后重点分析了该厂的主打产品生产工艺过程,最后制定出了该产品的主生产计划和物料需求计划,减少了工时浪费,避免了等待等不合理现象的出现,从而缩短了交货期,提高了效率。关键词:生产计划；主生产计划；物料需求计划Application of Production Planning and Control method in a enterprise machinery factoryAbstractwith the continuing global economic integration in-depth，the rapid development of technology and the steady decline of barriers to trade in the market environment，the increasing competition between enterprises are become much more fierceTherefore, how to shorten the cycle of production enterprises, improve the production efficiency, eliminate waste materials, reduce the cost before managers have become an important problem. Production plan according to the production management as the enterprise, has a very important role.In this paper, we introduce the use of the production plan and control theory in enterprise machinery factory. Firstly, this paper introduces the production plan and control and the related theory and some present situation of the enterprise, and then analyzes the status quo of the enterprise machinery factory of production process, and finally worked out the master production system and material requirements planning, reduce the waste, to avoid the waiting for hours as the unreasonable phenomena, which shortens the delivery time, improve efficiency.Keywords: Production Planning; Master Production System；Material Requirements PlanningII编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第37页 共38页目录摘要IIIAbstractIV1.绪论41.1课题的来源41.2课题的意义51.3研究思路51.4论文的研究内容61.5某机械分厂基本概况62.机械分厂目前生产计划现状112.1公司生产计划管理现状112.1.2公司生产计划编制现状112.2生产计划存在的问题及原因143 对公司生产计划现状的优化改善153.1 国内外生产计划与管理研究现状163.2 生产计划与控制理论简介173.3编制综合生产计划的步骤规范193.4针对第1个问题的优化改善203.5 针对第2、3、4问题的优化改善213.5.1 主生产计划的概述213.5.2 制定企业的主生产计划223.6针对第5个问题的优化改善223.6.1 测定生产能力223.6.2 测定标准工时233.6.3 产线平衡分析253.6.4 计算生产能力273.7针对第6个问题的优化改善283.7.1 产品的结构树283.7.2 编制物料需求计划表293.8针对第7个问题的优化改善334结论33参考文献34致谢341.绪论1.1课题的来源 20世纪80年代以来，随着科学技术尤其是信息技术的飞速发展，全球化大市场和全球贸易体系的形成与建立、顾客消息管理的个性化发展趋势、市场竞争日趋激烈、服务业的迅速发展、知识经济的兴起以及全社会对可持续发展和环境问题的关注，使得企业生产计划1与控制的思想和方法遇到了前所未有的挑战和发展机遇，传统的生产方式和管理模式正面临着新的变革，生产管理也必随之发展和创新。随着经济的发展，各方面成本的增加，现代机械制造企业不能采用传统批量生产的模式，只能以销定产，以产促销，按照客户的要求进行生产。按照客户订单进行生产经营的模式很快得到普及应用，但是这样给企业带来的困难也是不容小觑的。按照订单进行生产对原材料和生产辅助材料的采购周期要求比较高，为了接受订单的效率，必须保证一定的原材料和生产辅助材料的储备，这就加大了原材料及生产辅助资金占用，增加了库存费用，保管费用等。同时，客户订单往往数量并不多，单个订单的设计各不一样，老客户的订单内容和规格也大多不相同。