家电六轴打磨机器人公司企业战略制度_范文

泓域/家电六轴打磨机器人公司企业战略制度家电六轴打磨机器人公司企业战略制度xx有限责任公司目录第一章 企业战略制度4一、 技术创新决策的评估方法4二、 技术创新战略8三、 技术创新的含义17四、 技术创新的分类21五、 不同类型商品分销渠道的构建25六、 渠道管理概述32七、 渠道扁平化34八、 渠道战略联盟38九、 企业采购管理39十、 企业供应物流管理里50十一、 企业仓储管理概述52十二、 企业仓储管理的主要业务56第二章 项目基本情况65一、 项目承办单位65二、 项目实施的可行性66三、 项目建设选址68四、 建筑物建设规模68五、 项目总投资及资金构成68六、 资金筹措方案68七、 项目预期经济效益规划目标69八、 项目建设进度规划69第三章 公司概况71一、 公司基本信息71二、 公司主要财务数据71第四章 风险分析73一、 项目风险分析73二、 项目风险对策75第五章 SWOT分析78一、 优势分析（S）78二、 劣势分析（W）80三、 机会分析（O）80四、 威胁分析（T）81第六章 发展规划分析89一、 公司发展规划89二、 保障措施93第七章 组织机构、人力资源分析96一、 人力资源配置96二、 员工技能培训96第一章 企业战略制度一、 技术创新决策的评估方法（一）定量评估方法1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的，并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。（1）敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数，特别是那些难以准确估计或预测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小，从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受能力。一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：最乐观的情况；最可能的情况；最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的风险大小。（2）概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。例如，净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。（二）定性评估方法（1）轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断（如评价为高、中、低），将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名。（2）检查清单法。检查清单法与轮廓图法类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定。（3）评分法。评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤：0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；（4）动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时。简单地说，这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，得到项目的排序分值。在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后的IRR这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题。为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。2、矩阵法这种方法的产生是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势的增强。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步。（1）评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解先前的技术选择准则。最后，分析企业外部竞争环境，了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。（2）分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析，一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。明确了这些技术的地位，企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。（3）比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，而且可以全面描绘企业的技术和产品定位，帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。在中，项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先考虑商业战略。二、 技术创新战略（一）技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面，前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。随着知识经济时代的到来，技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的获取、提升和利用，特别是关于企业研究开发的重大安排。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进，也不局限于新产品或服务的问题，更重要的是改变竞争地位，建立核心竞争优势；因此，企业必须重视技术创新战略。