TQM全面质量管理PPT课件

课程大纲质量管理发展历史概述 全面质量管理基本认知全面质量管理工具介绍全面质量管理与QC小组质量成本简介第1页/共199页质量管理简史传统质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段泰勒（美）休哈特（美）20世纪40年代前朱兰（美）戴明（美）石川馨（日）20世纪40、50年代20世纪60年代后GE公司菲根堡姆质量控制图因果图主张成立专职检验部门强调统计性强调经营性QC七种工具美国国防部战时三项标准操作工人检验工长检验专职检验员检验统计过程控制全面质量管理全面质量一体化管理ISO9000把质量检验从生产中分离出来把数理统计引入企业经营全过程把数理统计引入质量管理阶段时期过程意义代表人物或单位抽样检验全面质量管理TQCQC小组活动QC新七种工具TQM宣言ISO9000等第2页/共199页全面质量管理 “企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。定义特征基础工作n全面质量的管理：产品质量&工作质量。n全过程的质量管理：质量管理重点由事后检验转移到事前控制。n全员性的质量管理：质量涉及企业所有部门和所有人员。n综合性的质量管理：综合多样的方法体系。n标准化工作；n计量工作；n质量信息工作；n质量教育工作；n质量责任制。TQC推行基础第3页/共199页TQM的含义 强烈的关注顾客。 坚持不断地改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向员工授权。第4页/共199页TQM的目的 缩短总运转周期 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润第5页/共199页TQM八项管理原则引言 为成功地领导和运做一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理，针对所有相关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理体系是组织各项管理体系内容之一，最高管理者可以应用八项质量管理原则，引导组织改进业绩。第6页/共199页原则一：以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客，因此组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。原则二：领导作用 领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。第7页/共199页原则三：全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。原则四：过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。第8页/共199页原则五：管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。原则六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒的目标。第9页/共199页原则七：基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据分析和信息分析的基础上的。原则八：互利的供方关系 通过互利的供方关系，增强组织和供方创造价值的能力第10页/共199页 在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态讨论：何为企业文化？ 步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。第11页/共199页 步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。步骤四：做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。第12页/共199页步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。第13页/共199页分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制第14页/共199页 设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题：1、目标设定要与问题对应。2、目标要非常明确，要能够量化检查。3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。4、目标实现的时间要求。 SMART原则第15页/共199页建立ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准第16页/共199页提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据第17页/共199页制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题售后服务质量改进小组精品改进第18页/共199页职职 责责内内 容容质质量量策策划划质量机构质量机构负责策划公司质量机构及人力资源的配置负责策划公司质量机构及人力资源的配置质量目标质量目标负责策划公司年度质量目标，并落实分解到相关部门；负责策划公司年度质量目标，并落实分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制项目策划项目策划负责策划出口、大项目、新产品开发项目的质量管理负责策划出口、大项目、新产品开发项目的质量管理工作工作品牌塑造品牌塑造负责配合主管部门策划品牌推进计划的编制和实施负责配合主管部门策划品牌推进计划的编制和实施质质量量保保证证质量体系质量体系负责建立以三级标准为基准的负责建立以三级标准为基准的ISO9001ISO9001质量体系；质量体系；并定期监督体系运行质量；监督内控制度实施并定期监督体系运行质量；监督内控制度实施质量流程质量流程负责质量体系流程和职责的精简、优化负责质量体系流程和职责的精简、优化供方管理供方管理负责供应商质量管理，包括质量考核、现场认证、质负责供应商质量管理，包括质量考核、现场认证、质量改进、跟踪等工作量改进、跟踪等工作质量培训质量培训负责协助人力部编制全员质量培训计划并实施负责协助人力部编制全员质量培训计划并实施第19页/共199页职职 