因此可以说很多企业是多品种、小批量生产。多品种、小批量生产存在许多先天不足，首先是生产准备工作多，准备工时比重较大，降低了生产效率；其次是因为产品规格品种多，每种规格每个品种都有自己的加工及安装要求和作业指导书。生产工人除了要阅读作业指导书和了解加工要求以外，还有小心区分机械，因为一不小心就会混淆。从可操作性的角度来说，只要存在错误的可能，就一定避免不了错误的发生。在实际生产过程中出现加工错误是难免的。生产组织安排工作重，工作烦琐，计划性差，进度控制困难，从领料到产成品入库的中间环节如同灰匣子，较难控制加工进度。质量跟踪的可追溯性也有一定难度。这些就导致了“产品的交货期越来越难以控制，究竟该怎么办”？这也正是公司领导层感到越来越棘手的问题：产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机。可谓“没有订单发愁，有了订单也发愁，看见订单做不了更愁”！其实这个问题的出现并不奇怪，因为计划经济被市场经济所无情替代；卖方市场被买方市场所替代；使得按库存生产的方式逐渐成为按订单方式生产；大规模生产逐渐失去竞争能力而转向多品种小批量生产；同时客户不仅关心产品质量同时也关注产品价格和交货时间；还有就是利润的驱动导致竞争的加剧等等，导致企业长期积累的很多经验和优势很快变得脆弱起来，管理也因为众多不确定因素而趋于复杂和难以控制。这样生产计划环节就变成了制造企业的核心环节。同时也是整个企业管理过程中最烦琐和最难管理的环节。这就促成了本课题的形成。1.2课题的意义生产计划与管理对合理均衡地组织生产，提高企业经济效益有着极其重要的作用，对企业生产具有很大的意义。具体说有如下几点：（1）生产计划是日常生产活动的依据，可使企业各生产环节和全体员工统一、协调动作，充分利用人力和设备，使企业各环节有组织地、系统地进行。 （2）可使企业均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。组织均衡生产是生产计划的原则和任务，各生产环节只有按作业计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映企业的技术和管理水平 （3）生产计划是联系供、产、销、运等日常工作和日常生产技术准备工作的纽带，通过它可以把企业日常生产经营活动组织起来。 （4）生产计划是组织企业生产活动不断平衡的手段。企业在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划是短期计划，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来安排生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。 生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用企业资源，全面完成生产经营任务，并实现企业的均衡生产。生产计划管理2是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。生产类型的确定，生产过程的组织，生产能力的核定，生产计划和生产作业计划的制定与执行，日常生产的生产准备。在制品和半成品管理、生产调度、生产进度控制以及生产作业核算等等，以实现企业生产活动预期目标。本文研究的某机械制造企业是一家根据订单来生产的企业，企业目前在生产计划与控制策略上存在严重失误，按期交付率较低、成本高、质量投诉问题日增，亟待进行生产计划与管理的优化，全面带动生产运作管理各层面的改善，改善企业现状，谋求更好发展。本文将从计划制定和实施控制两个层面对企业的生产计划管理体系进行诊断、分析和优化研究。通过本文分析研究，一方面为该企业解决了目前实际困难和问题，有效的提高公司生产效率和订单完成率，提高公司经营效益，提高公司综合实力；另一方面为本行业其他企业的生产计划与管理控制也有一定的指导意义。1.3研究思路本文首先通过对该公司生产现状的了解，对本文研究对象结晶器的生产流程进行了详细分析，并以其为研究对象详细分析了解了目前公司针对结晶器的生产计划安排，找出了该企业生产中存在的问题，并分析产生该问题的原因；接下来根据以往数据以及订单情况制定企业主生产计划，分析产品工艺过程，测定各工序标准工时，从而确定企业的生产能力，核对主生产计划的可执行性；并且编制出企业物料需求计划表。1.4论文的研究内容随着客户需求的不断变化，客户订单提前期的不断缩短以及原材料采购周期的不断延长，企业在市场上的竞争变得更加激烈。如何解决这些的问题成为各个企业的热点和难点。本文对某机械分厂从生产计划与控制的角度研究如何解决以上问题。本文的主要研究内容如下:第一章：详细阐述本文研究的来源、目的、意义及研究思路和内容。并对本文研究对象结晶器所在某机械厂进行简单介绍，对结晶器生产工艺流程和组成材料进行详细阐述。第二章：阐述公司目前施行的生产计划与管理方案，并对其进行全面分析，发现不合理支持和问题。第三章：针对第二章发现的问题进行改善，首先进行生产能力测试，根据测试结果编制生产计划，物料需求计划等。第四章：对本文研究的总结与展望。1.5某机械分厂基本概况该机械分厂坐落于浙江瑞安北工业园区，建筑面积33000平方。现有工人200人,高级技术人员30人。公司以高科技，优质量取胜为方针。