有不少企业，它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题，结果导致企业从战略上失败，没有从技术创新中获得更多的收益，甚至失去了竞争优势。例如，英国的面代唱片公司发明了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势；结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者，然而在20世纪80年代，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以，技术创新固然重要，但对企业来说，技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点。（1）全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响，对企业竞争力、发展前途起决定性的作用。（2）长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益，而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响。（3）层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划，而且要对构成技术创新战略的各方面和职能（如技术开发、生产、销售等）做出规划，即不仅包括企业总体的技术发展规划，还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。（4）风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的，从而容易导致战略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险。（二）技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。（1）技术领先战略。采用该战略，即企业致力于在相关技术领域占据领导地位，要在所有竞争者之前，率先采用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高，不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础，能够率先开发和采用新技术，而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性，还要求企业能持续地开发新的领先技术，以保持其领先地位。否则，即使暂时获得领先，也是昙花一现。（2）技术跟随战略。与技术领先战略相对应，技术跟随战略是指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展以后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿。该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品，可以避免大量的研发投入。跟随企业可以模仿领先者的技术开发，还可以模仿其商业化过程和行为。技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断增大，采取这种战略的风险也越来越大，企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。2、根据企业行为方式的不同分类根据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防御型战略和切入型战略。（1）进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域。这种战略的特点是风险大，但潜在收益高，要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平，投入大量资源，以开展研究开发工作，同时还要有能力及时将研发成果转化为商品，扩大市场份额。因此，该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。（2）防御型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取积极的防御战略，以低成本、高性能、高质量来占领市场。这种战略的特点是低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占领市场，赢得利润。（3）切入型战略。切入型战略也叫游击型战略，采用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切人，做好“切入面”的创新。能力和市场竞争能力有限的情况下，这一战略是很有效的，既可以避免领先者的反击，又可占领市场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势，有能力推出新的技术来取代现有的主导技术，打破现有的技术和市场竞争格局，以求重分市场。3、根据技术来源的不同分类根据技术来源的不同，可将企业技术创新战略分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略。（1）自主创新战略。它是指企业通过自身的努力和探索实现技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，实现预期目标的创新战略。这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力，能实现基础研究向应用研究的转化。企业需要独自承担风险，一旦成功，也能独享创新成果，获得超额利润。该战略的优点是：在技术方面，有助于形成较高的技术壁垒，奠定自身的领导地位；在生产方面，自主创新企业起步较早，能够较早建立起与新产品生产相适应的核心能力；在市场方面能获得初期的垄断利润，较早建立起销售网络，影响用户的消费行为，影响行业标准的建立。