责责内内 容容质质量量控控制制产品检验产品检验负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程的检验控制的检验控制产品测试产品测试负责全公司产品的测试和改进工作负责全公司产品的测试和改进工作质量信息质量信息负责质量数据的统计、分析和过程改进的跟踪负责质量数据的统计、分析和过程改进的跟踪计量管理计量管理负责计量器具和测试设备管理负责计量器具和测试设备管理稽核管理稽核管理负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行定期检查的执行情况进行定期检查质质量量改改进进售后服务售后服务负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息QC小组小组负责组织负责组织QCQC小组活动小组活动精品改进精品改进负责配合技术部推进精品实施计划负责配合技术部推进精品实施计划第20页/共199页质量管理小组（QCC） QCC是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。 概念发展特征n由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，发展到2004年的128万个，有一千多万职工参加QC小组活动，至2003年累计为企业创造的可以计算的经济效益高达3884亿元中质协。n广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务一线人员。n高度的民主性。自愿参加，自主管理，成员平等，充分民主，互相启发，集思广益。n严密的科学性。QC小组活动遵循科学的工作程序，坚持用数据说明事实，利用统计工具，用科学方法分析与解决问题。意义nQCC是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。第21页/共199页QC小组与行政班组比较 通常根据活动课题涉及的范围，根据兴趣结合组建的群众性组织，是非正式的组织。组织原则n一般根据专业分工与协作要求，按效率原则建立，是正式的行政组织。n以改进质量,降低消耗,提高人的素质,提高经济效益为目的。活动目的n组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标。nQC小组可以在行政班组内组织，也可以跨班组，或跨部门组织，组织形式丰富多样。活动方式n行政班组的日常活动，通常在本班组内进行。QC小组行政班组n小组规模一般10人左右，组员按小组活动要求有不同分工。规模n根据生产特征确定,组织规模可大可小,成员按生产岗位分工。第22页/共199页QC小组分类 改进类：也可叫“问题解决类”，即针对存在的问题选择课题，开展活动，达到解决问题的目的。 创新类：也可叫“打破现状类” ，即用创新的方法达到有挑战性的目标，实现改变现状的目的。按课题分按参加人员特点分n现场型：以改进现场存在的问题为目的；小组以生产一线工人为主体组成；课题一般较小，成员力所能及，活动周期短，较易出成果。n攻关型：以解决关键技术问题为目的；小组常由管理人员、技术人员和操作人员三结合组成；课题难度大，活动周期长，资源投入多，技术经济效果显著。n管理型：以提高管理水平，改进工作质量和效率，解决管理问题为目的；小组由管理人员组成；课题差别较大，难度不一。n服务型：以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为目的；小组由服务人员组成；课题一般不大，活动周期不长，见效较快，综合效果明显。第23页/共199页QC小组活动组织导向课题导向改进类创新类成立QC小组选择课题确定目标PDCA循环成果鉴定选择课题确定目标成立QC小组PDCA循环成果鉴定第24页/共199页活动原则nPDCA管理循环四阶段：nPDCA管理循环八步骤：1、分析现状3、原因分析4、措施计划5、对策实施6、检查效果7、标准化8、今后打算2、目标建立第25页/共199页PDCA管理循环特点n大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。n管理循环每转动一周，质量就提高一步。n管理循环是纵横交错综合的循环。n完整的循环：PDCA循环的四个阶段必须是完整的。n逐步上升的循环：每次循环应当有新的目标和内容。n大环套小环的循环：按企业组织层次形成多个包容支持的环。基本要求基本特点PDCAPDCAPDCAPDCA第26页/共199页PDCA管理循环意义现状问题原因措施实施验证标准化认识飞跃认识飞跃认识飞跃实践飞跃实践飞跃实践飞跃持续改进，质量升级1、分析现状3、原因分析4、措施计划5、对策实施6、检查效果7、标准化8、今后打算2、目标建立第27页/共199页质量管理常用工具n 简单图表n QC7手法n QC新7法n 其他工具第28页/共199页简单图表定义：现场的数据或情报，用点、线、面来表示 大概情况及细微变化的图形称为图表。 