目前，该厂联合了国内的科研机构，运用了目前世界先进的技术。该机械分厂核心技术特点鲜明、主导产品规模发展、服务用户快速高效。以喷涂堆焊辊、结晶器、高精度轴承座、连铸设备备件、钢带卷曲取机及滚筒法钢渣处理设备为核心的六大类主导产品，和以电镀、喷涂、堆焊为代表的表面技术、精密加工技术、在线加工修复技术三大类核心技术，已处于国内领先、国际先进水平 。工厂已通过ISO14001环境管理体系认证和ISO9001：2000质量体系认证。 遵循以用户需求为导向、以用户满意为目标的经营方针，以恪守信誉、一流的质量、全生命期服务和优异的性能价格比，竭诚为国内外钢铁企业用户提供冶金设备、备件及相关技术服务。企业的生产过程主要是在生产车间完成的,各车间主要岗位说明书见表1.1。表1.1 生产各车间主要岗位说明书工作岗位岗位职责车间主任1 负责车间的整体工作事务，对公司下达的生产任务按时、保质、保量完成；2 制定车间生产计划完成的实施方案，组织生产。3 审订和修改车间的工作规范和管理制度。4 负责协调本车间的生产事项，搞好车间之间的协作和联系。5 严格执行生产消耗控制，处理生产中出现的异常情况。6 各级员工的培训工作，制定车间考核制度，并对员工进行考核。统计员1 负责生产报表的制作，文件资料的收发、整理；2 负责样品的保管，以及辅料的保管和请购；3 负责员工工时统计，请、销假统计和其它日常性统计工作；4 协助主任搞好日常事务性工作，并与其他部门协调沟通事宜。组长1 根据物料员所发材料数量安排生产，并确保完成；2 监督和指导员工严格按作业指导书进行作业；3 对员工的日常作业进行考核，搞好安全生产；4 对每天产量、效率、良品率进行统计，并认真填写生产工票；5 搞好本组的5S管理工作；6 严格遵守规章制度和生产纪律，不发生责任事故；7 负责本组使用的设备及工、治具的保管与保养，保证不受损坏。物料员1 严格遵守规章制度和生产纪律。不发生责任事故；2 依据生产排程领料，确保生产顺利进行；3 负责对材料按规格/型号分类堆放，防止混淆；4 对领用物料按订单做台帐，便于订单领料进度掌控；5 负责核对材料数量、规格，以及物料的跟踪；6 负责成品入库的办理，开具入库单；7 负责对余料、报废品的退库和报废处理。工艺员兼机修1 工装治具的制作和改善，设备的维修保养工作；2 产品质量问题的分析和改善；3 协助主任搞好质量和效率工作；4 对员工进行操作技能的培训。结晶器是其主要产品，所以本文拟选取结晶器中的A系列产品进行分析研究。该结晶器由PCB板、散热片、MMS探头、 芯体、密封圈、热敏电阻、外筒、铁网、方盖等部件组成,如图2-1所示。它安装在电子控制燃油喷射装置上，测定发动机所吸进的空气量的传感器，即结晶器是决定系统控制精度的重要部件之一。它的作用是检测发动机的进气量的，它可以将发动机进气量多少的信息转换成为电信号输送给ECU。根据测量原理的不同，在电子控制汽油喷射L型（EFIL）系统中常采的结晶器有叶片式（翼片式），卡门旋涡式、热线式和热膜式，分别用A、B、C、D代替四类产品。产品主要由两部分组成:芯体和外筒。A系列结晶器装配工艺流程如图所示1、 生产计划包括综合生产计划、主生产计划、作业生产计划；其中这里给出A系列的工艺流程只能编制作业生产计划，那其他2类计划呢？（其他两类生产计划的编制已在下面进行了阐述）2、 下面给出的流程图不对：套筒是那个环节装配进去的？（外筒就是套筒，在第12的时候加进去）：图1.2A系列结晶器工艺程序图2 A系列结晶器生产所需物料清单结晶器是核心产品，物料清单中所有零件均为外购，是否可以理解该机械厂生产的结晶器只是进行组装？可是前文提到了该厂的技术研发、三大核心技术。有点看不懂了（结晶器是由该厂近几年研发，所需部件生产繁琐，目前仍采用外购方式，几年后也许会选择自己生产）序号零件名称零件代码外购自制数量1PCB板BA PCB0112散热片BA SLP0113MMS探头BA TT0114芯体BA XTL0111、 上面给的流程分析图中多次放入芯体，可采购数量才是1,？（芯体只有一个，由两个螺钉固定，文中也只出现两个螺钉对其进行固定啊，没有出现很多次啊）2、 芯片和芯片是相同的东西还是不同的东西？（芯体和芯片不同，芯片属于极小的附属零件，就想日常生活很普通的用品，不用放入生产计划进行考虑，该机械分厂进行任何产品加工都要用到，所以其采购采用大批量采购，即使无生产计划也无碍，价格很便宜，数量巨大）5方盖BA FG0116小方盖BA LFG0117密封圈BA MFQ4518热敏电阻BA RM1229外筒BA WT01110塑网BA SW15111螺丝BA此为标准件还是非标准件？如果是标准件有固定的型号，但。？热敏电阻、密封圈。（这些都是标准件，工厂保密机制的要求，只会提供编号代码，不能提供具体部件具体型号） LS01212铁网BA TW151各工序人员配备情况如表1.3所示。表1.3 各工序人员配备情况序号工序名称工人数备注1写原始程序32分离PCB板，去毛刺23装散热片，装探头24自然固化05检查散热片有无翘起或移位16压焊27上3140胶，保护铝线18自然固化09上3130胶，放入芯片，上小方盖210自然固化011焊电路板引线312静点测试113上芯体，装螺丝114装密封圈，风洞测试，写程序，贴标签、复检315拆芯体116自然固化017检查、补胶118老化（震动，高温，通电老化）119自然固化，去除气味020焊接敏电阻221上芯体，装螺钉122风洞复检123外筒上铁网，上胶，盖塑网124自然固化，去除气味025去毛刺、检测126加锡127打标128封塑料盖，包外包装1合计342.