其缺点是：在技术方面，面临高投入、高风险；在生产方面，生产人员必须经过特殊培训，同时要承担新设备、新工艺可靠性的风险；在市场方面，必须大量投入进行市场开发，有可能经历市场沉默期。（2）模仿创新战略。它是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，学习率先创新者的成功经验、吸取其失败教训，引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进行改进和创新的战略。企业技术主要通过模仿他人已有的技术获得。采用这种战略必须具备两个前提：一是引进者拥有技术引进的能力，能从长远、全局、奎方位、战略的角度出发引进技术；二是引进者自身拥有良好的研发能力，在引进后加以消化、吸收与创新。技术后进企业往往采用这种战略。模仿创新战略的优点是：在技术方面，可向技术先驱学习，有效回避初期研发的风险，可进行具有高度集中性、方向性和针对性的研究和开发，成功率较高；在生产方面，能够在改进产品性能、完善生产工艺、提高质量、降低成本等方面投入更多的资源，建立竞争优势；在市场方面，可以观望市场的发展和演变，选择适当的时机进入市场，避开市场沉默期，享受率先创新者进行市场开拓的溢出利益。其缺点是：在技术方面，只能被动适应，技术积累难以进行长远规划，同时会受到技术壁垒的制约；在市场方面，市场地位的变换不利于营销渠道的巩固和发展。（3）合作创新战略。它是指两个或两个以上的企业合作进行研发，共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果：共担风险。合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研发为主要形式。合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补；有助于缩短创新周期，赢得竞争优势；能够分摊创新成本，分担创新风险。但是合作创新的不确定性更大，管理更为复杂。（三）技术创新战略的选择随着科学技术的突飞猛进，在激烈的市场竞争中，产品生命周期大大缩短，一种新产品可存活几十年的局面已被打破，新产品不断涌现，企业不采取技术创新，就有可能被市场淘汰。由于创新战略选择的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程。因此，选择一个符合本企业实际的技术创新战略是十分必要的。企业技术创新战略的选择与企业谋求的市场地位有着密切的联系。（1）技术来源。采用领先战略，技术来源以自主研发为主。领先战略依赖于技术的领先技术的领先依赖于技术的突破；因此，技术突破的内生性是领先战略的最基本特征。跟随战略的技术来源以模仿、引进为主，其核心技术一般不是自行开发的。（2）技术开发重点。领先战略技术开发的重点主要是对产品基本原理、功能的开发，因此开发重心处于技术链的前端；跟随战略技术开发的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，重心处于技术链的后端。（3）市场开发。领先战略必须率先开发市场，一般是要开拓一个全新的市场；跟随战略则在领先者已开拓的大市场中开发细分市场或挤占他人市场。（4）投资重点。领先战略的投资重点随技术开发的进展而逐渐移动。在技术开发阶段投资重心在技术研究开发上；在技术开发成功后，投资重心移向生产和市场开发，但为了维持领先性，用于后续研究开发的投资仍需保持相当大的比重。跟随战略的投资重点则偏向于生产、销售环节，研究开发环节相对来说较少（5）优势能力特点。由于领先战略的关键在于技术突破的内生性，所以要求技术开发能力很强，而跟随战略则要求生产销售能力较强。企业在做战略选择时，要根据自身能力、优势、特点做出选择。（6）风险与收益特点。领先战略技术突破的内生性、技术开发和市场开发的率先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长速度等不确定性导致的市场风险。相比之下，跟随战略所承担的技术风险和市场风险要小得多。领先战略的回报是率先的市场占有和高利润，决策者要在风险和收益之间进行权衡。（7）领先的持久性。常常出现这种现象，一些企业一时取得技术领先地位，但不久就被别的企业超越，这种领先是没有意义的，只有持久领先才有实质性意义。影响技术领先持久性的主要因素是技术的可复制性和后续开发速率。技术越是不易复制、后续开发速率越快，领先的持久性就越好。技术的可复制性与技术特性及技术来源有关。技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观察和越不易表达，则越不易被复制，例如，烹调技术、景泰蓝技术就具有独特性、难以直接观察和破译、内容不易表达等特点。自行开发和外部引进的技术相比较，自行开发的技术不易被复制。后续开发速度取决于企业技术开发的投入和能力。3领先战略与跟随战略的选择与发达国家相比，我国产业和企业处于劣势地位，因此，在大多数情况下，选择跟随战略但某些领域我国研究机构和企业已在技术上处于领先地位，特别是可以利用本土特色的优势也有可能采取领先战略。我国企业采取领先战略除了在技术上的领先地位以外，还应注意以下问题：后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；配套技术能否支持；资金营销、生产能力与组织能力能否支持。三、 技术创新的含义（一）创新的含义1912年，美籍奥地利经济学家熊彼特在他的德文著作经济发展理论中，首次提出了“创新”（innovation）的概念。熊彼特认为，“创新”是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系之中，“建立一种新的生产函数”，其目的是获取潜在的利润。生产函数是在一定时间内，在技术条件不变的情况下，生产要素的投入同产出或劳动的最大产出之间的数量关系，它表示产出是投入的函数。每一生产函数都假定一个已知的技术水平，如果技术水平不同，生产函数也不同，报酬或利润水平也不同。这种“创新”或生产要素的新组合包括以下五种情况。（1）引进新的产品，即产品创新。（2）采用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新。（3）开辟一个新的市场，即市场创新。