第29页/共199页依使用目的： 分析用图表 管理用图表 计划用图表 统计用图表 计算用图表 说明用图表简单图表图表的分类依数据性质： 静态图表 动态图表依表现方法（形状）： 棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状图、进度图、工程能力图第30页/共199页 图名 图形的大小 坐标轴 刻度 零基准 划线 文字书写 数字的排列 图例 资料来源 简单图表图表制作要领：第31页/共199页条形图160150140130120100ABCD作图者及日期：张X公司各部门02年7月份提案件数比较图简单图表第32页/共199页推移图(又称趋势图、历史线图或折线图) 1 2 3 4 5 6(月)B班A班(%)43210不合格率连杆A、B两班加工不合格率月推移比较简单图表第33页/共199页雷达图创意提案领导能力会议次数解决件数发表会经验会议出席率读书会休息活动热心度活动计划工作分工QC手法第一年第二年简单图表第34页/共199页543210管制图散布图直方图层别法检查表柏拉图图解重要的图表(QCC手法的理解度)S01年S02年特性要因图S05年S04年简单图表第35页/共199页质量管理活动进度表 计划线实施线项目一月二月三月职责w1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w41.组织小组XXX2. 选定课题全体圈员3. 设定目标XXX4. 原因分析XXX5. 数据分析XXX6. 整理统计XXX7.改善对策XXX8. 效果确认XXX9. 标 准 化XXX10.成果比较XXX11.资料整理XXX简单图表甘特图第36页/共199页流程图从起床到走出家门稍睡一会YesNoNOYES读报纸报纸阅读结束No看电视读报纸NOA醒来起床时间否刷牙洗脸早餐备妥否吃早餐准备穿衣出发时间否离家B简单图表第37页/共199页圆图(又称扇形图、饼图)参考基准线(12点的位置)设备工具12.8%效率29.1%成本25.3%质量15.3%安全14.1%其他3.4%顺时针方向各项目依大小顺序排列，其他置于最后。N=16848件简单图表第38页/共199页乙甲2000150010005000供供应应商商使使用用寿寿命命使使用用寿寿命命 的的箱箱线线图图上触线=min(Q3+1.5IQR,最大值)下触线=max(Q1-1.5IQR,最小值)异常点中位数四分位间距箱线图简单图表第39页/共199页散点图(Scatter Plot) 表示几个变量之间的相关关系。 简单图表第40页/共199页 相关关系无相关阳的相关阴的相关曲线关系散点图(Scatter Plot)第41页/共199页3D散点图(3D Scatter Plot)33030062707899240121518口口感感温温度度时时间间口口感感 与与 温温度度、时时间间 的的 3 3D D 散散点点图图简单图表第42页/共199页分层法概念 分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。 它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。n把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。n差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要找出这种客观差别并加以区别。n有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。n分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。意义定义目的第43页/共199页分层法引例漏油不漏油发生率方法A870.53方法B390.25方法C4160.20共计15320.32漏油不漏油发生率甲厂密封垫5150.25乙厂密封垫10170.37共计15320.32漏油调查表调查结论：为降低漏油率，应选方法C，应用甲厂材料。结论可靠吗？第44页/共199页分层法引例现象甲厂密封垫乙厂密封垫共计方法A漏 油628不漏油257方法B漏 油033不漏油549方法C漏 油404不漏油7916共计漏 油10515不漏油141832漏油分层表36%32%42%22%调查结论：当用甲厂材料时，应选方法B；当用乙厂材料时，应用方法C。我们有何启发？第45页/共199页分层法概念 分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。 它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。n把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。n差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要找出这种客观差别并加以区别。n有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。n分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。意义定义目的第46页/共199页应用步骤确定研究主题和收集数据的范围按不同的分层标志对数据分类画分层数据表分层数据观察分析操作人员：按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。机器设备：按设备类型、新旧、工装模具等；原材料：按供方、产地、成分、批次、库存时间等；产品：规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等；加工方法：按加工方法、生产工艺等；环境：按气象情况、室内环境、操作环境等；测量：按测量手段、测量工具、测量人员等；时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；其他：按发生位置等。 一般可采用以下因素分层：人、机、料、法、环、量、时，其他。选择分层标志设计表格并收集数据分层标志的选择第47页/共199页注意事项 用多种因素进行分层 由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜简单的按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响效果。 注意分层的原则 分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。 不同层次的数据应按相同的方法进行统计，以利于相互比较。 其他统计方法，如直方图、排列图、散布图等结合运用。