机械分厂目前生产计划现状2.1公司生产计划管理现状2.1.2公司生产计划编制现状1）综合生产计划3的编制 公司目前综合生产计划的制定一般首先由分散的市场销售部门收集资料，并进行初步整理，交由该机械分厂市场部。市场部对销售数据做进一步的分析和处理，将存在异常、错误的数据进行删减，确保提供的数据准确无误，能为决策提供帮助。市场部将资料全部交给该机械分厂总经理，总经理再和生产部门的管理人员进行协商，最终决定综合生产计划。销售部门根据以往的订单数据以及对市场的销售预测,总经理和生产部门联合制定了一份2012年3-5月的综合生产计划,具体见表2.1。表2.1结晶器综合生产计划月份3月4月5月合计A系列60006000600024000B系列30003000300012000C系列1000100010004000D系列40004000400016000注：单位均为“件”2）主生产计划编制主生产计划是根据综合生产计划来进行编制的！（已进行修改）通过调查研究，收集资料，再结合以前产品销售情况，该机械分厂对今年的生产指标进行确定。在确定总的生产指标以后，根据以往市场销售的经验，对生产总量进行每月产量平均处理，并将每月的产量平均分配给各周，以期达到市场销售的要求。该机械分厂在编制生产计划时，制订了年度生产计划，并按照平均分配给每月的每个周。表2.1既是结晶器2012年3-5月份计划生产表：表2.2 2012年A系列结晶器主生产计划表月份345周次123456789101112计划产量（件）1500150015001500150015001500150015001500150015002）物料需求计划的编制根据编制的主生产计划，采购部门需要对物料需求进行计算并做出详细物料需求计划4表，因为每月计划生产的结晶器数量相同，所以在制定物料需求计划时每月所需采购的物料数量都是一样的，所以在此物料需求计划表只对前三月的物料计划进行了表述，如表2.3所示：表2.3 2012年结晶器生产物料需求计划表序号零件名称1月2月3月1PCB板6000600060002散热片6000600060003MMS探头6000600060004芯体6000600060005方盖6000600060006小方盖6000600060007密封圈6000600060008热敏电阻1200012000120009外筒60006000600010塑网60006000600011螺丝12000120001200012铁网6000600060003）生产计划的论文主要论述的生产计划主要是企业内部的生产计划，如果你要扩展到供应商的计划管理，那么你的下文也同样要涉及到。（因为本文要求写如何确保生产计划的实施，这是确保实施的一个步骤，）实施生产过程控制的现状才是论述的重点，但几乎没有涉及到。（由于该机械分厂在这个方面做的不好，所以基本无控制）制定生产计划以后，为保证生产计划的顺利实施，需要确保供应商，采购，人员配备，工序等各个环节的顺利进行。下面对这几个方面的管理进行阐述：a.供应商的管理5对供应商进行选择时应依据质量、价格、交货、服务四个指标对供应商进行评价。评价内容具体如下：质量：有较强质量保证能力，供应原材料质量能够满足该机械厂生产要求，质量认证通过IS09001或ISO14001，定期向公司提供公司内部质量检测报告。价格：价格合理，在公司可以接受的范围内浮动，与其他原材料供应商相比价格较低，且愿意在订购批量大的情况下进行再次优惠。交货：供应商能够根据公司的订单要求，及时安排原材料的准备整理，在规定时间以内将货物交付。同时偶尔在公司急需原材料的情况下，供应商能够在最短的时间内响应给予供货，满足公司的生产要求。服务：能够对公司的意见给出较快的反应，对于在原材料供应中出现的问题愿意积极主动的进行解决。加强对供应商的审核。原材料供应商并不是长期不变的，随着市场环境的变化，供应商可能会因为某些因素而发生变化，所以公司制定了一套完整的对供应商进行审核的制度。针对供应商制定了一套考核计划，每季度对供应商进行一次考核，一年内进行随机抽检两次，年底进行年度考核。考核的标准就是四大关键指标：质量、价格、交货期和服务。对四个关键指标编制标准文件，对所有供应商进行评价，最后将结果量化，根据量化结果对供应商的情况进行分析，并考虑后期合作事宜。b.采购的管理企业为了获得竞争优势就需要采购质量好的产品，质量好的产品需要由好的采购团队共同合作来完成，所以采购团队的信息对于采购质量好坏非常重要。公司为了确保好的采购质量，采购人员按如图2.2步骤进行采购。图2.2采购步骤c.人员配备的管理为了确保生产线的正常持续运行，公司制订了完善的工作制度。每个岗位拥有足够的人员来进行生产，并且公司在工人上岗前进行了集体培训，每一个员工要对生产线的任何一个工序都能掌握，熟练自己的工序操作，了解他人的工序操作，以备不时之需。d.生产工序的管理生产工序已经进入生产的环节，更是需要严格把关的过程，生产出来的产品直接关乎企业的命运，所以做好生产管理十分必要。该机械厂设立质量管理部门来对生产过程进行严格控制，寻找工序上出现的问题，并及时纠正。2.2生产计划存在的问题及原因由于该机械公司生产计划还处于起步阶段，由于各种变数问题的存在，导致计划作业无法做，造成生产计划流于形式，各车间各行其事，最终影响企业生产效率。