加强团队沟通能力建设

加强团队沟通协调能力建设每个人都希望了解团队的状况、地位、方向、使命和“游戏”规则。这取决于领导的沟通，领导是教练、顾问和裁判员，他必须为职工提 供他们完成任务所必需的条件和手段。他还必须提供适当的目标和动 力以促进任务的完成。弗雷德弗洛詹西克一、正确认识冲突和矛盾任何一个组织或团队在对内对外关系中都会产生误解和矛盾。作 为一名现代领导者，学会运用协调与沟通的技巧，对内消除误解和矛 盾，对外取得理解和支持，已成为衡量其领导成功与否的重要因素之 一。在传统意义上，冲突被认为是造成紧张、不和、动荡、混乱乃至 分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和 误会。基于这种认识，各层次的领导者都将防止和化解冲突作为自己 的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保持 组织的连续性的有效的、主要的方法之一。勿庸置疑，传统的观点有 其合理的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解，也是 一件不可能的事。美国西点军校编的军事领导艺术一书对冲突的积极作用进行 了探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进 行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会自觉进行提高素质的 自我分析与评价，这样，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。 而群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其 实增加了观点的多样化以便相互补充， 同时增强了组织成员的紧迫感。通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持 的不同看法和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响， 一位是威廉杜兰特，他在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的 方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且永远不会宽恕当众顶撞他的 人。结果由他领导下的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何 决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四 年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不充满遗 憾地离开了通用。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是要 正确看待组织内的冲突和矛盾。既然 冲突和矛盾是必然的，普遍存在 的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，不要为表面的“一致”所蒙蔽，更 不要人为地营造“一致”的现象 。总之，任何一个人的认识能力都是有 限的，一个人的意见也不可能永远正确。而冲突和矛盾正是弥补一个 人不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为组织的成功 铺垫基础。另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才” 。他先 是杜兰特的助手，后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的 错误，同时也修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人，在作出决 策之前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己 的观点， 同时也鼓励争论和发表不同的观点， 这使他取得极大的成功。通过以上事例分析，我们可以得出这样一个结论:没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾；闻 争则喜，应成为领导者的一种必有的态度。二、怎样制造有利的“冲突”由上一节可以看到组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突， 才能保持一个组织的活力，具体的做法可以有以下几点：保持组织活力的具体做法：（一）改变组织文化 激发功能正常的冲突的 首要一步是，管理者应向下 属表明，冲突有其合法地位， 并以自己的行动加以支持。运用建构保持组凱活力改变组织文化任命一引进外名吹毛而且对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独 创思考的下级员工给予鼓励，甚至可以采取晋升、加薪或其他强化手 段。（二）重新建构组织结构的变动也是冲突源泉之一，因此把结构作为冲突激发机制是 符合逻辑的。使决策集中化、重新组织工作群体、提高规范化和增加 组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做可以收到 打破现状并提高冲突水平的效果。（三）运用沟通政府官员有时会把可能的决策通过“可告信息源”渠道透露给媒 体。比如，把可能任命的检察长的名字泄露出去。如果该候选人能够经得起公众的预前考察，则将任命他为检察长。但是，如果发现该候选人不能引起足够新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其他高级官 员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。灵活自如的特 点使这种方法十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消 除信息源。 要注意， 模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。