讨论：我们工作中做了哪些分层法分析第48页/共199页调查表概念 调查表又称检查表，是记录、收集数据的一种统计图表。 是指为使数据好整理，便于分析，而事先设计好的表格和图表。定义n在日常生产或管理过程中，对相关的事项进行事先检查和检验，以防止出现问题。n为留下记录而检查，便于日后进行分析。通过观察全体的情况，以判断是否发生定期的变化。n利用调查表可以依靠简单的检查就可以获得重要的情报。n检查时不会遗漏掉重要的项目。作用思考：我们工作中用了哪些调查表思考：我们所用调查表的作用是什么?第49页/共199页调查表分类n记录用表：把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和图表。这种调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。n检查用表：是指把事先确认的东西罗列在表格上，并按罗列的项目一一进行检查的表格和图表。这种调查表会对事情的确认有帮助，无论谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。分类调查表细分n数据分布调查表n不良项目调查表n缺陷位置调查表n不合格原因调查表n检查确认调查表注意：还有其他类型调查表第50页/共199页调查表应用 确定检查的项目。 确定检查的频率。 确定检查的人员及方法。 相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。 确定调查表格式。(图形或表格) 确定检查记录的符号。如：正、+、。基本步骤n1、定出要处理的数据和分类项目 数据和分类项目可以以因果图的结果和因素来实现 n2、根据目的的不同定出记录的方式 使用表格可以处理许多分类项目 使用图表可以标明位置n3、根据调查表的要求收集和记录数据 可以直接用数据表示，也可以加入通过*#￥等符号表示的更多数据调查表制作第51页/共199页注意事项 对需要调查的项目应划分层次，便于数据分析； 要做到简单易懂，能够一目了然； 使记录的项目没有遗漏； 要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算； 标明调查人、调查时间、调查目的等。练习：今日听课人员调查按本企工龄分段调查按所在部门分类调查按职务层次分类调查要求：作数据分布调查表，并实际调查； 可分三个组各选一主题进行调查。第52页/共199页帕累托原理 J. M. Juran“少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”- 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷- 分析：发现重要的导致质量问题的因素- 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题- TQC：事先解决，而不是事后校正 日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平20% 80% 20% 80% 努力效果20% 80% 20% 80% 原因结果第53页/共199页排列图概念 排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产生的原因或现象进行分类，再按类别大小顺序排列，以图表的形式表达的图。不合格项目累计影响比例(%)不合格数 17015313611910285685134170收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他 不良80%100%第54页/共199页排列图分类 排列图是用来确定关键的少数的方法，根据用途，排列图可分为分析现象用和分析原因用排列图。 1、分析现象用排列图（不良结果） A质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B成本：损失总数、费用等 C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等 D安全：发生事故、出现差错等 2、分析原因用排列图（过程因素） A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素等 B机器：机器、设备、工具、模具、仪器 等。 C原材料：制造商、工厂、批次、种类等。 D作业方法：工序先后、作业安排、作业方法等。 E环境：气候、生产环境等。排列图不仅质量部门好用结合前面分层法与调查表第55页/共199页排列图制作步骤确定研究主题和收集数据的范围按次序填入数据并计算相关统计值画排列图坐标轴及刻度完成排列图相关注解制作排列图用数据表设计表格并收集记录原始数据画矩形并描点连线注意：排列图的制作离不开分层法与调查表，排列图是基于分层法与调查表数据基础上的分析方式。利用Excel制图工具，可快速作出简易的排列图。为发现主要原因也可制作饼图，注意数据由大至小排列。第56页/共199页制作步骤一 第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据1、选题,确定要调查的问题是那一类问题,如不合格项目、损失金额、事故等2、确定问题调查的期间，如3月1日-4月30日3、确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类,如按不合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分,分类后将不常出现的项目归为“其他”项4、确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据。通常采用调查表的形式收集数据。第57页/共199页制作步骤二 第二步：设计数据记录表并将数据填入表中并合计。不合格类型不合格类型数量数量 合合 计计收敛不良正正正正正正正正正正正57几何失真正正正正正正34无画面正正14白平衡不良正正正正正28画面倾斜正正13敲闪正正正17其他正7合计170某机型不合格项调查表第58页/共199页制作步骤三 第三步:制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。