项目成本计划管理

项目成本计划管理1、项目成本计划的编制1.1编制项目成本计划的原则：应从公司的实际情况出发，充分挖掘内部潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行。必须与施工项目的其他各项计划如施工方案、生产进度、财务供应耗费计划等密切结合，保持平衡。必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对工程的具体特点，采取切实可行的技术组织措施作保证。必须在项目经理的领导下，以财务和预算人员为中心，发动全体职工共同进行，总结降低成本的经验，找出降低成本的正确途径，使成本计划的制定和执行具有广泛的群众基础，编制成本计划，应留有充分余地，保持计划的一定弹性。1.2项目成本计划的内容：主要按由施工项目的直接成本计划和间接成本计划两部分编制。1.2.1施工项目直接成本计划，包括总则、目标及核算原则、降低成本总表或总控制方案。对施工项目成本计划中计划支出款估算过程的说明，计划降低成本的来源分析等内容。1.2.1.1总则：应对施工项目进行概述，项目管理机构及层次介绍，有关工程的进度计划，外部环境特点，对合同中的有关经济问题的责任等做适当的介绍。1.2.1.2目标及核算原则：包括公司规定的项目降低成本计划及计划利润总额，主要材料和能源的节约额等。核算原则指参与项目各单位在成本、利润结算中采用何种结算方式，如承包方式，费用分配方式等。1.2.1.3降低成本计划总表或总控制方案。项目主要部分的分部成本计划，如施工部分，编写项目施工成本计划，按直接费、间接费、计划利润的合同中标款、计划支出款、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时，要分单位编制后再汇总。1.2.1.4对施工项目成本计划中计划支出款估算过程的说明：应对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例，应说明钢材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加预制品的计划用量、价格、模板摊销列入成本的幅度，材料采购发生的成本差异是否列入成本等，以便在实际施工中加以控制与考核。1.2.1.5计划降低成本的来源分析：应反映项目管理过程计划采取的增产节约，增收节支和各项措施及预期效果。1.2.2间接成本计划：主要反映施工现场管理费用的计划款，预算收入款及降低额，间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后作为工程项目的管理费用的计划。1.2.3施工项目成本计划表。由项目成本计划任务表，技术组织措施表和降低成本计划表三表组成，间接成本计划可用施工现场管理费表控制。1.3项目成本计划的编制步骤和方法1.3.1搜集和整理资料（1） 上级部门有关编制成本计划的规定（2） 公司下达的成本降低额、降低率和其它有关技术经济指标。（3） 有关成本预测、决策和资料。（4） 施工项目的施工图预算、施工预算。（5） 施工组织设计。（6） 施工项目使用的机械设备生产能力及利用情况。（7） 施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料。（8） 计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料。（9） 以经同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济完成情况的分析资料。（10） 用行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效措施。（11） 本公司的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施。（12） 国外同类项目的先进成本水平。1.3.2确定目标成本工程项目的预算和财务人员关的设计，施工等计划，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等，结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施，进行反复测算、修订、平衡后，估算生产费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标，最终确定目标成本，方法可采用工作分解法（WBS）。1.3.3编制成本计划草案采用“自上而下、由下到上”的方法，由各部门和参战的单位提措施，以保计划任务的完成。1.3.4编制正式的成本计划各职能部门上报了部门成本计划和预用预算后，项目经理部，首先应结合各项技术经济措施，检查各计划和费用预算是否合理可行，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调、街接；其次，要从全局出发，在保证企业下达的成本降低任务或成本项目目标成本实现的情况下，以生产计划为中心，分析研究成本计划与生产计划，劳动工时计划，材料成本与物资供应计划，工资成本与工资基金计划，资金计划等相互协调平衡。经反复讨论多次综合平衡，最后确定的成本计划指标，作为编制计划的依据，项目经理部正式编制的成本计划，上报公司经工程部批准后，下达到各部门和单位执行。1.3.5项目成本计划的编制方法在项目经理负责下，以成本预、决策基础，以确定的目标成本为核心，采用施工预算法、技术节约措施法、成本习性法、按实计算法等方法，科学、合理的编制计划成本。2.项目成本控制2.1项目成本控制的原则：根据总公司的规定，费用随 工程走的要求，结合公司的生产实际，项目成本控制实行“全面控制”原则，即：实行、全员控制、全过程控制、中间控制、目标管理、节约原则、例外管理原则和责任、权利相结合原则。2.2项目成本控制的对象和内容2.2.1以施工项目成本形成的过程为控制对象。根据对项目实行全面，全过程控制的要求，具体的控制内容包括：2.2.1.1在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，提出投标决策意见。2.2.1.2施工准备阶段，应结合设计图低的自审、会审和其他资料，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。2.2.1.3施工阶段，以施工图预算，施工预算、劳动定额，材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制。2.2.1.4竣工交付使用及保修阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。2.2.2以施工项目的职能部门，施工队和生产班组作为成本控制对象。2.2.3以分部分项工程作为项目成本的控制对象。2.2.4以对外经济合同作为成本控制对象。2.3项目成本控制的实施2.3.1施工前期的成本控制2.3.1.1工程投标阶段2.3.1.1.1根据工程概况和招标文件，联系市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。2.3.1.1.2中标以后，应根据项目的建设规模，与主相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。2.3.1.2施工准备阶段2.3.1.2.1根据设计图纸和每天技术资料，对施工方法，施工顺序，作业组织形式、机械设备选型，技术组织措施等进行认真的研究分析，并适用价值工程原理，制定出科学先进，经济合理的施工方案。2.3.1.2.2根据公司下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额，材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门，施工队和班组的分工进行分解，作为部门，施工队和班组的责任成本落实下去，为下一步的成本控制作好准备。2.3.1.3间接费用预算的编制的落实根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。2.3.2施工期间的成本控制2.3.2.1加强施工任务单和限额领料单的（见表4、表5）特制做好一个分部分项工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。2.3.2.2将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠编措施。2.3.2.3做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异，找出原因，采取措施纠正。2.3.2.4在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算，也就是在会计核算的资料基础上，按部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，以利于采取措施纠正差异。2.3.2.5经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。2.3.2.6定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责任、权利的落实情况。2.3.3竣工验收阶段的成本控制2.3.3.1精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。把竣工扫尾时间缩短到最低限度。2.3.3.2重视竣工验收工作，顺利交付使用。2.3.3.3及时协工程结算。2.3.3.4在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。2.4项目成本控制的组织和分工2.4.1建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理对工程项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理等全面负责，项目成本控制体系的模式由项目经理部门负责制订。2.4.2建立项目成本管理责任制。把成本降低额指标落实到各部门和施工单位。2.4.2.1合同预算员的成本管理责任。2.4.2.1.1根据合同内容，预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关。2.4.2.1.2深入研究合同规定的“开工”项目，在有关项目管理人员（如项目工程师，材料员等）的配合下，努力增加工程收入。2.4.2.1.3收集工程变更资料(包括工程变更通知单，技术核定单和核实结算的资料等)，及对办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金。