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.wd.杭州电子科技大学工商管理硕士MBA企业调研报告浙江万盛股份员工鼓励方案问题与思考研 究 生：学 号：指导教师：年 月目 录第1章引言11.1调研的目和调研意义11.2研究思路和方法1第2章浙江万盛股份员工鼓励现状22.1公司简介22.2公司鼓励的现状2第3章浙江万盛股份员工鼓励存在问题分析53.1经济鼓励占主要地位,鼓励方式单一53.2绩效考核和薪酬鼓励构造欠合理53.3鼓励缺乏制度性、公平性和针对性53.4缺乏企业文化的支撑6第4章浙江万盛股份公司员工鼓励失效的原因分析74.1公司的经营者和管理者眼光狭隘74.2管理模式陈旧,不适合企业开展74.3绩效考核制度不健全7第5章完善浙江万盛股份员工鼓励的措施95.1运用授权鼓励方法、逐步建设声誉鼓励95.2建设合理的绩效考核体系95.3塑造良好的企业文化105.4设计鼓励型全面薪酬体系10结论12参考文献13第1章 引言1.1调研的目和调研意义从目前来看，员工已经成为了企业最主要也是最重要的资源，其日益成为决定企业能否实现可持续开展的关键因素。效率是伴随在鼓励之后的，因此，要想挖掘人力资源效率，就必须建设相应的鼓励机制。在新经济时代下，众多管理者需要迫切解决的问题就是如何实现对员工的管理，通过了解其诉求激发干劲，这也成为现代企业可持续开展的一个核心命题。本文选取在民营上市企业中非常有代表性的浙江万盛股份，结合浙江万盛股份对员工鼓励的实际情况和存在问题的分析，以提升该公司的竞争力为目的，实现其可持续开展为结果，着力摸索出一条可以契合该公司特质，改善、提高该公司鼓励机制的有效措施，充分发挥对员工的鼓励，促进公司的开展。因而，从这个层面上来说，本文的研究论题对我国民营企业员工的鼓励绩效的研究以及提高具有重要的意义。1.2研究思路和方法本文基于提高浙江万盛股份竞争力为目的，以浙江万盛股份鼓励机制的现状和出现的问题为切入点，以文献分析、问卷调查为研究方法，对抽样调查的数据整理分析，以建设适合企业现状的员工鼓励机制为目的。具体方法如下：1文献分析法：查阅国内外有关薪酬鼓励的文献资料，结合我国民营企业的特征，对检索到的文献资料进展梳理和分析比较。2问卷调查法：根据已有各种理论及民营企业员工特点编制一份鼓励调查问卷，对该问卷进展整理和检查。3比较研究方法：对国内外企业的鼓励机制进展比较分析，归纳总结出员工鼓励的特点，将浙江万盛股份作为具有代表性的民营企业予以调查分析，进而总结目前我国民营企业员工鼓励机制的现状和存在的普遍问题。第2章 浙江万盛股份员工鼓励现状2.1公司简介浙江万盛股份为国内主要的有机磷系阻燃剂生产企业之一、国家火炬方案重点高新技术企业、浙江省高新技术企业、浙江省创新型试点企业。公司主要生产有机磷系阻燃剂系列产品和聚合物多元醇，产品主要出口地区包括美国、欧洲、南美、韩国、日本、东南亚等20多个国家和地区，并分别在上海和广州设立区域销售中心。截止目前，浙江万盛股份登记员工共651人。其中生产人员415人、销售人员21人、技术人员61人、财务人员23人、行政人员85人、其他人员46人，公司生产人员占总员工数的64%，生产对技能的要求较低，对学历也没有特别的要求，大局部员工都是经过短暂的培训后就能上岗，所以该公司员工呈现低学历，年轻化的特点，其中研究生及研究生以上13人、大专本科167人、高中中专及以下471人。2.2员工鼓励的现状从浙江万盛股份建设之初不重视对员工的鼓励，到现在公司从决策者到管理者开场实行相应的措施来鼓励员工，都是一步一步在前进中摸索出来的。如今，浙江万盛股份对员工鼓励的方式也在逐渐的多样化，从简单的薪酬鼓励到精神鼓励，再到如今多种的鼓励方式，不可否认，这是一种很好的现象，足以表达了浙江万盛股份对鼓励的重视度在不断加强。同时我们也应认识到，随着企业的开展以及员工能力等各方面的成长，目前浙江万盛股份的鼓励机制已不能满足现实状况的开展，如果鼓励不及时进展改进，那么，这将不利于企业的开展，甚至会让企业丧失核心人才，失去竞争优势，慢慢的就会在市场竞争中不能处于优势。浙江万盛股份对员工的鼓励的不完善，主要表现在个人鼓励与物质鼓励上面，客观来讲，目前该企业无法做到全面监控其员工的工作过程，由于其工作内容的限制，企业很难确切地衡量以及评价不同员工的劳动成果，而对于不同岗位的员工需求来讲，都有高层次和低层次的区别，而往往，一些低层次的员工需求通常会将其高层次的需求隐藏，致使公司目前缺少一个既科学又公正的依据使员工鼓励体系更合理。为了更好的发现浙江万盛股份在员工鼓励中存在的问题，我们采用了调查问卷的形式进展分析。本问卷共计20道题，评价分值为1-5分，分别表示极差、差、一般、满意、极满意。笔者随机选择了120名该公司员工作为此次调查的对象。问卷的发放采用的是电子邮件的方式，调查共发出问卷120份，收回有效问卷110分，有效率为91.6%经过对问卷的科学、严谨的分析，得出以下结果：其中，X为相应分值的人数，12345分别代表1、2、3、4、5分。表2-1 浙江万盛股份员工鼓励情况满意度调查结果问卷内容X1X2X3X4X5总分平均值1.工作中是否有时机来公平竞争109472953103.12.工作中是否充满了挑战1725401082672.673.是否可以自主来安排工作的程序和进度1330222782872.874.通过个人努力工作是否能不断提高自身能力216601393113.115.工作中是否有不断学习、培训的时机1219747153343.346.工作是否有升职开展的时机1085012203243.247.个人的努力成果能否得到企业的认可2242737103293.298.工作能否让个人获得他人的肯定与尊重10134121153183.189.工作中个体是否可以经常自由的表达意见918284143133.1310.