不合格类型不合格类型不合格数不合格数累计不合格累计不合格比率（比率（% %） 累计比率（累计比率（% %）排列图数据表第59页/共199页制作步骤四 第四步:按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列在最后面。排列图数据表不合格类型不合格类型不合格数不合格数累计不合格累计不合格比率（比率（% %） 累计比率（累计比率（% %）收敛不良575733.533.5几何失真349120.053.5白平衡不良2811916.570.0敲闪1713610.080.0无画面141508.288.2画面倾斜131637.695.8其他71704.2100.0第60页/共199页制作步骤五 第五步:画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数(频数)的刻度,右边纵轴标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。左边纵轴标上件数（频数）的刻度，最大刻度为所有件数的累计之和右边纵轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度100%横轴上将频数从大到小依次列出各项(其他)项放在最右端不良数 17015313611910285685134170不良项目收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%第61页/共199页制作步骤六 第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩形高度代表各不合格项频数的大小,在每个直方柱右侧上方,标上数值(频数和累计频率百分数),描点,用实线连接,画累计频数折线。在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数N。第62页/共199页100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累计影响比例(%)不合格项目不合格数 17015313611910285685134170收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他 不良制作步骤六第63页/共199页制作步骤七 第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计数等。 4月1日至4月6日。不合格数累计影响比例(%)17015313611910285685134170 收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工 程:电气检查检查总数:1450不合格总数:170期间:05年4月1日至6日检查者:王胜利 绘图者:李四第64页/共199页注意事项 分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数，这也是排列图分析方法的目的。 为了抓住关键的少数，在排列图上通常把累计比率分为三类：在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90-100%之间的因素为C类因素，也即一般因素。 如果其它项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。 如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。 横轴的项目以57个为宜。第65页/共199页作图练习不合格类型不合格类型不合格数不合格数累计不合格累计不合格比率（比率（% %）累计比率（累计比率（% %）连焊连焊5050线路断线路断3030翘腿翘腿1212虚焊虚焊6 6漏焊漏焊2 2合计合计100100某班组焊接不良统计（3月27日4月26日）练习：根据上表制作排列图第66页/共199页因果图概念 引言 导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系。 因果图是简单易行的方法,是便利的工具。n定义 因果图（鱼刺图、特性要因图、石川图)是一种主要用来分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间关系的一种工具。n目的 明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题,通过对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优先顺序。第67页/共199页因果图类型 原因追求型: :以列出可能会影响过程( (或流程) )的相关因子, ,以便进一步由其中找出主要原因, ,并以此图形表示结果与原因之间的关系。因果图类型n对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。原因追求型对策追求型第68页/共199页因果图制作步骤1、选题，根据需要确定质量特性（结果）。2、将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨（通常为原因追求型因果图）。3、列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨。4、根据对结果影响的重要程度,将对结果有显著影响的重要因素标出来。5、在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、 时间、制作人等。 弯头不良 （切口扁） 锯片钝材质硬 研磨不及时焊环尺寸小 上环机套环不良第69页/共199页注意事项1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思 广义，记录所有人的意见。2.