一下是实在该机械分厂进行经营是出现的问题：1）根据年生产计划指标，每月生产计划进行平均分配，不合理。容易造成货物积压或缺货现象，对公司的发展十分不利。这是由于在进行生产计划编制时不了解销售趋势，即不懂得市场预测，这以问题解决方法也是要进行充分市场预测，调查几年资料，综合所有信息进行生产预测。2)经常性的停工待料：导致此类问题的原因主要是因为生产计划编制时采用平均分配，每月的计划产量是一定的，采购的物料也是一定的，如果期间有加急订单，那么原材料将短缺。3)生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 此类问题的根源在与在进行生产计划编制过程中未平衡生产能力和生产任务，导致忙闲不均，严重时影响交货的周期与质量。4)生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。此类问题主要是由主生产计划编制不合理造成，因为生产计划的不合理，致使生产节奏经常变化，有时需要在很短时间内生产很多产品，自然质量就会降低。5)对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 这类问题主要是由于编制生产计划前未对市场进行周密预测，只是根据经验做出预测，并将预测值平均分配到各月，作为各月的生产计划，使得计划的编制没有依据。6)物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。此类问题的根源在于库存管理方法的落后，但更具体的是物料需求计划做的不够详细，为了防治缺少生产资料，该机械分厂往往储存过量原材料。7)生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 此类问题的根源在与管理人员的失误，对于生产计划的作用没有彻底理解，仍抱有有订单就尽量尽快生产，先接单，后续安排再议。针对上述存在的问题，本文以A系列结晶器生产计划的编制为例，将以上7个问题的解决方法全部融入到计划编制的过程当中，对于该公司其他类型结晶器的生产计划编制具有重要指导意义。3 对公司生产计划现状的优化改善本章节将着重对第二章提出的生产中存在的问题进行优化改善。本章首先对生产计划的国内外研究现状和一些本章要用到的理论方法进行了介绍，然后对7个问题进行了逐一解决，将优化改善情况在编制生产计划的过程中得以体现。3.1 国内外生产计划与管理研究现状生产计划与控制6(Production Planning And Control，PPC)是工业企业最基本的一项管理职能，正是通过这项职能，使各项生产要素组织成为现实生产力，创造出物质产品或服务为企业带来盈利。自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来，生产管理和其它管理理论一样，经过近百年的发展，逐渐从经验型走上了科学化的轨道。特别是20世纪70年代以来，制造资源计划7MRPII(Manufacturing Resource Planning，简称MRPII)系统为代表的计算机辅助生产管理技术，以及准时生产制JIT(Just-In-Time)、最优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)等一系列新的管理原理和方法，使PPC发生了根本性的革新，从而进入了一个新阶段。关于PPC系统理论的研究，从其发展过程来看，大致可以分为两个阶段。第一阶段：传统阶段(20世纪70年代以前)该阶段PPC理论领域的研究比较少，PPC技术和方法发展比较缓慢。在计算机产生及用于管理之前，甘特图及网络计划技术一直是企业编制计划的方法，这些方法既不准确，效率也不高；生产控制大多数情况下是人为控制，主要是依靠经验或“催”、“促”、“督”、“查”等较粗放的控制模式。直到计算机产生并用于管理之后，上述状况才得到很好的解决，PPC技术得到了快速发展。第二阶段：快速发展阶段(20世纪70年代至今)随着计算机逐步深入并广泛地应用于管理之中、先进的管理思想MRPII、JIT、OPT、LP、SCM等的先后出现并应用于企业运营，加上信息技术的迅速发展，PPC技术的发展速度相当惊人，关于PPC理论的研究也日渐增多。这样产生了三个效果：一方面生产计划方法较之过去更加科学化、准确化和合理化；一方面，生产控制更加自动化、同步化和高效化；另一方面，把PPC作为一个系统来研究，这较之以前更是一大进步。这一阶段大致又可以分为两个发展过程。第一个过程(1975-1995)，是以MRP8与JIT、OPT等现代化生产管理方法为西安理工大学硕士学位论文核心的PPC系统。MRP(物料需求计划)从60年代后期提出并得到重视和应用，已近30多年的时间，其发展从基本MRP、闭环MRP到MRP经历了三代，形成了比较完善的PPC系统。MRP的核心仍然是基本MRP(物料需求计划)。国内学者系统地对此进行了阐述，根据PPC的基本功能(计划优先次序(Planning Priorities)、计划能力(Planning Capacity)、控制优先次序(Controlling priorities)、控制能力(controlling Capacity)指出，MRP以独立需求与相关需求和时间分段(Time phase)这两个概念为依据，以正确的时间分段、有效的主生产计划(MPS)、真正体现产品制造过程的物料清单文件(BOM文件)和准确的库存记录与提前期作为基础，解决和实现上述四项基本功能。