工作能否提供可观的薪酬710502763153.1511.在工作中个人是否能与同事有密切交往的时机2135311213363.3612.工作有是否保障，不会被轻易裁员回家2229301362522.5213.工作能否提供适当的福利和保险2421381342522.5214.工作是否会阻碍正常的家庭生活1220194273123.1215.工作是否能给予个体单独表现的时机5252830123193.1916.在工作中能否获得成就感1618382172852.8517.在工作中个体能否自行判断处理事情273472752492.4918.同事之间的相处状况854815243423.4219.做好本职工作后个体是否能得到应得的赞许534381942832.8320.在工作中能否被允许常经做些不同的事情27162125112772.77在上表中，在员工对调查的满意度只有平均值只有3.04，这说明，浙江万盛股份员工对于目前企业所实施的鼓励方法的只是一般满意。由此，我们得出这样一个结论，那就是在浙江万盛股份中，员工并没有得到企业充分的鼓励，员工的个人能力没有得到充分的发挥，显而易见，如果该企业无法做到全面、有效地鼓励员工，那么，员工将无法为企业做出更大的奉献。第3章浙江万盛股份员工鼓励存在问题分析剧烈的市场竞争迫使企业不得不重视人才的引进、培养和保存，并想方设法的通过各种鼓励手段来留着人才，并忠于企业。但是鼓励机制在具体实施中还是存在着一定的问题，本文结合自己的调查与相关文献，总结出浙江万盛股份鼓励存在的问题。3.1经济鼓励占主要地位,鼓励方式单一浙江万盛股份对员工的鼓励主要是经济方式，这种鼓励方式可以满足员工对物质上的需求，可一旦浙江万盛股份给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于新员工的参加，更进一步极有可能会使得员工辞职离开公司，因而，从这个意义上讲，经济鼓励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济鼓励的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对宁波联达绞盘的责任度下降，甚至影响到员工与公司的信任关系。而且在浙江万盛股份的鼓励中，扣多奖少，“负向鼓励多，正向鼓励少。公司高层认为，采用负向鼓励，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，导致员工在企业中没有归属感，员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，对工作质量的提高和完善并不重视，只以完成工作为目的，员工与企业的逐渐对立。最终，员工便会选择离开企业，这就造成了企业人员的流失，不利于浙江万盛股份的开展。3.2绩效考核和薪酬鼓励构造欠合理浙江万盛股份所采用的薪酬由三局部构成，分别是岗位工资、绩效工资和研发奉献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为，浙江万盛股份员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两局部组成的，岗位工资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，那么是部门主管根据员工平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三局部研发奉献奖励，公司不但没有设定相应的研发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一局部薪酬的存在。综上所述，浙江万盛股份不但没有建设合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性，使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。3.3鼓励缺乏制度性、公平性和针对性浙江万盛股份对于员工的鼓励方式没有进展实地的调查分析，单纯以国内外和其他企业的鼓励机制为蓝本，并没有融入到自身企业的实际中，造成了公司的鼓励并不符合公司本身的具体情况，对那些真的需要鼓励以及采取何种鼓励的内容，既没有针对性，又没有做到及时的鼓励，不但没有实现企业制定鼓励的初衷，还出现了人力、物力的浪费。此外，还需要注意的一点是，浙江万盛股份对员工的鼓励没有采取具体问题具体分析的方法，从业务人员到客服人员，从研发人员到操作人员，所有的员工都是同一种鼓励方式，按照同一种标准，这就使得在鼓励中，业务人员虽然很好地完成了任务，但是没有专门的业务奖金，逐渐他们便失去兴趣去开拓新的业务，研发人员得到了奖励，但是，在事业上的成就感却没有满足。长此以往，这种鼓励不但实现不了企业的初衷，而且还会产生相反的效果，不利于浙江万盛股份的开展。3.4缺乏企业文化的支撑企业文化是企业为解决生存和开展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的 基本信念和认知。 企业文化集中表达了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为，既是企业的无形资产，也具有鼓励员工的作用。企业文化对员工形成的鼓励是在潜移默化中，它能够使员工主动为了企业的开展目标而不断努力。浙江万盛股份经过不断的开展，拥有了自己的企业文化。公司以“走在阻燃领域前沿，与世界同步为使命，坚持“以规模化优势为根基，构建企业差异化优势；以技术创新为驱动力，加强产学研联动开展的经营理念，遵循“稳健、诚信、创新、务实、专业、卓越的企业精神，公司以为创造绿色环保、安全、和谐的人类环境做出应有的奉献为荣。