确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。3.有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。4.因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止，连问几个为什么。练习：对劳动纪律差制作原因型因果图练习：对提高QC小组活动效果制作对策型因果图第70页/共199页亲和图定义：亲和图又称为KJ法，是由日本学者川喜田二郎于1970年前后、开发并加以推广的方法。这种方法是针对某一问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料并汇总，然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳，使问题明确起来，以利于问题解决的一种方法。第71页/共199页使用时机：第72页/共199页实例：第73页/共199页关联图定义：为了对原因复杂的问题进行整理，找出与此问题有关的所有要因，并将重点加以集中，并进行解决的方法称为关联图法。第74页/共199页关联图分类问题132456问题问题123456问题多目的型 （两个以上目的）单目的型 （单一目的）第75页/共199页关联图分类132456问题7891110123456问题中央集中型单向聚集型第76页/共199页关联图举例工作中闲谈 较多检查时间 不足作业时间 不够 作业的不满检查错误不能正常 检查作业粗心容易疲劳年龄较高作业位置固定引起的 习惯化经济意识 不足不太了解要点要领不良率降不下来忽视工艺书着急时不能领略作业要点指导训练 不足质量意识 不足作业位置不以固定出勤率不稳定兼做农活-家电产品组装线的不良因素追究关联图第77页/共199页关联图举例照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明第78页/共199页系统图定义：系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。第79页/共199页图例：目的手段目的手段目的手段第80页/共199页图例：第81页/共199页矩阵图定义：利用多元性思考，分析现象、问题、原因三者的关系，促使问题点逐步明确的方法。第82页/共199页图例：型矩阵图L第83页/共199页图例：型矩阵图T第84页/共199页型矩阵图X图例：第85页/共199页型矩阵图Y图例：第86页/共199页A公司印刷封面，因经常脏污报废太多而大伤脑筋。尤其是由于淡色品种的产品增加，脏污现象更加严重，最终不合格品竟超过10%。于是公司决定进行脏污不合格进行研究。事例：第87页/共199页第一步：分析首先要解决的问题第88页/共199页第二步：查找原因第89页/共199页直方图概念 定义：直方图是将数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。TL公差下限TU公差上限质量特性值02468101214TUTL301.5304.5307.5310.5313.5316.5319.5322.5频数T直方图作用：观察与判断产品质量特性分布状况。判断工序是否稳定。计算工序能力，估算生产过程不合格品率。第90页/共199页制作步骤收集数据计算各组组界计算各组组中值绘制排列图计算特征值数据分组确定组数和组距计算极差计算各组频数，绘制频数分布表直方图的制作基于大量调查数据，数据应是计量型 数据，采用随机抽样方式获得。 统计数据的特征值必要时应计算出,标注于直方图中。第91页/共199页制作步骤 步骤1.收集数据。 为使数据能准确地反映整体的分布，数据一般应大于50个。并记录 数据的总数(N)步骤3.数据分组。 确定组数k和组距h。数据个数分组数k通常组数5010061010100250712250以上1020步骤2.计算极差。 找出数据最大值L和最小值S，计算极差R。数学家史特吉斯:组数k=1+3.32logN，为方便参照下表为便于分组，一般取测量单位的奇数整数倍。组距h=极差/组数第92页/共199页制作步骤 步骤4.确定各组边界 为避免数据落在边界上，组的边界值单位应取最小测量单位的1/2。 分组范围应包容最大值和最小值，两最值距两端边界应大致相等。 第一组的下组界=最小值S测量值最小单位的二分之一(或取组距的一半) 第一组的上组界=最小一组的下组界组距 其余各组的下组界=前一组的上组界 其余各组的上组界=前一组的上组界+组距第93页/共199页制作步骤步骤5.确定各组组中值 组中值（某组上界值某组下界值）/2步骤6.计算各组频数，制作频数分配表 依照数值的大小计入各组界内，然后计算各组出现的次数。步骤7.绘制直方图 横轴表示数值的变化，应容纳各分组，纵轴表示出现的次数。第94页/共199页直方图示例308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318某罐头厂生产罐头，罐头容量规格为3108g，绘制直方图。步骤1：随机抽检50罐罐头，即N=50，其数据如下：第95页/共199页直方图示例步骤5：各组的中心值。M=（上组界下组界）/2步骤6：计算各组频数，制作频数分配表（见附表）步骤2：最大值L=320，最小值S302，极差R32030218步骤3：确定组数：K=7；组距HR/K18/7=2.5，取H为3 （组距常取测定最小单位的奇数整数倍）步骤4：各组组界： 第一组下界=S-最小测量单位/2，即3020.5=301.5 第一组上界=第一组下界+组距，即301.53304.5 第二组下界=第一组上界= 304.5 其他各组以次类推，计算各组的组界步骤7：制作直方图（见附图）第96页/共199页直方图示例组号组界中心值标记F（次数）1301.5304.530342304.5307.5306103307.5310.5309134310.5313.531295313.5316.531586316.5319.531857319.5322.53211频数分配表第97页/共199页直方图示例直方图02468101214USLLSL301.5304.5307.5310.5313.5316.5319.5322.5第98页/共199页直方图观察分析正常型中央有一顶峰,左右大致对称,左右逐渐降低,工序运行正常。