工商管理[MBA]硕士学位论文柯迪公司核心竞争力战略实证研究

武汉理工大学硕士学位论文 （申请工商管理MBA硕士学位论文）爱柯迪公司核心竞争力战略实证研究培养单位：管理学院学科专业：工商管理研 究 生： 指导教师：2009年11月2武汉理工大学硕士学位论文分类号 密 级 UDC 学校代码 10497 学 位 论 文题 目 爱柯迪公司核心竞争力战略实证研究 英 文 Field Study on Core Competencies Strategy of 题 目 IKD Company 研究生姓名 指导教师 姓名 职称 教授 学位 博士 单位名称 管理学院 邮编 430070 副指导教师 姓名 职称 学位 单位名称 邮编 申请学位级别 硕士学位 工程领域名称 工商管理 论文提交日期 2009.10 论文答辩日期 2009.12 学位授予单位 武汉理工大学 学位授予日期 答辩委员会主席 评阅人 2009年11月- 47 -摘 要中国的汽车压铸件市场聚集了几乎全球主要的生产厂家，已经步入一个全面竞争的时代。作为中国汽车压铸件行业的领先企业之一，爱柯迪公司如何在激烈的全球化竞争中立于不败之地，是企业无法回避的课题。通过核心竞争力建设来形成企业的竞争优势，实现可持续发展，或是企业的解决之道。本文在对国内外研究现状分析的基础上，紧紧抓住核心竞争力的有价值性、稀有性、难以模仿性和不可替代性等四项本质特征展开研究的构思，将竞争战略分析，顾客价值分析，SWOT分析，生命周期分析纳入核心竞争力战略研究的理论框架，建立了整套研究方法。在实证研究中，通过对特定产业竞争环境的分析，了解企业的竞争地位和所面对的各种竞争和威胁，判断产业发展动向，以便采取正确的战略和应对措施；通过竞争战略分析，确定市场定位；根据目标市场，界定顾客价值；通过对企业的经营分析和诊断，发现企业的长处和短处；通过识别企业现阶段的核心竞争力，了解企业核心竞争力生命周期所处的发展阶段。经过综合以上分析，并依据公司已经订立的总战略，提出了培育企业核心竞争力应遵循的四项原则，制定出建设核心竞争力的战略。本文提出，在核心竞争力研究中，应该重点研究企业核心竞争力的内部支撑系统。一项核心竞争力，只有融合在能够对其具有强化功能的内部支撑系统中，才能发挥作用，形成竞争优势。关键词：核心竞争力，战略，竞争优势AbstractNowadays，almost all the world big automotive die-casting manufacturers have set up factories in China and the Chinese auotmotive die-casting market has been stepping into the era of fully competition. As one of the leading company in the Chinese automotive die-casting industry, the enterprise, IKD Company, has to answer the question of how to win in the tough global competition. It could be a solution to the company by means of construction of the core competencies and to formalize the competitive advantage of the firm so as to realize a sustainable development. Based on the analysis to the current status of studies in China and abroad, and according to the core competencies four criteria of valuable, rare, hard to imitate, and non-substitutable, a theoretic frame for core competencies is established, in which following theory or tools are brought into: business-level strategy analysis, customer value theory, SWOT analysis, lifecycle theory. In the field study, through analyzing the industry environment, the firms competition position and the various competitions and threats are clarified, that may help to judge the industry evolutionary trend and to take the correct strategy and measures; Through analyzing the business level strategy, the firm can determine the market positioning; according to the target customers, the customer