可是，当笔者与浙江万盛股份的员工交流时发现，一局部员工 基本不清楚公司的企业文化是什么，那些知道企业文化的，只是单纯外表上的了解，对于其深刻的内涵却一无所知，企业文化的功能并没有得到发挥。第4章 浙江万盛股份公司员工鼓励失效的原因分析4.1公司的经营者和管理者眼光狭隘这是大多数企业的通病，浙江万盛股份公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。浙江万盛股份经营者和管理者把全部的精力都放在企业的开展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和开展。他们的眼光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建设鼓励的时候，他们的观念还是停留在一味的强调物质上的鼓励，无视了员工精神上的需求。公司局部的管理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质鼓励跟不上同行业的竞争者。根据亚当斯的公平理论，员工自然会产生横向比照的心理，看到自己的待遇没有同行好，自然会产生不满的情绪和对抗的心理，从而直接影响到员工的工作效率，进而导致生产积极性和效率的降低甚至离职。4.2管理模式陈旧,不适合企业开展浙江万盛股份的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和公司都是单独的，员工不能融入在公司当中，鼓励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己的梦想，想有自己一番事业，当他们进入浙江万盛股份之后，面对公司的陈旧模式他们力图改变公司，使公司能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但是经过一段时间的努力以后才发现，浙江万盛股份那些固有的模式已经根深蒂固了， 基本动摇不了，最后自己不得不随波逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人的力量 基本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在于公司经营者和管理者的意识和决心。4.3绩效考核制度不健全完善的绩效考核制度是有效鼓励的保证。也能公平公正的根据考核方法对员工的工作业绩进展考核，在这种鼓励的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神鼓励的作用。在这样的企业中，员工们也会养成积极向上的工作作风和工作态度，自己的业绩提高了，得到了更多的收益，久而久之，企业的形象也就改变了，也形成了良好的有效鼓励的循环，企业的也会不断地上升壮大。目前，浙江万盛股份也没有一套真正的鼓励方法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。结果就是对员工的物质和精神鼓励与其为公司所做的奉献不成比例，有时候会导致员工对绩效考核制度产生疑心和不信任。一旦员工对绩效考核制度失去了信心，那么根据绩效考核结果所进展的员工鼓励对员工其实就起不到作用了。公司凝聚力就会因此减弱，员工没有归属感，人员流动现象会比较频繁。第5章 完善浙江万盛股份员工鼓励的措施5.1运用授权鼓励方法、逐步建设声誉鼓励授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所谓授权就是通过高层的权力者分配部署一局部权力，是员工在他们的监视下，在一定范围内自主的进展工作。浙江万盛股份应把特定活动中所需的权利分配给下属，允许他们自主决策。公司应将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一局部权力由高层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也是赋予了员工相应的责任，这样可以鼓励员工，提高工作的效率以及他们身上的责任感。浙江万盛股份应就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建设的契约并不是十分完善，劳动合同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此双方的契约和合同关系是建设在相互信任的根基上的，而信任又需要长时间的观察，最终在信任的根基之上也就获得了个人的声誉。假假设员工有了这样的声誉，也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是鼓励比较小，但是员工们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在鼓励手段中是很重要的，而且是隐性的。5.2建设合理的绩效考核体系浙江万盛股份要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个核心的环节，能够牵引员工的行为。假设没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进展奖励。首先，整个绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中员工不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让员工从心理上感到满足。