（4）获得一种原料或半成品新的供给来源，即开发新的资源，不管这种资源是已经存在的，还是首次创造出来的。（5）实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新，如形成新的产业组织形态，建立或打破某种垄断。由此可见，创新的概念包含的范围很广，既涉及技术性变化的创新，又涉及非技术性变化的创新。后来人们根据这一论述把创新归纳为产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。从彼特提出创新的本义来看，创新指的是一种经济活动，技术创新和制度创新都是从创新概念演化而来的，它们都是创新的重要组成部分。（二）技术创新的含义技术创新理论是从20世纪50年代开始逐步从彼特创新理论中分化出来的。关于技术创新，学术界并没有统一的定义，但技术创新的内涵应当包含创新过程、创新内容和创新结果三个方面。目前，我国学术界公认的定义是：技术创新是指企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素，不断研制推出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。技术创新的主要特点包括以下五点。（1）技术创新是一种经济行为。研究开发包括基础研究、应用研究和实验开发三种活动。基础研究、应用研究和实验开发都是技术行为，它们的主体是科学家、发明家、工程师，其产出是研发成果。而技术创新是一种经济行为，其核心是企业家，技术创新的产出成果是新产品和新工艺等，其目的是获取潜在的利润，而市场利益是检验创新成功与否的标准。创新者不是发明家，而是能够发现潜在利益、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程，是一个综合化的系统工程。但是，研发活动是技术创新的源泉，技术创新多数是从研究开发开始的，没有研究开发活动就谈不上技术创新，投入力度在技术创新中起着关键作用。（2）技术创新是一项高风险活动。技术创新过程中各种未知因素往往难以预测，其努力的结果普遍呈随机分布，再加上未来市场的不确定性，给创新带来了极大的风险。技术创新活动最终有三种可能的结果：一是创新成功，实现了预期目标；二是创新失败，未能实现预期目标，甚至可能无法收回前期投入的资金；三是技术创新没有达到理想的效果，仅使投入与收益基本持平。所以在风险类型上，技术创新风险属于投机风险。同时，技术创新的风险随创新过程的推进而具有积累性。国外的研究表明，应用研究阶段的成功率一般低于25%，开发研究阶段的成功率一般为25%-50%，产业化或商品化阶段的成功率一般为50%70%，但技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。通过对技术创新系统的组织管理，尤其是树立风险意识、完善风险管理，则能够在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。（3）技术创新时间的差异性。不同层次的技术创新所需的时间因其性质不同而异。据统计，大部分技术创新需要2-10年的时间。工厂企业开发部门从事发展性开发属于短期创新，一般需要2-3年。应用性技术开发属于中期创新，需要5年左右，如应用电子技术开发出电子手表以替换齿轮机械表就属此类&另外，基础性开发由于是技术原理的发现和新技术的发明需要的时间可能更长，为8-10年。（4）外部性。外部性是指一件事对他人产生有利（正外部性）或不利（负外部性）的影响，但不需要他人对此支付报酬或进行补偿。对于技术创新活动来说，外部性是指由于技术的非自愿扩散，促进了周围技术和生产力水平的提高，如对创新成果的无偿模仿等。由于科技创新成果的使用具有非排他性，创新投入主体很难对成果实现独占，所以具有准公共物品的性质，具有较强的正外部性。而其他受益企业却都不愿意为此支付更多的费用，因此，对以技术创新为主要内容，具有高风险、高投入特征的高技术创新，更需要政府给予恰当的资助和支持以避免企业投入的不足。（5）一体化与国际化。技术创新的一体化主要体现在两个方面：一是在企业外部，即产学研形成一体化，实现优势互补，保证技术开发的顺利进行；二是在企业内部，即技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化。技术创新的国际化也表现在两个方面：一是国际性、地区性机构正在发挥作用，即国家间的技术创新合作趋势正在逐渐加强；二是技术开发机构多国籍化，即跨国公司技术开发或技术创新正在崛起。20世纪60年代以前，跨国公司一般通过投资来推进国际产业的重新组合，现在则是通过技术开发来进行多国间的产业合作。四、 技术创新的分类技术创新的分类有很多方法，比较有代表性的是基于技术创新对象、基于技术创新模式和基于技术创新的新颖程度的三种分类方法。（一）基于技术创新对象将技术创新分为产品创新和工艺创新（1）产品创新。产品创新至今还没有一个严格而统一的定义。经济合作与发展组织对产品创新的界定是，为了给产品用户提供新的或更好的服务而发生的产品技术变化。根据美国西北大学科特勒博士的观点，现代产品实际上包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。因此，产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的系统工程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进。例如，由火柴盒包装箱发展起来的集装箱，由收音机发展起来的组合音响等。我们不能轻视渐进或改进式的创新正是这类创新；不断地吸引大量的顾客，为企业产品开辟了广阔的市场前景。企业创新的经验表明，产品创新是企业创新的核心活动，以至于有人说“产品创新是创新之王”。像英特尔芯片、诺基亚手机、浮法玻璃工艺、惠普激光打印机、索尼摄像机、施乐复印机等都是人类杰出的产品创新。实际上，企业创新一般是从产品创新开始的，因为一种新的市场需求首先表现为产品的需求，进而引发对工艺创新的需求。（2）工艺创新。工艺创新也称过程创新，是产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式。