value can be defined; Through operational analysis and diagnosis, the firm strength and weakness are discovered. After identification of the core competencies, the lifecycle stage of the core competencies is assured. By integration of the above results, and depending on the general strategy formally made, 4 principles for cultivating of core competencies and the sub-strategies for construction of core competencies are brought about, According to the study, it is proposed that it should pay attention on the research of internal sustaining system to the core competencies. Only by merging into the internal sustaining system with intensifying functions, can the core competencies become the competitive advantage.Key words: Core competencies, strategy, competitive advantage目 录第1章 导论11.1本文的目的和主要内容11.2选题背景及目的、意义2第2章 核心竞争力分析42.1 爱柯迪公司现状分析42.2 汽车压铸件产业竞争环境分析102.3 SWOT分析14第3章 爱柯迪公司核心竞争力战略制定193.1 竞争战略分析193.2客户价值分析203.3爱柯迪公司核心竞争力识别233.4核心竞争力战略的制定26第4章 核心竞争力的建设294.1 外部获取294.2 企业组织变革304.3人才培育354.4 加强质量文化建设374.5全面推进信息化41第5章 总结与展望435.1 研究总结435.2 未来研究展望44参考文献45致 谢48第1章 导论1.1本文的目的和主要内容本研究是围绕核心竞争力的有价值性、稀有性、难以模仿性和不可替代性等四个特征展开的，所采用的理论包含企业竞争战略分析、顾客价值分析、核心竞争力识别与评估、企业核心竞争力生命周期判别、核心竞争力战略制定和核心竞争力培育原则和方法。本实证研究的起点是企业组织，不同的企业组织有不同的内部特质和外部环境。战略分析就是从企业的内外部环境分析开始的，进而形成企业以获取竞争优势为目的的竞争战略。竞争战略确定后，就等于完成了企业的市场定位，从而可以据此针对目标客户进行顾客价值分析，挖掘出客户的核心价值。然后可以按照核心竞争力的判别标准来识别企业有哪些核心竞争力，而判别标准居首的就是是否有顾客价值。再利用生命周期理论来判别企业处于核心竞争力生命周期的哪个阶段，然后有针对性地提出培育和提升核心竞争力的战略和措施。论文是从以下五个部分展开论述的。第一部分导论，着重介绍本文的研究背景、国内外相关研究综述、基本思路以及创新点； 第二部分，介绍本实证研究对象爱柯迪公司的发展概况和经营状况，并运用迈克尔波特的五种竞争力作用模型对其所在的汽车压铸件行业的竞争环境进行分析，最后利用SWOT分析企业优劣势和竞争环境；第三部分，先应用迈克尔波特的三个基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和重点集中进行竞争战略分析，从中选择最适合企业的竞争战略和市场定位，然后运用顾客价值理论来识别目标客户的价值需求，根据核心竞争力的判定标准来识别爱柯迪公司有哪些核心竞争力和所处的核心竞争力生命周期，最后提出企业的核心竞争力战略；第四部分，论述具体如何通过组织变革、人才管理、质量文化建设、技术创新、知识管理、信息化等来培育和增强企业的核心竞争力；第五部分是对全文的总结和对未来研究方向的展望。1.2选题背景及目的、意义汽车压铸件广泛应用于汽车各系统，包括很多的关键零件都采用它，例如发动机缸体及缸盖、ABS刹车控制阀阀体、液力变矩器压力盘等等。特别是最新款的梅赛德斯奔驰S系列豪华轿车的车门内饰板就是采用压铸工艺一次成型， 提高了车辆安全性。汽车压铸件生产厂家只能算是最终产品的二级或三级配套企业，其产品要得到主机厂的认可。中国是生产汽车压铸件的大国。2007年，全国压铸件总产量1188920吨，同比增长16.1%，其中: 中国64.5%用于汽车行业（含汽车和摩托车）。 2002年至2007年全国汽车产量、压铸件产量增长情况年份2002年2003年2004年2005年2006年2007年汽车 （辆）328700044430005071000571800072800008882400压铸件 （吨） 624000 708060 778600 86420010240001188920据不完全统计，中国有一千多家独立汽车压铸件生产厂家，而且大部分汽车压铸件是广东、浙江和江苏制造，至2008年止，年销售上亿元的较大规模的独立生产厂家有广东鸿图科技公司、乔治费歇尔汽车产品苏州有限公司、重庆渝江压铸集团及爱柯迪公司等等。 