另外，国内外许多学者还从不同角度不同层次对PPC理论进行探讨与研究，归纳起来有以下几种代表观点。第一类观点是关于MRPII与JIT的PPC方式的比较集成研究，从“推动式” MRPII与“拉动式”JIT的比较得出MRPII与JIT的集成控制系统和“拉动式”MRPII系统；第二类是关于基于漏斗模型的PPC方法研究。在此方法中提出了基于流量图模型方法、面向负荷的订单投放方法等技术基础上的生产调度方法仿真模型系统；第三类代表观点是面向CIMS的多级PPC集成与控制研究；第四类观点是基于知识的PPC探讨与研究。如HAugustin(德国)提出了基于知识的PPC研究。除了理论上的研究之外，随着计算机技术与网络的迅速发展，PPC的计算机系统软件开发也层出不穷。据了解，国内外软件多达数百种，但大多是以MRP软件为主，如用友、和佳软件等。国内一部分条件具备的企业己经或正准备引进系统软件的应用。第二个发展过程(2000s)，基于企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)、面向敏捷制造(Agile Manufacturing，AM)和供应链管理(supply Chain Management，SCM)的PPC研究。这方面的研究主要着眼于敏捷虚拟企业和供应链管理企业，扩展了管理信息集成，充分利用计算机网络与信息通讯技术。这方面研究成果突出的以陈荣秋教授为代表，在集成PPC的研究之后，又研究了供应链管理环境下的企业PPC思想，并提出了PPC系统的总体模型。放眼未来，PPC技术与方法的研究将会朝着科学化、敏捷化、柔性化、适用性、快速响应、合作与共享等方向发展，并且在不同企业类型、不同管理模式下具体企业PPC系统的深入研究必然成为一种趋势。3.2 生产计划与控制理论简介生产计划与控制9(Production Planning And Control，PPC)是工业企业最基本的一项管理职能，正是通过这项职能，使各项生产要素组织成为现实生产力，创造出物质产品或服务为企业带来盈利。一般认为，工业企业PPC系统是生产管理领域的核心，无论是企业的最初形式手工作坊，还是高度自动化的现代企业，PPC工作始终是企业生产管理的主体。自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来，生产管理和其它管理理论一样，经过近百年的发展，逐渐从经验型走上了科学化的轨道。特别是20世纪70年代以来，制造资源计划MRP II系统为代表的计算机辅助生产管理技术，以及准时制生产JIT(Just-In-Time)、最优化生产技术OPT等一系列新的管理原理和方法，使PPC发生了根本性的革新，从而进入了一个新阶段。在企业生产经营活动中，生产计划起着指导供应、平衡生产的重要作用，准确而有效的生产计划有利于企业的供应链高效率、低成本和协调地运作。优良的生产计划是保证企业生产活动与过程得以顺畅、高效组织和实现，也是将企业面对的外部需求与内部生产过程紧密结合起来的关键。生产计划工作内容按照进行的先后次序包括生产计划的编制、作业计划的安排、进度的控制和调度以及生产计划完成情况的分析等工作，按照具体处理的内容包括对市场需求和接受订单的预测和处理，生产方式的设计、制定日程计划、库存、采购方法和工序管理等设计，还包括为此而准备必要的各种标准的等有关资料。企业生产计划可分为生产进度计划与生产作业计划10两部分。一般而言，生产进度计划是完成生产计划指标的条件下，确保在每一时间段中由生产订单引起的能力总负荷不超过在这个时间段内可用的能力。它的目标是使计划在一个时间范围内有效，但不产生每个工作中心各个工作任务的顺序。而生产作业计划则是为了产生每个工作中心的详细的工作顺序，以最小的生产成本来最大地满足客户的需求。制造企业的生产计划一般由三部分构成：综合生产计划；主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS)；物料需求计划(Material Requirement Planning，简称MRP)。其关系如图3.1所示 图3.1 制造型企业的分层计划体系1)综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求与预测，对未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等所做的决策性描述。其主要目标可概括如下：(1)成本最小利润最大；(2)顾客服务最大化(最大限度地满足客户需求)；(3)最小库存费用；(4)生产率稳定(变动最小)；(5)人员水平变动最小；(6)设施、设备的有效利用。可见综合生产计划并不具体制定每一个品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而只是对产品、时间和人员做出总量安排。2)主生产计划是确定订单中每一个具体产品在某一个具体时间段内的生产计划。主生产计划的对象通常是企业的最终产品或部件，也常称为最终成品。主生产计划是生产计划体系中一个重要的计划层次。确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划，即要对现有的关键设备资源进行平衡，还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。