（四）任命一名吹毛求疵者 吹毛求疵者指那些习惯与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己大体上赞同的做法他们也 会努力去寻找其中的不足。吹毛求疵者作为一个检查员可以消除小团 体思想和“我们这里从来都是如此”的辩护。如果其他人能认真倾听他 们的意见，吹毛求疵者可提高群体决策的质量。（五）引进外来人员 改变组织或单位停滞僵化状态所普遍使用的方法是，通过从外界 招聘或内部调动的地方引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群 体成员迥然不同的个体。很多大型企业采用这一技术来填补他们管理 层的空缺。三、领导者的沟通方式 人与人之间、人与组织之间的冲突、矛盾既然不可避免，为了使 之向着对组织有利的方面转化，领导就有必要学会协调的手段，而协 调的基本途径是通过沟通去进行的。一般而言，沟通可以按照不同的 依据进行分类。正式沟通 正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。如贯彻上级精神的会议，或者下级的情况逐级向上反映等等，都属于 正式的沟通。正式沟通的方式有很多， 按沟通的流向来划分， 有三种具体方式： 上行沟通、下行沟通、平行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映。其作用是将职工愿望反映 给领导， 获得心理上的满足， 从而激发他们对组织的积极性和责任感； 领导者可以通过这种沟通了解职工的一些情况， 如对组织目标的看法、 对领导的看法以及职工本身的工作情况和需要等等，使领导工作做到 有的放矢。职工直接和领导者说出他的意愿和想法，是对他精神上的 一种满足，否则，就将怨气不宣，胸怀不满，或者满腹牢骚，自然会 影响工作。领导人应鼓励下级积极向上级反映情况， 只有上行沟通渠道通畅， 领导人才能做到掌握全面情况，作出符合实际情况的决策。要做到这 一点，领导者要平易近人，给大家提供充分发表意见的机会。如经常 召开职工座谈会、建立意见箱、实行定期的汇报制度等，都是保持上 行沟通渠道畅通的方法。下行沟通主要是指上层领导者把部门的目标、规章制度、工作程 序等向下传达。它的作用有三个，一是使职工了解领导意图，以达成 目标的实现；二是减少消息的误传和曲解，消除领导与被领导者之间 的隔阂，增强组织团结；三是协调企业各层活动，增强各级的联系， 有助于决策的执行和对执行实行有效的控制。平行沟通是指部门中各平行组织之间的信息交流。在单位中各部 门之间经常发生矛盾和冲突，除其他因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。平行沟通能够加强组织内部平行单位的了解与协调，减 少相互推诿责任与扯皮，从而提高协调程度和工作效率。同时还可以 弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组织之间沟通渠道 的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要工作。如，非正式沟通 非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。单位职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。这 种非正式沟通，是建立在组织成员个人的不同社会关系上。如几个人 的年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇以及利害关系的相同等 等，他们之间频繁地接触，交换各种信息，形成一个非正式团体。因 此非正式沟通的表现方式和个人一样具有多变性和动态性。因为是个 人关系，就常有感情交流，因此还表现为不稳定性。这种交流久而久 之，就会产生非正式团体首领。从管理的角度看，这种非正式的意见 沟通，乃是出于人本来就有的一种相互组合的需要，而这种需要若不 能从组织或领导者那里获得满足，这种非正式的结合要求就将增多。非正式沟通往往有这样几种倾向：容易变成一种抵抗力量；因其 不负责任，往往捕风捉影，以讹传讹，产生谣言；有时会钳制舆论， 再加之冷嘲热讽，歪曲真相，孤立先进，打击进步；往往因为众口铄 金，甚至法不责众，因而影响工作；这种沟通的非正式领袖，往往利 用其影响，操纵群众，制造分裂，影响组织团结。由于非正式沟通多数是随时随地自由进行的，它的内容是不确定 的，沟通的方法也就千变万化。它掺杂感情色彩或个人因素，或捕风 捉影，或节外生枝，或望文生义，一传十，十传百，以讹传讹，正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形要想杜绝或堵塞这种非正式沟通是不可能的，只能尽量减少或巧 妙地利用它，以达到以下目的：预先做好某种舆论的准备，获得非正式组织的支持，促进任务的 完成；事先做好决策前的准备工作，征求下属的意见，即使是反面意 见也好，借以纠正工作的偏向；传递正式沟通所不愿传递的信息，如对某些恶意传言的警告等。 把领导的意志变为群众的语言，起到正式沟通的作用，实现领导 的目的。四、有效沟通的障碍 沟通随时随地都可能发生，而在任何沟通过程中都可能发生各种 不同的障碍，归纳起来主要有以下几点：（一）由知识、经验等差异引起的障碍 发出信息者对要传递的信息是凭自己的知识、经验进行编码发送 的，而收到信息者也是凭自己的知识、经验进行解码接收。如果发、 收双方有共同的知识和经验即“共通区” ，那么对传递信息就能有相同理 解和共识。通常说，点就通就是有很大“共通区” 。显然，这个共通区越 大，方交流越顺利，交流范围越广。（二）过滤的障碍 过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下 属所告诉上司的信息都是上司想听到的东西，这位下属就是在过滤信 息。信息过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在 组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多，信息传递过程中被 过滤的可能就越大。