经过数十年的发展，中国的汽车压铸件企业已经基本掌握了汽车压铸件的生产技术，能够满足客户的一般技术要求，而且成本低廉，所以前来中国采购的外国公司以及采购数量愈来愈多，市场前景广阔。然而，对于那些技术性能和质量一致性要求特别高的产品，国内企业因为创新能力和质量保证水平的限制，还竞争不过欧美的顶尖同行。由于受中国巨大市场潜力的吸引，以及出于成本的压力，许多发达国家的汽车压铸件企业，纷纷来中国或去其他低成本国家办厂。例如，世界排名首位的汽车压铸件制造商墨西哥的尼玛克（nemak）公司于2007年南京成立独资企业。可见，汽车压铸件市场已进入全方位的竞争时代。同时也要看到，汽车压铸件厂家为之配套的汽车零部件行业的竞争相当充分和激烈。在低端市场中客户本身的产品档次就低，配件采购以追求低价为主，供应商的策略就是低价竞争。当低价竞争进入恶性循环后，许多企业的利润空间缩小，产品质量下降，同时技术水平上不去，失去发展后劲。高端客户以国际上著名的汽车系统制造商为主。这类客户的订单数量巨大，对汽车压铸件厂家有很大的吸引力。然而高端客户对产品质量、成本和交期的要求十分苛刻，要成为其供应商必须经过多次审核。可见对于有一定规模的汽车压铸件企业，要想扩大市场份额，得到进一步提升和发展，就应将高端客户列为重点目标市场。而要成为一流主机厂的供应商，企业就要在品质、成本、交期和服务上比竞争对手做得更好，才能拥有竞争优势。宁波爱柯迪汽车零部件有限公司（以下简称爱柯迪公司）起步于一家小工厂，在经历了艰难的创业期后，近十年来以每年40左右的速度增长，年销售额从1998年的1650万增加到2008年的4.55亿，已成为行业细分市场数一数二的领先企业。同时企业也经历着高速增长的烦恼：管理程序不顺畅、生产计划不准确、订单交期太长、质量投诉处理欠妥、机构膨胀、人员职责不清、制度执行力不强、各种浪费严重等，严重地制约了企业的进一步发展。爱柯迪公司面临的问题是，针对汽车压铸件这个特殊的行业，根据产品的特色和市场特点，应该具备什么核心竞争力，如何来建立它的竞争优势，以实现企业的持续发展？在创新能力、品牌、生产组织、人力资源、企业文化等诸多能力方面，什么是贯穿其中的“纲”，哪些是基本的“目”，怎样才能做到纲举目张，达到改进、提高竞争力的目的？第2章 核心竞争力分析2.1 爱柯迪公司现状分析2.1.1企业发展概况宁波爱柯迪汽车零部件有限公司，简称IKD，是一家中外合资公司，专业生产铝合金压铸件和锌合金压铸件。公司成立于1995年12月，现注册资本2000万美元。现有5个工厂，员工1100人, 合计占地面积6万平方米，建筑面积56000平方米。 拥有进口50T-900T压铸机62台，CNC加工中心38台，CNC车床5台，用于制作模具的多种CNC加工中心16台。年产铝合金压铸件能力12000吨；年产锌合金压铸件能力1500吨；年产压铸模具300套。从刚开始生产低端的五金机电等压铸零件到目前集中与高端汽车压铸件生产，主要为VALEO（法雷奥）、BOSCH（博世）、MAHLE(马勒)等汽车行业主要系统提供商配套。近十年来企业以每年大约30%的增长速度发展（见图3-1）。2008年实现销售4.55亿元，产品70%直接出口，90%与国际知名公司配套，80%用于汽车行业，已成为国内最具规模实力的汽车压铸件制造厂家之一。 注：数据引用自爱柯迪公司2008年度销售分析报告图2-1 爱柯迪公司销售成长爱柯迪公司刚创立时只是一家小公司，由宁波国际合作集团与日本国旭东压铸株式会社合资成立，中方持有60%股份。公司刚开始依托日本投资方转移的一些业务，同时自己开发了一些新的客户，但总体客户品牌不高。 之后公司抓住契机开始为国外汽车行业的客户生产几个简单的零件，就是这简单的零件将爱柯迪公司引入了一个良性发展的轨道，在同行竞争中取得了领先地位。2001年，爱柯迪公司在江北工业区买了二十亩土地，新建了一万多平方米厂房，同时也购置了大量设备，当年总投入大约为1500万人民币，于2002年8月份正式投产。通过这次投入，公司在企业规模和企业形象上，都上了一个台阶，赢得了国外大公司的认可。公司抓住这次机遇，继在2000年引进TIRCO（特瑞科）这个客户之后，2002成功进入VAELO(法雷奥)公司配套体系。新产品开发对企业持续发展很重要，因为客户的产品也都在更新换代，如果开发力度不够，企业的订单就会接不上，这样会产生一连串恶性循环，企业就会萎缩。爱柯迪建立了多达30人的强大的研发队伍，设立了专门的模具工厂和实验室，并配备了众多先进的设备和仪器。目前爱柯迪公司的新产品开发能力在国内该行业里是最强的，每年要开发120多个新产品，目前公司新产品的订单量已超过总产值50%以上。为了满足客户对质量的要求，爱柯迪公司在1998年推行了ISO9000质量体系管理。 之后，又在2001年通过了汽车行业的QS9000质量体系认证，2004年通过了ISO/TS16949质量管理的认证。通过质量体系的建设和不断改进，公司逐步在国内外客户中赢得了信任。2004年，爱柯迪公司又在宁波市江北投资创业园区买了60亩土地，其中2万平方米厂房在2005年底建成投产，另外2万平方米厂房在2006年落成投产，公司将一举成为国内乃至全球最大规模的汽车雨刮系统压铸件生产企业。公司一直以来秉承的人才观和发展观是：在公司起步阶段，也就是规模还比较小时，企业更需要的是技术人才，最好是从事过该行业的专业人才。当企业发展到一定规模，管理矛盾就比较突出，这时候就需要管理人才。当企业再进一步发展，各方面人才都需要。