偏向形有偏左、偏右两种情形,原因是:加工者担心出现不合格品,在加工孔时往往偏小,加工轴时往往偏大造成。目的：通过直方图形状,判断生产过程是否正常,并找出 产生异常的原因。主要有六种形状:正常型;偏向型;双峰型;锯齿型;平顶型; 孤岛型。第99页/共199页直方图观察分析锯齿型双峰型图形呈锯齿状参差不齐，多半是由于分组不当或检测数据不准而造成。出现两个顶峰，极可能是由于把不同加工者或不同材料、不同加工方法、不同设备生产的两批产品混在一起形成的。第100页/共199页直方图观察分析孤岛型分布有明显间隔，由于测量有误码或生产中出现突发异常因素影响，如材料变化，刀具严重磨损，操作失误，读数错误等平顶型无突出顶峰，通过由于生产过程中缓慢变化因素的影响造成，如刀具磨损。第101页/共199页直方图与规格界限比较(1)TUTLXM(2)TUTLXM理想型。直方图分布中心与公差中心近似重合，直方图分布在公差范围内且两面边均有余量。偏心型，分为左偏心和右偏心。直方图分布在公差范围内，但分布中心和公差中心有较大偏移。此时应采取措施，调整分布中心，使数据的平均值与公差中心重合，否则可能出现废品。通过用直方图分布和公差比较，判断工序质量。如发现异常，及时采取措施，预防产生不合格产品。第102页/共199页直方图与规格界限比较(3)TUTLXM(4)TUTLXM无富余型。直方图分布在公差范围内但两边没有余地，此时应设法提高工序能力，即减少标准偏差，否则会出现废品。能力富余型。直方图分布在公差范围内但两边有过大的余地，出现质量过剩，传统观点认为此时可考虑放宽加工精度，或减少检验频次，降低鉴定成本。第103页/共199页直方图与规格界限比较(5a)TUTLXM(5c)TUTLXM能力不足型。直方图分布超过公差范围，有三种情况：仅超出公差下限；仅超出公差上限；公差上下限均超出。此时已出现不合格品，应查明原因，应采取措施，如调整尺寸分布中心，提高加工精度。(5b)TUTLXM第104页/共199页直方图的作用 测知工序的过程能力，是过程能力的最好最直观的写照； 直方图中心越接近规格中心，表示过程越集中。分布在规格界限内，表示过程散布小。 计算产品的不良率，根据不良数量可以直接计算出来； 无论是计数值还是计量值都可以直接计算出来 调查是否混入两种以上不同的数据 测知数据是否有假 主管对下属进行控制的有效手段，数据真是性的判断手段 测知分布形态 以此制定产品的规格 如果规格尚未确定，可以使用平均值加减4倍标准差的方式指定上下限,即公差为标准差的8倍，达到理想型分布。 设计合理的控制界限 一般为正负3；99.73%的概率。第105页/共199页注意事项 直方图的原理是基于正态分布，特别适用于计量值。 使用直方图计算平均值和标准差s时，应剔除差距太大的数据； 确定组界时，应注意所有数据都要归入所在组中。 作直方图时，数据尽可能多，一般不能少于50个。 注意恰当的分组，数据少时少分组，数据多时多分组，如果数据少时分组过多，各组内数据出现的频率太少，难以发现数据的分布规律。 利用样本直方图求出的X和标准差s是总体平均值和标准差的估计值。第106页/共199页直方图练习某公司对生产的电线直径进行抽检，以下是100个数据，规格是0.6490.01用直方图进行分析。0.6610.6500.6470.6460.6490.6450.6410.6500.6480.6490.6650.6470.6460.6550.6490.6580.6540.6600.6530.6590.6600.6650.6490.6510.6370.6500.6430.6490.6400.6460.6500.6440.6400.6520.6570.6480.6540.6500.6540.6550.6560.6570.6630.6620.6470.6470.6420.6430.6490.6480.6380.6340.6490.6420.6370.6550.6520.6540.6490.6570.6540.6580.6520.6610.6540.6450.6410.6440.6470.6420.6500.6520.6340.6410.6530.6470.6520.6490.6520.6530.6510.6600.6550.6580.6490.6470.6410.6440.6400.6430.6460.6350.6380.6450.6500.6480.6490.6500.6490.655第107页/共199页过程能力- 指工序处于稳定状态下，在经济及其他条件允许的范围内， 工序保证产品质量的能力。若通过控制图显示过程非受控，那么计算过程能力没有意义B= 6 （6倍标准差）CpBT=Ts6T-产品质量特性值的要求，即公差（规格）范围B-表示过程能力过程能力分析工序的质量能力必须在过程正式运作前予以确定，同时在运作过程中要持续稳定保证这个能力。在3分布范围内的概率分布99.73%。表示该过程产品质量波动的范围。过程能力指数- 过程能力满足质量要求（规格）的程度Cp （ Capability of Process ）第108页/共199页过程能力的理解TUTLT=TU-TL-336CpBT=Ts61TUTLT=TU-TL-336CpBT=Ts6=1TUTLT=TU-TL-336CpBT=Ts61过程结果好于过程目标过程结果等于过程目标过程结果差于过程目标第109页/共199页过程能力指数的计算s3xTCpuU-=s3xTCplL-=CpBT=Ts6Cpk=(1-k) Cp k为修正系数 单侧公差只有上限只有下限双侧公差无偏移有偏移2Tke= M- M-表示公差中心-表示数据分布中心s3xTCpuU-=s3xTCplL-=方法方法Min(Cpu、Cpl )区分计算公式如：产品中的某些杂质成分、汽车行驶油耗等。如：金属材料的强度等。s6T -2第110页/共199页过程能力指数计算示例：TLT=TU-TLTUM1.某零件尺寸规格为200.15，抽取n=100, 计算X=20.05,s=0.05, 计算过程如下： M=20,=0.05 cpk=(T-2)/6S=(0.3-2*0.05)/6*0.05=0.672.