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤 行为。奖励越注重形式和外表，下属便越有意识按照对方的品味调整 和过滤信息。（三）心理障碍由于信息传递者的思想倾向， 致使信息的传递被歪曲或中途停止。 例如，传递者对信息的内容在观点、态度或心理上不能接受，或对信 息本身抱有敌对、不信任，因而有意歪曲或因不感兴趣而故意搁置， 以致信息走样、失真甚至停止传播。还有些人常常喜欢据其主观判断 去推测对方的意图和动机， 猜测对方的“言外之意” “弦外之音。”这样， 不仅会歪曲事实，产生误会，还会严重影响人际关系。（四）语言障碍 同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化 背景是三个最明显的影响因素，它们影响着一个人的语言风格以及他 对词汇涵义的界定。而在一个组织中，员工常常来自于不同的背景。 另外，横向的分化也使得专业人员发展了各自的行话和术语。在大型 组织中，成员分布的地域又十分分散，每个地区的员工都使用该地特 有的术语或习惯用语。纵向的差异同样造成了语言问题。虽然大家都 会说一种语言，但在语言的使用上却并不一致。了解每个人修饰语言 的习惯将会极大地减少沟通障碍。问题在于，组织中的成员常常意识 不到接触的其他人与自己的语言风格不同，他们自认为自己的词汇或 术语能够被其他人恰当地理解，从而导致了沟通问题。（五）信息过量形成的障碍 管理人员一般都抱怨他们为沟通所花时间太多了，如果要参加所 有的沟通活动，单位里的实际工作就没有办法完成。因而在一次沟通 中，如果信息量太大，会引起双方的厌烦，从而有可能导致沟通的失 败。（六）非言语提示的障碍 非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，沟通 效果便会被强化。如，上司的言语显示他很生气，他的语调和身体动 作也表明很愤怒， 于是可推断出他很恼火， 这极可能是个正确的判断 但当非言语提示与口头信号不一致时，就会使接受者感到迷茫，而且 传递信息的清晰度也会受到影响。（七）地位障碍 社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准， 从而造成沟通的误解。不同阶层的成员，对同一信息会有不同的甚至 截然相反的理解。政治差别、宗教差别、职业差别等，都可以成为沟 通的障碍。不同党派的成员对同一政治事件往往持有不同的看法；不 同宗教或教派的信徒，其观点和信仰迥异；职业不同也常常造成沟通 的鸿沟；甚至年龄的差异也会造成“代沟” 。（八）组织障碍 组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。 这种障碍是由于组织结构层次过多。层次越多，沟通中信息失真的可 能性就越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性，时 机已过，信息就失去了价值；条块分割，各独立的部门各为自己的利 益而层层设卡，封锁信息；渠道单一，造成信息不足，影响沟通效果。九）情绪在沟通时，双方的情绪也会影响到对信息的解释。不同的情绪感 受会使个体对同一信息在不同时间做出的解释截然不同。极端的情绪 体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。因为这种状态常常使 我们无法进行客观而理性的思维活动。因此最好避免大喜大悲以使我 们清楚地思考问题。五、怎样进行有效的沟通 如何消除以上提到的沟通障碍呢？大致可以运用以下方法。（一）运用反馈很多沟通问题是由于误解或理解不准确造成的。如果领导者在沟通中使用反馈，就会减少这些问题的发生。消除沟通障碍通障碍克服积概倾听芍说杆的 角隹顶厠腑当的.提问与复述避弟分心 的举动 或手势便用目光接触运用简化:抑制注意11肓语r反馈语订情绪冬揭示沟避免中 间打艇 说话者这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。当领导者问接受 者：“你明白我的话了吗？”他所得到的答复便代表着反馈。但反馈并不 仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有的意图接受，领导 者可以询问有关该信息的一系列问题。但最好的办法是，让接受者用 自己的话复述信息。如果领导者听到的复述正如本意，说明沟通是成 功的。反馈还包括比直接提问和对信息进行复述更精细的方法。例如， 综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反馈。有时行动比言语更为明确。所以绩效评估、薪金核查以及晋升都 是反馈的重要形式。你可以观察对方的眼睛及其他非言语线索，以了 解他们是否在沟通中接受了你的信息。（二）简化语言 由于语言可能成为沟通障碍，因此沟通者应该选择措辞并组织信 息，以使信息清楚明确，易于被接受者理解。领导者不仅需要简化语 言，还要考虑到信息所指向的听众的自身特点，以使所用的语言适合 于接受者。有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。 通过简化语言并注意使用与接收信息者一致的言语方式可以提高理解 效果。特别是在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减 少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。这有助于确 认沟通中含混的术浯、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。（三）抑制情绪如果认为领导者；总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真 了。我们知道沟通双方的情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当领 导者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在 表述自己的信息时不够清晰和冷静。那么在这种情况下领导者应该怎 么办 ?最简单的办法是暂停进一步的沟通直至自己恢复平静。