工艺创新同样也有重大和渐进之分，如炼钢用的氧气顶吹转炉、钢铁生产中的连铸系统、早期福特公司采用的流水作业生产方式，以及现代的计算机集成制造系统等，都是重大的工艺创新。这些工艺创新往往伴有重大的技术变化，与采用新的技术原理相联系。另外，也有很多渐进式的过程（工艺）创新，如对产品生产工艺的某些改进，提高生产效率的一些措施，或导致生产成本降低的一些方法等。工艺创新与提高产品质量、降低原材料和能源的消耗、提高生产效率有着密切的关系，是技术创新中不可忽视的内容。（二）基于技术创新模式（1）原始创新。关于原始创新至今尚未有一个统一的界定，但达成共识的是，原始创新活动主要集中在基础科学和前沿技术领域。原始创新是为未来发展奠定坚实基础的创新，其本质属性是原创性和第一性。从20世纪80年代起，我国经过多年的追赶，已经成为科技大国，“墨子号”量子科学实验卫星天地传信，C919大型客机飞上蓝天，高铁奔驰在祖国大地上，中国创新正处在由量变向质变的进程中。尽管我国科研水平与创新能力都取得凉袭定的发展，但我们也要认识到，原始创新能力不足、科研方面主要以模仿和跟踪为主严重影响我国的竞争力。（2）集成创新。目前关于集成创新尚无统一的界定，但无论何种表述都一致认为，集成创新的主体是企业。企业利用各种信息技术、管理技术与工具，对各个创新要素和创新内容进行选择、优化和系统集成，以便更多地占有市场、创造更大的经济效益。它与原始创新的区别是集成创新所应用到的所有单项技术都不是原创的，都是已经存在的，其创新之处就在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行了系统集成并创造出全新的产品或工艺。在现代社会化大生产过程中，产业关联度日益提高，技术的相互依存度增强，单项技术的突破必须通过整合相关配套技术、建立相应的管理模式才能实现，进而形成生产力和竞争力。在这种背景下，从某种程度上讲，相关技术的集成创新以及由此形成的竞争优势，往往远远超过单项技术突破的意义。（3）引进、消化吸收再创新。引进、消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式，其核心概念是利用各种引进的技术资源，在消化吸收的基础上完成重大创新。它与集成创新的相同点在于，都是利用已经存在的单项技术为基础；不同点在于，集成创新的结果是一个全新产品而引进、消化吸收再创新的结果是产品价值链某个或者某些重要环节的重大创新。引进、消化吸收再创新是各国尤其是发展中国家普遍采取的方式，在当今经济全球化步伐加快的趋势下尤为重要。我国关键核心技术受制于人，一个重要原因在于基础研究积累不够，原始创新和科技源头供给不足，也制约了集成创新和引进、消化吸收再创新能力的进一步提升。我们要进一步提高对引进技术消化吸收再创新的支持强度，通过不断学习和消化吸收，加快提升我国产业的再创新能力。（三）基于技术创新的新颖程度（1）渐进性创新。渐进性创新是指对现有技术的改进和完善引起的渐进性、连续性的创新。它在技术原理上没有重大变化，只是根据市场需要对现有产品或生产工艺进行功能上的扩展和改进。例如，美国明尼苏达矿务及制造业公司开发生产的小型不干胶便笺，可贴于任何需要的地方（如书页、门窗、桌椅等），又可以不留痕迹地撕下来。就是这样的小便笺，每年为该公司带来3亿美元以上的销售收入。又如，性能日新月异的家用电器、功能不断扩展的手机、服务领域逐渐扩大的电子商务，这些创新都没有技术原理上的重大突破，但对产品性能的改进或者拓展给消费者带来了实实在在的价值提升。（2）根本性创新。根本性创新是指技术有重大突破的创新，往往与科学上的重大发现相联系。这种创新是非连续的，有可能对产业结构产生重大影响，甚至创造出一个新的时代。例如，信息技术开创的信息时代使远程研究开发、远程教育、远程医疗诊断、远程控制等成为现实，整个世界变成了“地球村”。五、 不同类型商品分销渠道的构建（一）消费品分销渠道的构建1、消费品及分类消费品是指消费者个人或家庭使用的产品。按消费者购买习惯不同，可以把消费品分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四种类型。（1）便利品。便利品是指消费者购买频繁，不愿花时间和精力比较品牌、价格；希望随时随地能买到的产品。便利品可分为日用品、冲动购买品和应急物品三种。其中，日用品是指那些价格低、经常使用和购买的产品，如食盐、方便面、洗涤用品、饮料等；冲动购买品是指消费者在视觉、嗅觉、听觉等感觉器官受到刺激的情况下临时决定购买的产品，如玩具、水果等；应急物品是指消费者在紧急需要的情况下所购买的产品或服务，如急诊药品、应急雨伞等。（2）选购品。选购品是指消费者对产品或服务的价格、质量、款式、耐用性等进行比较之后才会购买的产品，如家用电器、服装、美容美发产品等。（3）特殊品。特殊品是指具备独有特征和（或）品牌标志的产品。对这些产品，购买者愿意付出特殊的购买努力，如特殊品牌和式样的汽车、服装等。（4）非渴求品。非渴求品是指那些消费者不知道或虽然知道但一般情况下不会主动购买的产品。传统的非渴求品有人寿保险、工艺类陶瓷以及百科全书等。那些刚上市、消费者从未了解的新产品也可归为非渴求品的范畴。当然，非渴求品并不是终身不变的，特别是新产品，随着消费者对产品的了解，它可以转换为其他类别的产品。2、常见的消费品分销渠道模式（1）厂家直供模式。厂家直供模式是指生产厂家直接将商生产厂家品供应给终端渠道进行销售的渠道模式，该模式的优点是：渠道短，信息反应快，服务及时，价格稳定，促销到位，易于控制。其缺点是：受交通因素影响犬，设立过程容易出现销售盲区。该模式的优点是：生产厂家容易与中间商达成共识，最大限度地调动中间商的积极性，市场价格比较稳定。其缺点是：商品销售权完全交给中间商，生产厂家在渠道控制方面存在风险。因此，一般生产厂家经常在新商品上市之初或企业本身知名度不高时选择该模式。（2）平台式销售模式。平台式销售模式是指生产厂家以商品的分装厂为核心，由分装厂建立经营部，负责向各个零售终端供应商品。该模式适用于消费密集、交通便利的大城市市场。在该模式下，生产厂家利用分装厂构建了强大的经销商物流平台。每个经销商负责几条街或者几家店铺的送货上门工作，达到了深度分销的效果。该模式的优点是：责任区域明确；服务半径小，送货及时，服务周到；网络稳定。其缺点是：受区域市场条件限制大，必须经过厂家直达送货，需要较多人员管理。（二）工业品分销渠道的构建1、工业品市场及其特点工业品是指购买者以社会再生产为目的而购买的产品。