一旦有了人才，开发出好的技术工艺，或者有市场竞争力的新产品，而且该产品市场前景比较好，这时候企业就必须加大投入，扩大规模，提高市场占有率，使技术成果最大化，人才价值最大化，企业规模效益就会体现出来，成本就会降低，产品竞争力就会提高。2.1.2 企业经营现状分析（1）重要财务数据：表2-2 2005-2008年度销售业绩 单位：万美元2005年2006年2007年2008年年均增长销售额33.5 44.1 53.9 65.8 25%外销金额25.0 36.0 48.0 60.0 34%外销比例74.74%81.69%89.05%91.19%注：数据引自爱柯迪公司20052008年度财务报告从表2-2可见，爱柯迪公司从2005年以来保持年均25%的销售增长，势头良好；另外外销比例逐年扩大，对国际市场的依存度提高。根据企业财务报告，2008年存货周转次数为5.97，存货平均周转天数为60天，而行业先进水平是40天。爱柯迪公司由于生产场地分散在生产环节花费时间较长，约25天左右，其他企业的生产周期则在15天左右。所以设法减少从投入生产到销售出去所需要的天数，可以提高存货周转率，缩短营业周期，提高企业存货转换为现金的能力和企业的短期偿债能力表2-3 近三年应收账款周转情况200620072008应收账款周转率3.803.703.64应收账款周转天数959799注：数据引自爱柯迪公司2006、2007、2008年度财务报告从表2-3的数据看，应收账款周转天数与行业普遍三个月付款周期的标准相近，虽然时间有些长，但符合公司扩大业务的战略意图。然而纵向来看，应收账款周转率呈逐年缓慢下降趋势，说明企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间在延长。所以要注意控制公司的信用制度，防止营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。实际上，基于以下原因，爱柯迪公司的资金压力越来越大较长的营业周期（存货周转天数+应收账款周转天数接近160天）；原材料价格上涨，使备库和生产占用大量资金；公司新厂房和和设备投入在继续；执行新的劳动合同法，劳动力成本有较大上升；（2）产品质量指标图2-4质量事故累计数变化趋势注：以上是C1, C2, C3事故的月度合计数， C1, C2, C3事故分别定义如下：C1事故是指在主机厂（例如奔驰、宝马的组装工厂）生产线发现的质量问题；C2事故是指在客户（例如VALEO、BOSCH的组装工厂）生产线发现的质量问题；C3事故是指在客户的进货检验时发现的质量缺陷。数据来自爱柯迪公司月度质量统计报告。从上表可以看出，公司在06年质量事故较少，07年和08年由于扩展太过内部质量管理跟不上，所以质量事故增加了很多。从图2-4和图2-5中可以看到，与08年同期相比，09年前九个月外部质量事故减少了，内部废品率也下降了不少， 这得益于在金融危机爆发后加大了质量控制力度。可见，经全体品管、生产、技术人员共同努力及各部门的配合，内部报废率在逐步下降，重大质量事故得到了有效控制。质量事故的原因大部分是人为因素，比如操作工没有按规定自检，检验员巡检疏忽。由于公司实行的是计件工资，员工往往重视数量忽视质量，能蒙混过关就蒙，以致质量问题一直没有得到根本解决。另外公司在快速扩张当中招收了大量新员工，这些新员工往往在没有受到充分培训的情况下就匆忙上岗，成为质量事故的主要来源。图2-5 内部废品率变化趋势注：数据来自爱柯迪公司月度质量统计报告。（3）企业管理诊断从企业内部看，爱柯迪公司快速发展的主要原因不外乎以下三条，一是注重技术和管理人才引进；二是重视技术改造和开发；三是注重客户管理 。从深层次看，关键在于企业在不同的发展阶段选择了正确的发展战略。同时也要看到，外部环境也是推动企业发展不可忽略的因素。爱柯迪公司高速发展阶段，正值中国经济的飞速发展时期，中国正以前所未有的速度融入全球化经济体系中，中国的低成本和市场潜力吸引了全球制造业大量向中国转移，来自海外的采购急剧增加，导致机电产品出口大增，带来包括汽车压铸件在内的海内外市场需求持续上涨，爱柯迪公司上上下下有一种时刻被客户推着向前跑的感觉，发展似乎成了不可推卸的责任和选择，再加上企业领导本身有扩大规模的愿望，内外因共同作用，形成了目前的高速发展状况。企业高速发展的光环往往会遮盖企业内部的问题。实际上，有很多公司在越做越大时，企业内部的种种弊端、纠纷、矛盾、冲突使企业越来越关注自己，逐渐远离顾客、远离市场的真实需求。爱柯迪公司目前已经出现了同样的苗头，值得警觉。以下列举其中的主要问题：客户意见和抱怨增多。主要集中在样品和产品交期太长，质量不稳定，对客户投诉的处理反应太慢。质量管理改善缓慢。2005年7月博世公司来做第二方体系审核，爱柯迪公司得到78分的C级评级，有15项必须改进的项目和20项建议改进的项目。博世要求爱柯迪在半年内达到A级，即90分以上。然而，经过吴次复审，历经一年时间，才达到博世的要求，通过审核。各部门只顾自己的利益，工作中相互推诿，出现问题就推卸责任：比如产品出现质量问题，生产和品管部门抱怨技术部模具设计不合理，技术部指责生产部操作不当，谁都生怕绩效考核被扣分，影响奖金。企业缺乏对新员工详细而完整的具有激励作用的专业生涯规划，发展的机会被忽视，使新成员产生强烈的压抑感、不公平感、沮丧。员工的生活、工作、意见没有得到应有的重视，员工没有享受到多少企业快速成长的成果；没有赋予员工足够的权力和责任，组织内缺乏信任，员工缺乏工作积极性和主动性；员工特别是管理人员的合理化建议减少了，沟通阻塞；员工怨声载道，人心涣散，满意度下降。