第111页/共199页对正态分布数据的工程能力分析例题 1为了工程能力分析，20天各选 5个核心部品特性值的长度(mm)的测定DATA如下。 通过正态性检定(Normality Test)确认DATA是正态分布，核心部品的规格是按顾客要求600mm 2mm . 通过以下DATA做工程能力分析。 598.0599.8600.0599.8600.0600.0598.8598.2599.4599.6599.4599.4600.0598.8599.2599.4599.6599.0599.2600.6598.8598.8599.8599.2599.4600.0600.2600.2599.6599.0599.0599.8600.8598.8598.2600.0599.2599.8601.2600.4600.2599.6599.6599.6600.2599.2599.0599.6600.4600.0599.0599.6599.4599.2597.8600.4599.6600.0600.8600.4599.4599.0598.4599.0599.6598.8599.2599.6598.6599.8599.6599.2599.6600.2599.8599.6600.0599.6599.2598.6599.6601.2599.6600.2600.0600.0599.4599.8599.2599.6599.4600.0600.0599.2599.4599.6599.8599.0599.6599.41 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 12 13 14 15 16 17 18 19 20Capability Analysis(Normal)第112页/共199页(Process Capability.mtw)Work sheet 里DATA输入Step 1Capability Analysis(Normal)第113页/共199页Stat Quality Tools Capability Analysis (Normal)Step 2输入规格的上限和下限Boundary是DATA不能测定规格外时 Check 选择变量列部分群的大小或列输入Capability Analysis(Normal)第114页/共199页非正态DATA时，为了 Box-Cox 变换而选择输入规格中心值时用Cp, Pp 或 Z值来决定要输出的 决定用ppm 或 %输出Capability Analysis(Normal)第115页/共199页Step 3 确认结果 规格上限 Target 规格下限 平均 样品数 短期标准偏差 长期标准偏差潜在的 执行曲线实际的 正态曲线 潜在的工程 能力指数 Cp 考虑倾斜的 潜在工程能力 指数 CpkCapability Analysis(Normal)第116页/共199页 实际性工程能力 指数 Pp 考虑倾斜的 实际性工程能力 指数 PpkCapability Analysis(Normal)第117页/共199页Capability Analysis(Normal)第118页/共199页Capability Analysis(Normal)第119页/共199页因工程平均以规格中心为基准往 LSL方向倾斜，所以需要与工程变动的减少一起 能与规格中心一致的工程平均的移动。Capability Analysis(Normal)第120页/共199页)(1-=: 良品的比率,: 工程不良率-1)(1-是标准正态分布函数的逆函数，利用Minitab 可以求。 还记得在基础统计的概率分布中求逆累计概率值的方法吧?ZrCapability Analysis(Normal)第121页/共199页 从例题1的 Session 结果中确认 ppm Total后，通过Minitab算出Z值。Step1 良品率( r )计算在例题 1的结果中 “Overall” ppm Total为 6367.35，按不良率 换算是 0.00636735 ，良品率如下。Step2 Calc Probability Distribution Normal选择逆累计概率因为是标准正态分布函数，所以输入平均0, 标准偏差1输入常数Capability Analysis(Normal)第122页/共199页Step3 确认结果 通过以上结果，能确认 Z值是 2.4911. )(1-=4911.2)993632.0(1=-Z=2.49119936. 0=rCapability Analysis(Normal)l能知道这工程的 s 水准是 ZLT = 2.4911 ZST = 2.4911 + 1.5 = 3.9911 程度。第123页/共199页Capability Analysis(Binomial) 下列数据表示某二次电池生产业体焊接后因Leakage所发生的不良品数， 并计算了工程能力。样品大小是20. 120110119391185831717216162152541454213333122211131不良品数部分群不良品数部分群 对二项分布DATA的工程能力分析例题 2第124页/共199页工程能力分析 Stat Quality Tools Capability Analysis(Binomial) 选择 样品大小同样时样品大小不同时，选择 输入样品大小的列指定目标不良率Capability Analysis(Binomial) Step 1第125页/共199页Capability Analysis(Binomial) l 在Pchart中没有脱离管理界线的点，所 有点都在管理界限内任意地分布，因此 工程处于稳定状态。l 累积不良率CHART(Cumulative%Defective)是 确认数据是否具备对不良率提供稳定推定值， 在图中样品10开始累积不良率没有大的变动 而连接，并越来越接近于平均，因此可以 判断对不良率的推定确保了充分的数据。l 这工程的不良率是43556ppm(DPMO).l 可以知道此工程的Sigma水准为 43556 DPMO相应的 ZLT = 1.71 ZST = 1.71 + 1.5 = 3.21结果解释Step 2过程能力