通常按工业品进入生产过程的方式及其与商品成本的关系，将其分为原材料和零部件、固定资产、供应品和劳务。工业品市场又叫生产资料市场，是为人们的生产服务的，它提供的商品是生产资料。组成工业品市场的行业主要包括农业、林业、渔业、采矿业、制造业、建筑业、运输业、通信业、金融业、服务业等。其市场特点表现为以下几个方面。（1）需求的派生性。需求的派生性是指工业品市场购买者对产品的需求，归根结底是由消费者对消费品的需求引申出来的。（2）需求弹性小。需求弹性小是指工业品市场购买者对产品和劳务的需求受价格影响不大，即价格上涨，不会引发需求大幅度下降；反之，价格下降，也不会引发需求大幅度上升。（3）专业采购。专业采购是指工业品市场购买活动由专业人员或者专业采购团队完成。（4）一次购买量大。相对于消费品市场的购买，工业品市场一次采购量大。（5）顾客集中稳定。该特点由工业品市场构成人员的特点决定。2、工业品分销渠道设计鉴于工业品市场的特点，工业品分销渠道以具有服务功能的短渠道为主。在实践中，企业工业品分销渠道主要以直销为主，并在主要销售地点设立网点，也可以利用代理商建立销售点或者利用批发商进行销售，具体模式。（三）服务产品分销渠道的构建1、服务产品的特征及分类关于服务产品，不同学者的认识存在一定的差异。美国市场营销协会于1960年将服务产品定义为用于出售或连同商品一同出售的活动、利益和满足。著名营销学者菲利普科特勒（PhilipKotler）于2005年对服务产品进行了如下界定：一方能够向另一方提供的在何一项活动和利益，它本质上是无形的，并且不产生对任何东西的所有权，它的产生可能与奚际产品有关，也可能无关。（1）服务产品特征。根据服务产品的概念，人们一般将服务产品的基本特性归纳为以下几个方面。1）无形性，即与有形的消费品或产业用品相比，服务产品的特质及组成的元素往往是无形无质的，甚至使用服务产品后的利益也很难被察觉。2）不可分离性，即一般情况下，服务产品的生产与消费过程是同时进行的，在服务人员向顾客提供服务产品的同时，顾客也完成了对服务产品的消费，两者在时间上不可分离。3）差异性，即服务产品的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。与有形产品质量的一致性、标准化和稳定性不同，服务产品的提供一般缺乏标准的操作规程。4）不可储存性，即服务产品的无形性以及生产与消费同时进行的特性，使得服务产品不可能像有形的消费品和产业用品一样能够被储存起来。5）所有权的不可转让性，服务产品生产消费过程中不涉及任何有形产品所有权的转移。这一特性更易使消费者产生风险意识，会员制是服务企业维系顾客关系的常用手段。（2）服务产品分类。克里斯托弗.H.洛夫洛克（ChristopherH.Lovelock）的基本分类法是服务产品常用的分类方法。他按照服务对象、服务特征两方面的不同，将服务产品分为四类。1）人体处理服务。该类服务属于顾客高卷入的服务，如航空、理发、外科手术、健身、旅游等。2）物体处理服务。在物体处理服务过程中对象必须在场，顾客本人不必在场，如货运、干洗、家电维修等。3）脑刺激处理服务。在此服务过程中顾客意识必须在场，现场或远程均可，如广播、教学、电视服务、广告、管理咨询、音乐会等。4）信息处理服务。该服务不一定要求顾客直接参与，现场服务或异地服务均可，如财产保险、理财服务、数据传输、司法服务、会计审计等。2、服务产品常用的分销渠道模式（1）直接分销模式。这是服务企业经常采用的分销渠道模式。采用该模式的根本原因在于服务产品的不可分离性，因此采用直接分销模式有助于企业更好地完成相关活动。该模式经常被医疗机构、会计师事务所等提供服务的单位采用。（2）中介机构组建的分销渠道。这是服务企业最常采用的渠道模式。利用中介机构提供服务的常见形式包括以下几种。1）代理商，主要应用在旅游、运输、信用、工商服务业等行业。2）经纪人，专门执行或提供某种服务，再以特许权的方式销售该服务，如保险经纪人。3）批发商，专指以大批量方式提供服务的中间商。4）零售商，如商业零售商、照相馆、干洗店等。渠道设计工作完成之后，为了确保渠道设计方案的有效实施，企业必须对相关渠道成员进行选择、激励、评估和调整。（四）渠道成员的选择企业一般会从经营时间的长短、成长情况、清偿能力、合作态度、经营相关商品的情况、推销人员的素质、店铺的位置等方面评估、选择渠道成员。（五）渠道成员的激励激励过程中需要注意防范两个问题：激励不足和激励过分。当商品流通企业给予渠道成员的优惠条件超过它取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，结果是商品流通企业的销售量提高而利润下降；当商品流通企业给予渠道成员的条件过于苛刻，以致不能很好地激励渠道成员的努力时，就会出现激励不足的情况。（六）渠道成员的评估和调整为了提高整个渠道的效率，商品流通企业需要定期按照一定的指标衡量相关渠道成员的表现。这些指标包括销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理、与本企业促销和培训计划合作情况等。通过评估，发现渠道不能按照计划工作，例如，当消费者购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者涌现、创新分销渠道出现以及商品进入商品生命周期的新阶段等情况出现时，需要对分销渠道进行必要的调整。六、 渠道管理概述（一）市场营销渠道与分销渠道在与企业渠道管理相关的理论和实践中，有两个概念经常被不加区分地交替使用，这就是市场营销渠道和分销渠道。市场营销渠道是指互相配合生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人。也就是说，市场营销渠道包括参与某种商品供产销过程的所有企业和个人，如供应商、生产者、各类中间商（批发商、零售商、代理商）、辅助商（如支持分销活动的仓储、运输、金融、广告代理机构等）以及最终消费者。分销渠道通常是指促使某种商品和服务经由市场交换过程，顺利地转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。其成员是指商品从生产者向消费者转移过程中，取得这种商品的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人，包括生产者、中间商和最终消费者。