主生产计划是描述要生产多少产品的计划，它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入，安排生产种类和数量，是一个比较详细的产品出产进度计划。它必须平衡物料和生产能力的需要，解决订单优先度和能力的冲突。主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采购计划等，其过程是由主生产计划先生成物料需求计划，然后由物料需求计划生成车间作业计划和采购计划。3)物料需求计划是由主生产计划所驱动运行的，它是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的进度计划。物料需求计划主要解决以下几个方面的问题：要生产什么?要生产多少?需要用到什么?已经有什么?还缺什么?什么时间安排?物料需求计划是生产计划的核心，也是生产管理的核心部分，物料需求计划把主生产计划安排的产品分解成一些自制零部件的生产制造计划和采购件的采购计划两个主要部分2。3.3编制综合生产计划的步骤规范针对生产中存在的7个问题，本文将在接下来的研究中逐一解决。首先对生产计划的第一步综合生产计划的编制进行规范化处理。（1）首先进行调查研究。很多因素能够影响公司在生产计划制定方面的决定。这些影响因素包括：A、公司的长远战略规划以及和其他公司的长期经济协议；B、市场的经济情报和市场预测资料；C、在接下来的计划期内产品的产量、目前成品库存量以及上一个订货合同的完成情况；D、计划生产能力为多少；E、技术措施计划与执行情况；F、试制产品、供应物资、检修设备、调配劳动力等方面的资料等等。在进行收集资料时，还要进行上期计划执行结果、经验、教训的总结，研究在生产计划中贯彻公司经营方针的具体措施。（2）统筹安排，初步提出生产计划指标。为了取得社会效益和经济效益的最大化，公司会对生产任何做出统筹安排。包括：产品出产进度的合理安排；产品指标的优选和确定等。（3）综合平衡，确定生产指标。将计划和实际结合起来，根据实际生产能力和计划相结合确定生产指标。如图3.2所示。图3.2 编制生产计划步骤图3.4针对第1个问题的优化改善针对该机械分厂生产上的第1问题，采取的改善措施为在进行编制生产计划之前进行充分的市场预测。其步骤如下： 根据市场的波动，产品的发展趋势，充分考虑消费者的需求，批发商以及零销商的存货需求。这些需求是相互影响的，因此我们对这些外部因素统一考量。在定性预测上11，采用销售人员意见汇集法，由各地区的销售人员根据其个人的判断，并与有关部门交换意见后做出定性的预测。同时由于受季节变化的影响，各产品每个季度的需求量也不尽相同，需要在编制计划时加以考量。在定量预测上12，可以采用时间序列平滑模型，使用加权移动平均的计算方法来预测销量，时间序列平滑模型以时间为独立变量，利用过去需求随时间变化的关系来估计未来的需求。本研究采用定性预测的方法，根据销售部门以往的订单数据以及对市场的销售预测,模拟制订了一份2014年3-6月的综合生产计划,具体见表3.1 表3.1 2014年3-6月的综合生产计划月份项目三月四月五月六月结晶器20000240002250023600将该计划的综合计划细化出一份较详细的综合生产计划，见表3.2。表3.2 结晶器 3-6月的综合生产计划月份项目三月四月五月六月A系列（件）5000650056005800B系列（件）4500600052005600C系列（件）6000600060006000D系列（件）45005500570062003.5 针对第2、3、4问题的优化改善针对生产中的第3、4问题，其解决要从主生产计划的编制入手，本节将从主生产计划出发对问题进行解决。3.5.1 主生产计划的概述简单地说， 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划，即要对现有的关键设备资源进行平衡，还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。主生产计划是描述要生产多少产品的计划，它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入，安排生产种类和数量，是一个比较详细的产品出产进度计划。它必须平衡物料和生产能力的需要，解决订单优先度和能力的冲突。主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采购计划等，其过程是由主生产计划先生成物料需求计划，然后由物料需求计划生成车间作业计划和采购计划。3.5.2 制定企业的主生产计划综合生产计划制定结束就需要进行主生产计划的制定。编制产品出产进度计划应遵循以下原则：(1) 经济生产原则。在安排每批产品加工数量时,应考虑经济生产批量。因为经济生产批量可以使我们降低生产成本，降低库存成本，同时满足市场需求的波动，使我们的生产计划安排更加合理。(2) 均衡生产原则。在满足内部成本控制的同时，采取均衡生产的方式，使单位时间的产品产量相对稳定。均衡生产的方式有利于生产过程的组织、人力安排、质量控制，减少了改变生产造成的损失，如加班费用、闲置生产能力等损失。(3) 生产能力最大化原则。在编制生产计划时，要尽量满足日常生产能力，避免开工不足，人员闲置，资源浪费。