在很多情况下，员工顾忌的不是外来竞争威胁，而是公司内部因素，如顾忌主管的想法和做法，不敢讲真话。当一个部门对另一个部门考核时，由于需要另一个部门的工作配合，总是网开一面，使改善失去动力。比如，营销中心考核生产部的及时交货率，往往打的分值会比实际高，以照顾其获得更多奖金。这样，如果营销中心要求赶货时生产部的配合会好一些。对老板交办的事，大家会尽力去办，需要部门间配合的事，能推给别的部门就推掉，只因多做事出错的机会也大，影响个人和部门绩效。其实爱柯迪公司出现的上述诸多问题，源自于公司在快速增长的同时，组织机构和职能没有适应形势的变化，机构僵化，总公司与分公司职责重叠，管理幅度过大；决策迟缓，指挥不灵，绩效考核不合理，管理效率下降，以致企业时常陷于被动。所以，目前首先要做的就是以顾客为导向，进行组织变革，建立一个灵活的快速反应机制，有意识地进行核心竞争力建设，致力于提高企业适应环境变化的能力，致力于改变员工的行为。2.2 汽车压铸件产业竞争环境分析企业面临的基本竞争力量有五种：直接竞争对手、潜在竞争对手、产业替代品的竞争、买方的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力。以下结合爱柯迪公司所在的汽车压铸件行业，分析上述竞争力量对企业经营的影响。2.2.1直接竞争对手汽车压铸件广泛应用于汽车各个系统。近几年，无论在国内市场还是国际市场，压铸件在汽车中的使用比例越来越高，带来对汽车压铸件的需求持续增长。国内有上千家汽车压铸件厂家，年销售上亿元的有一定规模的厂家并不是很多。国外较有规模的汽车压铸件厂主要有墨西哥的尼玛克公司，瑞士的乔治费歇尔汽车产品公司等等。一般来说每个压铸件生产厂家有它的目标客户群和主要使用的压铸机吨位。使用不同吨位的压铸厂家之间不会形成很直接的竞争关系。爱柯迪公司的压铸机吨位集中在250吨到900吨，在这一汽车压铸件市场国内直接竞争对手主要有广东鸿图科技股份有限公司、广东文灿有限公司、重庆渝江压铸有限公司、东莞鸿图精密压铸有限公司和沈阳维用精密机械有限公司。广东鸿图科技股份有限公司位于广东省高要市，成立于2000年12月22日，是国内压铸行业的龙头企业，系华南地区规模最大的精密铝合金压铸件专业生产企业， 2005年度公司在汽车类铝合金发动机压铸件、通讯系统(GSM、CDMA、3G、小灵通等)发射接收基站铝合金压铸件、自动扶梯梯级类铝合金压铸件的国内市场占有率分别为15%、56%和36%。近年来，公司主营业务收入、主营业务利润和净利润的年增长率平均都在30%左右。2008年的总计营业收入5.6亿元，其中汽车类产品营业收入4.0亿元。目前已具有年产15000-20000吨铝合金压铸件的综合生产能力，在全国产能规模排名第四，汽车铝合金压铸件产能规模排名第二。文灿压铸有限公司成立于1987年，是集设计开发、模具制造、压铸、机加工、热处理和表面涂装于一体的中国大型压铸企业之一。 公司占地面积66,000M2，厂房面积33,000M2，共有两个工厂。从日本、瑞士等国家引进了先进的125吨1650吨压铸设备62台，采用全自动压铸生产方式，年压铸生产铝合金能力2万余吨；精密加工车间有美国和日本产CNC设备156台，精加工产能9百万件/年；模具制造车间有进口机加工设备50多台及10台机加工中心，年产压铸模具达250多套；检测中心配备德国产三座测量仪、德国产光谱仪、X光无损探伤机、拉力实验机等先进检测仪器。产品80%以上出口到美欧日等腰三角形国家和地区。2008年产值4.5亿元。系统地从日本引进了先进的压铸企业管理和压铸工艺术和完善的配套，使得文灿公司的整体水平处于中国压铸行业的前列。 技术，配备了现代压铸设计和管理的软件与工具；拥有先进的设备、现代的技术。雄邦压铸（南通）有限公司，为广东文灿压铸有限公司投资，是一家集模具设计与制造，铝合金压铸，精密机械加工、热处理及部分表面处理等工艺为一体的现代化企业。 公司总投资7500万美元，占地面积11万平方米，建筑面积：7.6万平方米。一期投资3000万美元已经全部完成，其中包括28台压铸机（250T900T）、140台CNC加工中心、抛丸、喷砂、热处理、清洗、浸渗等生产设备及2台三座标、光谱仪、圆度仪、粗糙度仪等检验设备。 全部关键设备均来自日本和欧美等著名制造商，采用了目前最先进的压铸技术，并已经于2008年05月正式投产。 整个三期投资完成后，将拥有82台压铸机，500台CNC，8台三座标等关键设备，设计年产能为3.5万吨铝合金压铸件。 这样整个文灿的压铸机达到144台，年产能为5.5万吨铝合金压铸件，年总计营业收入20亿元渝江压铸有限公司创立于1992年，现有员工4500名,工程技术人员350名，厂区占地面积33万平方米，厂房100000多平方米，固定资产7.3亿元，拥用国内外先进设备2000余台套，具有年产7万余吨铝合金压铸产品的生产能力和机械加工年产8000余万件各类发动机铝合金零件的生产能力，是一家集设计、开发、铝合金压铸、机械加工、表面处理、模具设计与制造为一体的大型规范性企业。公司主要生产汽车、摩托车、通用汽油机、高速艇等发动机上的铝合金压铸产品。目前生产的产品共有60余个品种，300多个系列800多个款。除供国内大中型主机厂装机外，相当一部分产品远公司于2006年12月顺利通过了TS16949质量保证体系的认证。2008年公司年销售收入已达到20亿元。沈阳维用精密机械有限公司（以下简称维用公司）成立于1993年7月,位于开发区花海路46号，占地面积8,273平方米，建筑面积11,500平方米。