分销渠道与我们通常所说的市场营销渠道是不同的。市场营销渠道包含分销渠道，而分销渠道只是市场营销渠道的一部分。（二）分销渠道管理目标和任务1、分销渠道管理目标分销渠道管理目标是指在一定时期肉，通过有效的渠道管理所要达到的目标。分销渠道管理目标一般包括以下内容。（1）市场占有率。市场占有率是指一定时期内企业商品在市场上的份额。它是反映企业营销能力的一项指标。企业之所以将市场占有率作为分销目标，是因为企业商品需要通过分销才能到达消费者手中，实现其最终价值。（2）利润额。利润额是指企业的分销活动能给企业带来的利润数量。利润额的多少反映了企业经营状况的好坏。利润额指标不仅是企业分销渠道管理目标，也是企业经营活动重要的指标之一。（3）销售增长额。销售增长额是反映企业发展状况的基本指标。它在一定程度上反映了分销效果与以往同期相比增长的情况。分销渠道管理就是根据分销渠道的基本职能和性质开展的活动。其主要任务有：提出并制定分销目标；监测分销效率；协调渠道成员关系，解决渠道冲突；促进商品销售；修改和重建分销渠道。七、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标，关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二是作为资金平台（包括赊销等任务）E是作为信息流平台。扁平化渠道中，分销商的作用将会被削弱，届时分销商的作用仅表现为分销商品的物流平台。（二）渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面：网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下，扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响（1）顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求，厂商至少需要具备两个前提条件：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制，另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。（2）顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。统计资料显示，获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的5倍，只要每年顾客的流失率降低5%-10%，公司的利润便可增长25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要，所以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。（3）消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下，顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多地采取行动导向，通过积极参与和持续的形象转换，寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比，更加善变；更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身作出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短，以至于扁平化渠道结构的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行业中，扁平化后的分销渠道依照层级数量不同，一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道，这是最原始的交易方式，表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下，这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式，如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面，很多大型卖场直接从厂商处进货，避免了代理商和其他分销商的介入。除了大卖场之外，渠道扁平化过程中，商场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视，成为连接厂商和消费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商（代理商）一零售商一消费者（用户）的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销商一批发商一零售商一消费者（用户）模式中演变出来的。这种模式的特点包括：经销商综合实力小。在扁平化模式下，生产商在选择经销商时，会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平，意味着经销商数量越多，越容易发生渠道冲突。生产商为了平衡渠道成员的利润，在选择经销商时更多的是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。业务量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商，以“终端为王”为主要指导思想，强调业务员的拜访规律和绩效。业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本的增加，管理系统需要满足支持大规模运作的需求。一般情况下，商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。八、 渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与供应商进行博弈，以获得更大的利润空间。