（四）注意非言语揭示往往行动比言语更明确， 因此沟通中很重要的点是注意你的行为， 确保它们和语言相匹配并真正起到强化语言的作用。非言语信息在沟 通中占据很大比重， 因此， 有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们同样传达了所期望的信息。（五）使用目光接触当别人在同你说话时却不看你， 你的感觉如何 ?大多数人将其解释 为冷漠和不感兴趣。与说话的人进行目光接触可以使你集中精力，并 能鼓励说话的人。（六）积极倾听 积极倾听常常比说话更难做到，因为它要求倾听者脑力的投入， 要求集中全部注意力。人们说话的速度是平均每分钟 150 个词汇，而 倾听的能力则是每分钟可接受将近 1000 个词汇。二者之间的差值显 然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。通过发展与沟通对方的“移情” ， 也就是让自己处于沟通对方的位 置，可以提高积极倾听的效果。不同的沟通对方在态度、兴趣和期望 方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。（七）避免中间打断说话者 作出反应之前先让说话者讲自己的想法，在说话者说时不要去猜 测他的想法。大多数人乐于畅谈自己的想法而不愿聆听他人所说。很 多人之所以倾听仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。尽管 说使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。一个好听众一定要明 白这个道理。（八）使听者与说者的角色顺利转换 大多数沟通情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听 者能够使说者到听者，以及听者再回到说者的角色转换十分自然。从 倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机 会也不去想自己接下来要说的话。因为只要你明白了对方的意思自然 会做到这些。（九）展示赞许性的点头和恰当的面部表情 有效的倾听者会对所听到的信息表现出自己的反应。赞许性的点 头、恰当的面部表情与积极的目光接触互相配合，向说话人显示你在 认真聆听并随时表明你的态度。（十）避免分心的举动或手势 表现出感兴趣的另一做法是避免走神。在倾听时，注意不要进行 下面这类活动：看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱画等。这 会使对方感觉到你很厌烦或不感兴趣。 另外， 这也表明你未集中精力， 因而很可能会遗漏一些对方传递的信息。（十一）提问与复述 批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行 为保证了信息正确理解，并使说话者知道你在倾听。复述是指用自己 的话重述说话者所说的内容。有效的倾听常常使用这样的语句： “我 听你说的是”或“你是否是这个意思？”首先复述是核查你是否认真 倾听的最佳监控手段。如果你的思想在走神或在思考你接下来要说的 内容，你一般不能精确复述出完整的内容。其次，复述是信息传递精 确性的控制机制。 用自己的语言复述说话者所说的内容并将其反馈给 说话的人，可以检验自己理解的准确性。六、协调及协调的原则 一个善于协调的管理者，总能让自己的工作顺畅有序地进行，上 级乐于支持，同事乐于配合，下级乐于拥护，为自己的工作顺利展开营造一个良好的环境。有效的协调应注意以下几个原则：一是及时性原则。 及时性原则是指发现冲突和问题应该及时解决。 问题一旦出现，若得不到及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无 法正常解决，有些问题当初只要稍加注意，用很少的时间和精力就可 以解决，这样也可以降低协调的成本。二是关键性原则。 关键性原则有两层含义： 第一，要抓住重大和根本的问题。 主要包括：影响深远的问题， 影响全局的问题，薄弱环节，代表性的典型问题，员工意见大、反映 强烈的问题。第二，解决问题时要标本兼治。 不仅要解决问题本身，还要解决 引发问题的根源，只要原因存在，问题就会不断重复发生。三是沟通情况和信息传递原则。 及时沟通传递信息，可以保证配 合顺畅，反应迅速，也能达到相互的支持和理解，减少误会；问题发 生以后，协调矛盾和解决冲突也要快得多。四是激励性原则。 合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾 的发生，而且在问题发生以后，也可以调动各方协作的意愿。（一）会议协调为了保证企业内外各部门之间在技术力量、财政力量、市场力量 等方面达到协调，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统 一目标下密切配合，必须经常开好各类协调会议。（二）结构协调 结构协调就是通过调整组织结构、完善职责分工等办法来进行协 调。对待那些出现在部门与部门之间、 单位与单位之间的“三不管地区” 的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取 这种协调措施。 “结合部”的问题可以分为两种，一是“协同型”问题，这 是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责 任，需要有关部门通过分工和协作关系共同努力完成。二是“传递型” 问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。 可以通过把这种问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职 权范围以适应扩大的责任。（三）现场协调 现场协调是一种快速有效的协调方式。也就是把有关人员带到问 题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和对问题的看法，同时 允许有关部门提要求，使决策者有一种“压力感” ，感到自己部门确实没 有做好工作，并使其他部门也愿意提供帮助，或出些点子，这样有利 于统一认识，使问题尽快解决。