现在以A系列的结晶器为例,根据制定的综合生产计划并结合以上3个原则模拟制定出 2014年3-5月的A系列结晶器主生产计划如表3.3。表3.3 A系列3-5月的主生产计划 月份 产品三月四月五月周次123456789101112A系列(件)140016001500150016001400130017001800150014001300按照上述方法进行主生产计划制定，不再采用每月平均分配的策略，每月生产根据预测订单量进行，不盲目生产，有计划，有目标，合理安排人员，工作量提前进行安排，这样可以彻底杜绝生产线的停工，防止生产上一顿饱一顿饥，第3、4问题也就得到了解决。3.6针对第5个问题的优化改善针对生产计划中的第5个问题对产能分析不准，本文采取的控制方法是在生产之前对车间的生产能力进行测定，以平衡生产能力和生产任务。3.6.1 测定生产能力为了进行生产计划的制定首先必须清楚该机械分厂加工车间实际生产能力，由于该机械分厂以前生产计划编制粗糙，所以车间生产没有特别细致的生产能力介绍，对于加工结晶器的数量没有标准，有订单就生产，无订单就休息，从而导致本文在进行生产计划编制时无资料可寻，所以本研究将首先从生产能力的确定开始，逐步进行生产计划编制，改善以前生产计划编制中的各种问题和错误。生产能力13是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。如果不能提供足够的能力或者存在过剩的能力而没有发现,就不能满足顾客的需求，也会造成浪费,也就不能彻底体现出一个有效运行的生产计划控制系统的价值。一方面，如果能力不足，则可以采取增加库存的方法来克服这种不足，但是增加库存一定会造成制造成本的增加。另一方面,能力过剩会造成设备和人员的利用率下降,增加不必要的支出,所以说,能力不足和能力过剩都应避免。在制定生产计划之前，我们首先要了解产品的产能。只有依据准确合理的产能，才能制定出一份切实可行的计划。3.6.2 测定标准工时由于该公司生产的结晶器主要是以车间装配的形式完成的,所以要想了解结晶器的产能以及测定出标准的工时,就必须对每个装配工序的实际操作时间进行测定,最终确定标准工时。这里采用秒表法测定各工序工时。秒表时间研究是作业测定技术中的一种常用方法，也称“直接时间研究密集抽样”（Direct Time Study-Intensive Samplings，简称DTSIS）。它是在一段时间内运用秒表或电子计时器对操作者的作业执行情况进行直接、连续地观测，把工作时间和有关工作的其他参数，以及与标准概念相比较的对执行情况的估价等数据，一起记录下来，并结合组织所制定的宽放政策，来确定操作者完成某项工作所需的标准时间的方法。秒表时间研究是采用抽样技术进行研究。抽样调查是一种非全面的科学的调查方法。它是按随机的原则,抽选总体中的部分单位进行调查,以推断总体的有关数据的方法。秒表时间研究以生产过程中的工序为研究对象,在一段时那个间内,按照预定的观测次数利用秒表连续不断地观测操作者的作业,然后以此为依据计算该作业的标准时间。由于观测的时间是限定的,而且是连续观察的,所以是密集性抽样。由于测定时间的选择完全是随机的,无任何主观意图的影响,因此观测结果应具有充分的代表性。另外,用秒表测时法进行观测的次数是根据科学的计算确定的,是能保证规定精度要求的次数。观测结果的误差可以在观测之前根据抽样的次数和总体中各单位时间标志的差异程度,事先通过计算,将其控制在一定范围之内,因此计算结果比较可靠10。1）计算观测时间A系列的结晶器装配工序有: 装散热片,上胶,加锡,写程序,铁丝网,放入芯片,压焊,焊敏电阻,焊电路,静点检测,装螺丝 ,方盖封胶 ,风洞测试。这里以压焊这道工序的测时过程为例进行详细时间研究。首先选定被测者是一般熟练程度的员工，先对该操作单元观测10次，测得时间如表3.4所示。表3.4压焊的观测时间记录次序12345678910时间s63.165.767.267.865.270.168.362.662.269.4利用误差界限法确定实际应观测次数。根据公式：= (3-1)现假设要求误差界限控制在5%以内，取可靠度95%，据10次观测的结果，可求得：661.6s 43844.68s代入公式得 =24.22次24次则还需要进行14次测定才可得到可靠度为95%，精确度为5%的观测值。观测时间分别为65.3、66.8s、67.6、62.2、70.8、72.4、68.8、68.6、71.2、70.1、68.5、66.3、64.4、67.2。那么，求得：=(65.3+66.8s+67.6+62.2+70.8+72.4+68.8+68.6+71.2+70.1+68.5+66.3+64.4+67.2+63.1+65.7+67.2+67.8+65.2+70.1+68.3+62.2+62.6+69.4)24=67.2s通过同样的方法，求得其他工序的观测时间：上胶T1=65s；加锡T3=90s；放入芯片T4=89.5s；焊电路板引线T5=114s；静点检测T6=70s；上芯体装螺丝T7=76s；方盖封胶T8=78s；焊热敏电阻T9=106s；写原始程序(12个样品)检测电压T10=115s；装散热片及装探头T11=112.5s；风洞测试写、程序、复检T12=360s。2）确定标准时间标准时间14包括正常时间和宽放时间两部分，即：标准时间=正常时间+宽放时间=正常时间*（1+宽放率） （3-2）而其中正常时间