公司是由新加坡维用精密有限公司投资兴办的外商独资企业，投资总额1947万美元，注册资本达1063.4万美元。公司主要以精密压铸和精密机加为主，兼具热处理、表面处理和组装能力，产品为精密马达、纺机马达、电源轴扇及其它精密元件，涉及计算机、汽车和摩托车零部件、仪器仪表等领域。2008年公司年销售收入达到1.5亿元。东莞鸿图精密压铸有限公司(MMR/MMP)自 1969 年由冯氏家族于香港成立至今，无论在规模或市场订位方面，已成为本港一家最大的 OEM 铝合金压铸制造商。管理层为配合不断新增的海外订单，除总部仍设于香港境内，生产线已迁移到国内，并在东莞设置两所厂房。厂房占地庞大，总面积约为 72000 平方米，员工多达 2500 人,超过 55 台压铸机，吨数由 125 吨至 2500 吨不等，还有超过 100 台从日本及欧洲进口的 CNC 加工中心。主要客户有Invensys 、Emerson 、Honeywell 、Sharp 、Ford 及 Hutchinson 等，2008年公司年销售收入达6.5亿元。表3-4 主要竞争对手实力对比 币种：人民币公司2008年销售额（亿元）员工人数人均销售（万元）质量体系主要客户广东鸿图5.60191429.26TS16949本田、博世、麦格纳爱柯迪 4.55110041.36TS16949法雷奥、博世、特瑞科、马勒广东文灿4.50920048.91TS16949法雷奥、博世、麦格纳渝江压铸20.0450044.44TS16949福特、麦格纳、博世、马勒沈阳维用1.5040037.50TS16949电产、法雷奥、博世东莞鸿图6.50250026.00TS16949哈金森、法雷奥、福特、爱默生注: 以上数据资料通过各公司网站、宣传册等渠道获得并通过电话和高管面谈进行多方印证。由于爱柯迪公司将高端客户作为重点目标市场，在这一市场中与之竞争的对手有广东鸿图科技股份有限公司、广东文灿有限公司、重庆渝江压铸有限公司和沈阳维用有限公司，以及一些外资独资公司。这些竞争对手各有优势，尤其是外资公司，技术和资金实力雄厚，管理水平好，人均生产率高，爱柯迪公司与之相比有显著差距。在劳动力成本日益增高的形势下，减员增效，持续发展，是公司的一大挑战。然而有压力才有动力，竞争本来就是好事。对于质量保证体系上的不足，应加强改善力度，配备合适的管理人员，领导层定期跟踪，常抓不懈，对已有的创新方面的优势要不断强化，注意技术人才的引进和培养。2.2.2 潜在竞争对手一直以来，新的市场进入者主要是各大汽车压铸件厂的高管出走后自立门户（比如原安固总经理二年前离职后创办了博宇电器公司，也制造汽车压铸件），利用原先建立的业务关系及掌握的客户来开辟市场。当仅仅考虑把汽车压铸件做出来，需要的投资并不多，但要想生产高品质的汽车压铸件，实行规范化管理，则需要在设备、厂房、人力资源上进行高投入。然而，由于铜价高企，产品利润空间大大压缩，使得投资回收期延后，风险增大。同时汽车压铸件的设计、生产和工艺技术更新加快，而技术的积累非一日之寒，所以有兴趣踏入这一行业的有实力的投资者还不多见。2.2.3 替代品的竞争汽车压铸件应用于汽车各系统。主要使用的材料有锌合金、铝合金和镁合金。铸件的轻量化已成为重要的发展趋势。以汽车为例，新一代汽车的目标是每100公里油耗要减少到3升，这就要求整车重量减轻 40至50%。汽车轻量化的迫切需要为压铸业的发展提供了广阔前景，也不可避免的要带来新技术革命。目前汽车中采用的压铸件90%为铝合金，但随着各国政府对排放的要求越来越高，各汽车及系统制造商必须想尽办法减少重量。就压铸材料而言镁合金是锌合金和铝合金的最好替代，它具有重量轻和机械性能好的优点。目前已经开发出了镁合金变速箱壳体、镁合金方向盘骨架等汽车重要部件，品种越来越多，规模越来越大。特别是，2001年科技部制定了“十五”国家科技攻关计划“镁合金应用开发及产业化”，国家拨款4300万元，引入社会资金6亿元。组织了4个科研院所、7所高等院校、20多家企业直接参与实施。共获得科技成果27项，申请国家专利95项，完成新产品、新工艺、新装备138项，建成了6个镁合金生产应用基地，14条产业化生产线，3个技术研究中心，3个国际合作项目。基本形成了从原材料、深加工到应用的产业链和产业群以及从基础研究、应用研究到产品开发的科研开发体系。2005年大陆镁合金压铸件产量近 9000吨。可以说，中国镁合金压铸大发展的局面基本形成，将镁资源的优势转化为经济优势，实现产业跨越式发展的愿望，有望逐步成为现实。但是镁合金压铸目前还存在一些苦难，例如熔炼技术的解决，压铸过程的控制等等诸多与安全生产有关的问题。另外新的工程塑料不断出现，其性能在某些领域完全可以替代铝合金和镁合金压铸件，例如越来越多的汽车发动机进气歧管采用塑料而不是原来的铝合金，还有一些对耐气候要求不高的各种电机壳体和托架都更多的采用塑料替代铝合金和镁合金压铸件。2.2.4 买方的讨价还价能力汽车压铸件的成本组成中原材料占30%60%，而主要原材料就是铝合金或锌合金，其价格是公开的，高端客户通过要求几个供应商提供包含成本分解表的报价，经过比较后，可以很容易地获知各供应商的原材料和制造成本的区别，所以买家的讨价还价能力很强，汽车压铸件厂家正常情况下很难获得高利润。2.2.5 供应商的讨价还价能力对于主要原材料中的铝合金来说，是根据上海有色金属市场的行情来订货的，爱柯迪公司只能被动接受，买卖双方完全没有讨价还价的余地，只是对熔炼加工等费用，可以利用公司的大采购订单来压低价格，但幅度有限。