对于一些扯皮太久，群众意见大的问 题，采用这方式尤其有效。七、怎样协调人的冲突 在一个组织中，这一个人和那一个人，这一些人和那一些人，对 某项任务、某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至 双方会剑拔弩张，面红耳亦，搞到十分紧张的地步。有人估计，领导 者要花上 20 左右的时间来处理各种冲突。 说明冲突在人际关系中是 固有的，不能回避，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。 这需要领导者巧妙运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识 上的分歧和利益上的冲突。具体说解决冲突，一般可以采取以下几种办法。“彼此谦让”的方式。就是使争执双方各自退让一步，达成彼此可 以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常用的办法。这种解决办 法，关键在于找准双方让步的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决 日常组织工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不 能用偏袒一方， 压服另一方的做法， 而应该运用“互相让步方式解决问 题。“接受时间”的方式。这是指当解决冲突的条件还不成熟时，需要 维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间问题的积累，由工 作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，可以让人们 通过时间，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和既成事实。这种解决 冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变， 往往需要一个漫长的过程。采取强加于人的做法，反而可能会使矛盾 激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间” ， 则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。如当有人对组织的决议持不同 意见时， 组织上允许其保留意见， 而不滥用组织手段强迫其改变观点。 当然前提是在行动上必须执行决定。这儿的“允许保留意见” ，运用的就 是“接受时间”的方式。“迂回前进”的方式。这是说在特定的环境下，对一些无法可依的 纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必 要的折衷或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合 起来，使双方的要求都得到一定的满足；或者驱使一方放弃自己的利 益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己协商去解决分歧，等等。还有一种情况便是假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集 团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益。在解决这样的纠纷中，就不 必去分清谁是谁非，事实上也没有必要分清谁是谁非，可采取各打五 十大板的方法来处置。又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看 并不正确，但为着有利于组织安定，可对他们的要求作出一些不损害 大原则的妥协，以缓和矛盾。这样处理纠纷的方式看来显得简单和有 点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。“泄愤释怒”的方式。双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会 泄愤释怨，不要让心头的愤感禁锢起来。这样可以缓和冲突的紧张程 度，打开解决冲突的大门。八、部门冲突的协调方法我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中团体与 团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。 组织理论者认为，组织中团体之间的冲突一般有这些原因：一是各部门之间目标上的差异。组织由于划分成不同功能的各个 部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标和各自的职 责，各个子目标的组合就构成组织的整体目标。但在执行过程中，各 部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织的整 体目标和与其他部门、单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使 冲突与矛盾产生。二是各部门之间认识上的差异。如甲单位的领导者认为实施 A 方案最好，乙单位的领导者则认为实施 B 方案最好，由于彼此认识上的 差异，致使两单位意见一时难以协调，也可能引起部门间的冲突。三是各团体之间的职责权限划分不清。如权力交叉或职责缺漏等 引起的权力与责权纠纷。四是不健康的思想意识或反面的团体作风，也可引起团体间的冲 突。部门间的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会 给整个组织领导工作带来反面影响。因此，协调好组织内部各部门之 间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具 有十分重要的意义。组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门主管人员之间的 关系问题。各部门主管人员能否顾全大局，他们之间的人际关系是否 融洽，对部门关系影响很大，因此，作为领导者来说，要处理好部门 之间的关系，就要加强各自的配合与协调意识。