另外，浙江万盛股份在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最终保证鼓励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监视整个过程，使得效率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是浙江万盛股份的最终目的，所以在进展考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨论，了解工作情况并进展相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之间的联系比较密切，假设在公司中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要按照规那么办事且做到公平公正。5.3塑造良好的企业文化塑造良好的企业文化对于一个企业来说是至关重要的，反映了企业的核心价值观，表达着企业的群体意识。它是一个企业的“精神密码。对于企业文化它是“虚的，它很难具体的定义和量化，不是一个实体。但同时它又是“实的。它表达在企业的方方面面。如同一只看不见的手贯穿于企业经营管理的各个方面。对于公司的工作气氛、人际关系、做事风格等产生着潜在而深刻的影响。对于民营企业，企业家的行事风格，工作态度，为人处世往往就是一个企业文化形成的源头。他们在企业中具有绝对的权威，他们的举止会被默认为企业的行为准那么。因此，企业家应以身作那么造就有利于企业开展和凝聚创新的好的企业文化。对于企业文化中包含的被员工承受的价值观，促使企业家与科技人员产生共同的最求和理想，这对于科技人员来说会有更好的吸引了和感召力。5.4设计鼓励型全面薪酬体系在现在这个社会中国，对人们的生存和开展起到保障的就是薪酬，同时又反映了人们的能力和社会地位，能够吸引和鼓励人才。另外，各类企业的薪酬体系已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非物质局部，即采取所谓的全面薪酬体系。浙江万盛股份非常需要留住和引进人才，所以要设计合理的薪酬体系，使得鼓励作用发挥到最大。非物质薪酬那么是企业中弥补财力的重要形式，同时还能够通过较小的物质支出来鼓励和保存人才。鼓励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个人和企业为到达期望目的而实施的。本文中就针对浙江万盛股份对于员工的鼓励体系主要是由外在薪酬和内在薪酬两个局部所构成的。外在薪酬主要指的是一些物质性奖酬，是通过货币形式来表现的，是可以量化的，比方工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅了一定的文献以后，本文外在薪酬分为六个局部，即岗位工资、绩效工资、 基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在薪酬= 基本工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。对于内在薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足员工工作本身和工作环境的高层次的要求。比方更多的工作自主性，更多工作的时机以及更多发面的职业开展渠道。内在薪酬如果设计合理相比较外在薪酬有更好的鼓励效果并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足员工更高层次的需求。本文的内在薪酬从更具体的角度来讲是由情感谢励；完善培训活动；提供多渠道的职业开展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四局部组成。总之，好的精神奖励可以使他们对企业有更好的认同感，同时凝聚人心，使员工自觉地与企业形成同甘共苦的共同体。结论浙江万盛股份应当建设健全自身的鼓励系统，使其科学合理，对于精神鼓励也要全面实施，在实施的过程中授予其充分的权利，这样员工的工作积性和效率就会得到极大提高，企业也会开展的更好。具体到其他相似企业而言，企业可以对自身的目标进展确立，然后建设科学合理的绩效考核体系以及全面的薪酬体系，同时还要建设多渠道的职业生涯开展道理和良好的企业文化等，最终完善其鼓励机制。由于本人的时间和能力比较有限，还有很多需要改进的地方，没有对鼓励构建方面的模式和浙江万盛股份员工进展深入的论证，另外，本文只对浙江万盛股份这一家企业进展了实际的研究，获得的信息量不够完整和全面，在今后的研究中要多做一些调研，多取得一些有利的数据和信息。参考文献1刘新.我国企业知识型员工鼓励机制研究J.现代商贸工业,2013(2).2赵豫西.企业管理中员工鼓励存在的问题及对策分析J.经济师,2015(7).3申小翠，陈文君.现代企业管理中的员工鼓励问题J.科教导刊:电子版,2015(9).4丁颉.科研院所知识员工鼓励机制研究J.中国市场,2015(1).5余光胜.企业竞争优势根源的理论演进J.外国经济与管理,201212.6杨东.员工鼓励管理心理学系列万千心理M.中国轻工业出版社,2011(2).7孙宗虎.员工鼓励方法实例全案M.化学工业出版社,2014(7).8薛中行.中国式股权鼓励M.中国工商出版社,2014(1).9朱飞.绩效鼓励与薪酬鼓励M.企业管理出版社,2013(5).10吴何.现代企业管理：鼓励绩效与价值创造M.中国市场出版社,2010(2).11郑玉刚.基于动态股权鼓励模型的企业薪酬管理制度创新研究M.企业管理出版社,2012(9).12郑指梁,范平.赢在薪酬:基于SMART原理的薪酬体系设计M.企业管理出版社，2015(7).13周成录.浅谈现代企业的鼓励机制J.内蒙古科技与经济,2005(4).14郭妍.中小型民营企业核心员工鼓励机制研究D.山东大学,2008(7).15黄志忠,朱琳,张文甲.高管薪酬鼓励对企业价值创造的影响研究J.证券市场导报,2015(1).
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