一般来说加工费谈好之后可能一年或二年都不会变。2.3 SWOT分析优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵是帮助企业家制定如下四类战略的重要匹配工具：优势-机会（SO）战略、弱势-机会（WO）战略、优势-威胁（ST）战略、劣势-威胁（WT）。建立SWOT矩阵包括如下8个步骤：列出公司的关键外部机会；列出公司的关键外部威胁；列出公司的关键内部优势；列出公司的关键内部劣势；将内部优势和外部机会相匹配，得到SO战略；将内部劣势与外部机会相匹配，得到WO战略；将内部优势和外部威胁相匹配，得到ST战略；将内部劣势和外部威胁相匹配，得到WT战略。（1）建立SWOT矩阵 （见表2-3）表2-3 SWOT矩阵内部优势（S）1) 强大的技术力量2) 长期的制造经验3) 具有规模效益4) 一定的汽车压铸件市场份额5) 良好的客户关系6) 关键岗位人才相对稳定内部劣势（W）1) 质量保证能力不强2) 产品交期太长3) 缺乏科学激励机制4) 组织机构运转效率低5) 企业信息系统建设不完备6) 缺乏有全球视野的管理和技术人才。外部机会（O）1) 宏观经济持续增长2) 政府对企业的支持政策3) 国内外市场持续增长4) 跨国公司在华采购份额增长5) 与国外公司的合资或合作机会6) 人民币升值优势机会战略SO=(O1, O2,O3,S1,S2,S3,S5,S6),(O5,S2,S3),(O5,O6,S2,S5)劣势机会战略WO=(O4,O5, W1,W2,W3,W6,)外部威胁（T）1) 国内外市场竞争日趋激烈2) 行业成本上涨（原材料涨价、劳动力成本增加）3) 国家货币政策转为从紧4) 人民币升值影响出口5) 客户期望值日益增长6) 较弱的供应商质量保证能力7) 客户讨价还价能力增强8) 产品替代的威胁优势威胁战略ST=(T1, T2, T4,T5, S1,S2, S3)劣势威胁战略WT=(T1,T2, T4,T8,W1,W2,W3, W5,)（2）进行优势、劣势、机会、威胁组合分析 优势-机会（SO）战略a持续扩张战略(O1,O2,O3,S1,S2,S3,S5,S6)爱柯迪公司经过近13年的发展，已经积累了一定的汽车压铸件研发和制造经验，占有了一定的市场份额，具备一定的生产规模，通过与国内外同行的合作，技术水平有所提升。与此同时，中国经济依然保持良好的增长态势，国家对出口退税政策的调整，使得众多高耗能、资源性和初级产品的出口受到限制，但高附加值的电机产品仍然在鼓励出口的产品之列，退税率不降反升（汽车核心部件的压铸件的退税率没调整），国内外厂商对中国汽车压铸件的需求继续增加。所以，企业应该充分利用目前的市场良机，发挥自身的产能和制造优势，借助企业遍布全球的销售网络，大力开展营销活动，以图扩大销售，占领更多市场。b海外投资战略(O5, O6, S2,S5)为了配合“走出去”战略，中国政府于2004年构筑了新的对外直接投资政策体系，将过去的对外投资审批制改为核准制和备案制，企业投资的方向、规模由企业独自决策，企业对境外投资的经济效益无需征求政府意见，具有自主权，鼓励企业在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展。由于人民币升值已经成为一种趋势，使得海外投资成本降低；而国内劳动力成本上升，以及欧美对华贸易壁垒日益增多，使得前往海外低成本国家投资办厂成为一种保持成本竞争优势的选择。然而这一战略的实施受到两个因素的制约：一是缺乏国际型管理人才，二是母公司尚未形成一套成熟的管理平台可供输出到海外工厂，所以这一战略只能做长远打算。c与国外同行建立战略联盟（O5,S2,S3）一个企业不管多强大，当它面对全球市场时，它的能力和资源都是有限的。通过与国外同行的结盟，可以在不增加多少投资的情况下，优势互补，借助盟友的力量，延伸企业的技术创新能力，扩大可利用的人力资源和市场份额。同时国外盟友可以借用爱柯迪公司的生产制造能力和国内市场开发能力，扩大自己的市场覆盖范围。劣势-机会（WO）战略外力推动改善战略WO=(O4,O5,W1,W2,W3,W6,W8)虽然爱柯迪公司已经开始向一些诸如德国博世、法国法雷奥、德国马勒和美国德尔福等国际大公司供货，但供货份额在博世和德尔福那里，远低于竞争对手，主要原因是质量保证能力不强，产品不良率居高不下，交货期太长，组织机构运转效率低下，客户满意度还不高。同时缺乏有全球视野的管理和技术人才，妨碍了与国际大公司在技术和质量以及其他理念方面的沟通和理解，给业务进一步扩大造成困难。所以，一方面，企业应该利用与国际大公司的业务合作，借助客户的力量来推动企业管理模式的变革和质量体系的完善，另一方面，要走出去寻找合适的伙伴结成战略联盟关系，将市场做大，为客户提供更好的服务，使客户觉得在中国采购与在其当地采购一样放心、便利。优势-威胁（ST）战略：成本削减战略ST=(T1, T2, T4,T5, S1,S2, S3) 由于市场的完全开放，汽车压铸件市场已进入全球性竞争状态，优胜劣汰成为自然选择。由于人民币升值，作为有限的资源性原料的铜和石油的价格上涨，劳动力成本的增加，带来了整个行业的成本上扬，同时客户的期望值越来越高，企业要想在激烈的市场竞争中生存，就必须从内部挖潜力，通过抓管理来减少工厂七大浪费，通过技术创新来优化设计和工艺，以达到降低成本的目的，利用规模生产来降低采购费用和摊薄固定费用。