首先要做好沟通工作。这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的第一步。沟 通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想和信息上加强 沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的基础。一是在目标上沟通。 首先强调整体目标，使他们认识到各部门、 对整体目标的作用，以及相互配合、协调的重要性，力争把部门利益 与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部 门间不必要的冲突。其次要在具体目标上取得沟通和共识。各部门领 导， 在目标的确立上，要相互理解和支持；在目标的实施上，要相互 帮助；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。二是在思想上沟通。 各部门领导不要单纯以本部门的利益得失考 虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上考虑问题，包括设身处地 地替其他部门着想，达成彼此可以接受的意见，以防止思想认识上的 片面性。同时各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互 有差异的， 由此而形成的观点上的争鸣和分歧， 可以通过平等的交流、 启发，缩小认识上的差距，以达到统一认识。对于因工作关系所引起 的思想误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己，宽以待人，必要时 多作自我批评，求得互相谅解。三是在感情上沟通。 感情上的联络和加深，对部门领导来说是很 重要的。很难设想没有任何感情交流的部门领导之间在工作上可以配 合融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过 工作交流、参观访问、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐 共事的工作环境。四是在信息上沟通。 沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之 间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏 沟通的部门，信息传递肯定不畅，极易造成部门之间的不了解、不理 解和不协调，甚至造成冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通 的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信息，形成部 门之间的良好关系。其次要倡导相互帮助。各部门领导之间在强调自己部门工作的地位和作用时，不能贬低 其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而 应成为双向的给予。各部门领导之间互相支持，是圆满完成组织工作 任务的前提。一个各部门之间相互支持配合的组织，才是有力量的组 织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工 作遇到困难、阻力时，另外一个部门主动去排忧解难，在人财物方面 给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，另 一部门给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部 门与其他部门发生矛盾，其他部门不是置之不理而是出面调解，帮助 消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避 免冲突、消除矛盾、友好相处的重要条件。最后，要维护合理竞争。由于各部门在组织系统中处于不同的地位，具有不同的功能，部 门之间既具有共同的利益和目标，也有各自不同的利益和目标，因此 必然存在竞争。组织内各部门的地位和功能既反映了相应的权力和义 务，也反映了相应的责任和作用。这是组织系统内部各部门在协作过 程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和 力量，具有使组织系统不断向前发展的功能。这种功能既可以使组织 系统发生进步性变化，将组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系 统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生内耗。合理竞争要 求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造 性，共同努力实现组织系统的整体目标。在合理竞争中，既反对封锁 信息，相互拆台，制造矛盾，也反对满足现状，不求进取，得过且过。 尤其应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧式竞争。组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，可以采取 “协商解决法。”即由冲突相关的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双 方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，阐明各自的意见，把冲突因素 明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面比较广，则可以采用“仲 裁解决法”。所谓仲裁解决法，即由第三者出面调整，进行仲裁，使冲 突得到解决。 这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时才使用的方法。 这里要求仲裁者必须具有一定的权威性。可以由两个部门的顶头主管 部门担任仲裁者。不过，不管用何种方法解决，领导者在此过程中必 须保持公正与正直。