借助买方市场的优势，经销商尤其是大型经销商越来越善于运用资金优势、规模优势来建立成本优势和垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟，经销商们在营销渠道中有决定性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上，随着产品同质化程度加大和市场竞争加剧，供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言，不得不通过达成一定的联盟（最初是价格联盟）来抵御价格的滑坡。这些联盟中的一些在经过较长时期的合作之后最终发展成为战略联盟，而更多的联盟却因外部环境条件的变化呈动态性，事实上供应商之间的联盟多为在一定利益驱动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟这种关系根植于购买者导向的市场，是对顾客导向的市场营销理念的客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作，提高整条供应链的效益和效率，加快市场反应速度，为顾客提供更好更满意的服务。这种渠道联盟通常是由传统的交易关系演变而来的，而在长期交易中建立起来的信任和相互依赖的关系是战略联盟的基础。九、 企业采购管理（一）企业采购管理的含义和特征1、企业采购管理的含义企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动。采购管理和采购是既有联系又有区别的两个概念。采购是指具体的采购业务活动，是一种作业活动，是由一般的采购员来承担的工作；而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进行的协调工作，通过调动整个企业的相关资源，来完成对整个企业的物资供应。2、企业采购管理的特征1）企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。资源市场是指经过买家认可的采购资源，由一些供应商组成。企业采购管理对于生产和生活的意义在于能提供满足生产或生活需求而自己缺乏的资源。资源可以是有形的物品，也可以是无形的服务。因而企业采购管理可分为有形采购和无形采购。在有形采购冲；仅用于生产目的采购，称之为物料采购，如计算材生产采购电阻泡容等原料。在无形采购中，仅用于服务、维护、保养等内容，如买断两年的电梯设备保养服务等。（1）企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个过程中：一是要实现对资源市场所需资源信息达行收集、传递和加工处理，这个过程就是信息流过程，主要是获得有用的资源信息；二是要实现将资源的所有权或使用权从供应商转移到用户，这个过程是一个商流过程，主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式来实现；三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户，这是一个物流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流通等来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确，采购过程必须由信息流、商流和物流三者结合起来才能完成。因此，采购过程实际上是信息流、商流和物流相结合的过程（2）企业采购管理是一种经济活动。企业采购管理是企业经济活动的主要组成部分。经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益的活动。在整个采购活动中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，费用在采购过程中也会发生，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。要做到这一点，其中有一个必备因素，即科学采购，它是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。（二）企业采购的功能（1）企业采购的生产成本控制功能。虽然在现代企业的产品成本中，各类企业采购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不同，但采购成本是企业成本控制的主体和核心。控制采购的原材料及零部件成本是企业成本控制最有价值的部分，所以说企业采购具有企业生产成本控制功能。（2）企业采购的生产供应控制功能。稳定的供应才有稳定的生产。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客也是供应商。为了满足顾客越来越高的需求，企业力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上去，以获取最大的利润，这就要求企业按库存生产，随时满足顾客的需求。但是库存的增加必然会使企业的费用相对增加，也会增加企业的风险。同时，激烈的市场竞争迫使企业必须按订单进行生产，这样就出现了矛盾。企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入自身供应链中流动，从而可以将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可以减少整个供应链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需求。（3）企业采购的产品质量控制功能。质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证能力、产品服务水平、综合实力等。有些东西买起来可能很便宜，但却需要经常维修、时常不能正常工作，这就大大增加了使用成本。如果买的是假冒伪劣商品，就会遭受更大的损失。一般企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制、过程质量控制及产品质量控制。（4）企业采购的促进产品开发功能。产品开发与采购密切相关，没有采购支持的产品开发方案的成功率将大打折扣。随