劣势-威胁（WT）战略市场收缩战略WT=(T1,T2,T4,T8,W1,W2,W3, W5,W8)爱柯迪公司目前有近80%的产品是出口的，由于人民币升值，出口市场前景堪忧；爱柯迪公司的质量体系已建立多年，但一直流于形式，质量水平未得到明显改善，难以跟国际大公司大规模配套，假如硬要配套，质量风险和赔偿风险很大，可能得不偿失。另外人才结构也不合理，中高级人才严重匮乏，企业发展到一定规模后，管理跟不上去，带来效率低下和混乱，如果继续扩张，局面会更加难以控制。再考虑未来新材料和新工艺的替代威胁，所以企业要适当控制投资规模，并寻找新的市场机会，时机成熟时进行产品转换甚至产业转型。第3章 爱柯迪公司核心竞争力战略制定3.1 竞争战略分析企业的基本竞争战略主要有成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。根据产品和市场特点，爱柯迪公司更适合采用以差异化为基础的重点集中战略。由于爱柯迪公司生产的汽车压铸件不是一种标准化的产品，每个客户所需的各种汽车压铸件都要开模定做，不像轴承那样的通用产品可以实现标准化规模化生产。产品开发好之后，假如客户要转向其它工厂购买同一产品，需要另外开模、审核和测试，转换成本很高。所以采用低成本竞争战略可能只会在客户开发新品时的报价阶段有效，对大规模抢夺市场份额的效果不会太大。同时汽车压铸件成本中原材料所占比例高达2060%，主要原材料铝合金在全球市场的价格是透明的，且趋向一致，施行成本领先战略难度较大。同时由于爱柯迪在技术更新和研发上投入较大，分摊成本较一般企业为多，所以不宜采用低成本战略。实际上汽车压铸件是一个特殊的市场，根据采购使用渠道不同，可以分为主机市场(OEM)和售后市场。而依照客户层次，又可分为高端、中端和低端客户市场。目前本企业产品95%供给主机市场，5%供给售后市场，中低端市场占40%，60%为高端市场。汽车零部件行业的竞争相当充分和激烈。在低端市场中客户本身的产品档次就低，配件采购以追求低价为主，谁的价格低就给谁做，缺乏客户忠诚度。针对这类客户，供应商的策略就是低价竞争，通过更低的价格来争夺客户。当低价竞争进入恶性循环后，许多企业的利润空间缩小，产品质量下降，同时技术水平上不去，失去发展后劲。另外低端市场客户信誉度差，收账难度大，客户无理由退货和拒付货款的事件时有发生。中高端客户也希望产品价格更低，但不以牺牲品质为代价，低端客户则不然。由于爱柯迪公司已经成为国内一流企业，低端客户不应该成为其追求的对象，相反，其基本竞争战略重点应放在中高端客户，尤其是高端客户上。随着越来越多的外国大公司进入中国进行零件采购或在中国设厂，国内高端市场这块蛋糕越来越大。给高端市场客户做配套的好处是客户信誉度好，订单数量大，虽然有时候单位产品利润不多，但总体利润水平相当可观，而且高端市场更关注质量稳定性和优越的产品性能，高端客户还会推动企业改善质量和技术进步。从另一方面来看，一旦审核通过，如果以后不是供应商出现严重质量差错，客户不会轻易更换供应商，因为转换成本实在太高，转换时间也太长，也就是说高端客户的忠诚度很高。然而要成为高端客户的供应商，首先必须通过严格的质量保证体系审核和产品生产过程审核，其次在环保和社会责任等方面也要符合西方标准要求。实际上目前能满足这些前提条件的中国汽车压铸件企业并不多。爱柯迪公司正是因为质量体系还不能完全达到有些高端客户的要求，以致来自高端市场的订单份额还难以提高。尽管爱柯迪公司产能已经不小，但是相对于巨大的市场客量，企业的资源还是有限的，所以必须把市场重点集中在高端客户上，改变过去什么生意都做的方式。目前来说，这些目标高端客户就是博世（BOSCH）、马勒(MAHLE)法雷奥(VALEO)、索格菲（SOGEFI）等国际著名公司。通过增加在这些高端客户的份额，我们不仅可以避免在低端市场恶性竞争，还可以提升公司品牌形象。3.2客户价值分析不同的顾客购买不同的价值。一个企业由于其自身资源和能力的有限性，不可能为所有的顾客做所有的事，一个成功的企业总是依据其所选定的目标客户群来进行顾客价值定位。在竞争战略分析，我们已经确定将市场重点定为高端市场，所以这里的顾客价值分析也是针对高端客户的。（1）汽车压铸件行业的高端客户的顾客价值识别。使用汽车压铸件的客户都是生产汽车零部件的。高端客户以为汽车原厂配套为主。这类客户对产品质量要求苛刻，在成为其供应商之前，往往要通过严格的质量体系审核，即使你已经通过了第三方认证，客户还要来核实。有的客户还有自己的体系标准，比如法雷奥公司（Valeo）就有自己的V1000体系标准，该标准是在ISO/TS16949基础上增加了法雷奥公司的要求，由法雷奥自己的审核员来进行审核。法雷奥V1000的审核之严是业内有名的，很多公司通过了ISO/TS16949认证，却无法过V1000的关（当然这与国内的ISO/TS16949认证的水分太多有关）。另外每个产品量产前还要作生产过程审核。有时候一种产品从询价到正式量产要经历3年以上的时间。当我们看到汽车召回的报道并了解了召回的巨额成本后，就能完全理解汽车零部件客户对供应商质量控制的苦心了。所以，高端客户看中的顾客价值首先是满足质量要求，并通过完善的质量保证体系来提供这种信任。尽管高端客户不会轻易更换供应商，由于受市场竞争使然，比如汽车价格年年下降，会导致要求配件供应商降价。他们往往会要求供应商分解其产品成本构成，然后进行分析核实，千方百计压缩其中的水分，控制供应商的利润空间。所以，高端客户看中的顾客价值之二是低成本，这是决定其产品竞争力的直接因素。高端客户的生产规模往往比较大，多采用流水线生产，供应商必须准时交货，如果延期会要求你空运，如果造