绿城在杭项目工程成本管理工作规程

附件绿城房地产集团在 杭 项 目工程成本管理工作规程（试行）2007年4月目 录一、工程招标管理工作规程2-8二、工程施工合同签订及履行工作规程8-11三、项目成本预算控制工作规程11-13四、施工阶段成本控制工作规程13-20五、项目竣工决算成本控制工作规程21-23六、房屋销售面积复核工作规程24七、工程成本类资料管理工作规程25-26工程招标管理工作规程1目的围绕“实施精品战略、创造精品工程”的目标，通过建设工程招标，择优选择承包方，确保工程质量和工期，使工程成本得到有效控制。2适用范围适用于绿城房地产集团在杭项目公司开发项目的工程施工、材料及重大设备、精装修物资采购以及工程监理等的招标。3职责3.1 项目公司工程部会同集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部负责招标阶段的相关工作。3.2集团材料设备部及集团材料设备分管领导负责材料设备合格供方的选择和确定。3.3 集团工程成本管理部负责工程造价咨询单位（或招标代理公司）的选择。3.4凡涉及室内精装修的项目，需集团精装修管理部参与。3.5 项目公司负责人负责工程施工及监理单位考察报告、合格供方名录、工程造价咨询单位（或招标代理公司）以及监理单位的审批。3.6集团公司分管执行总经理负责招标方案、决标报告的审批。4工作程序4.1招标领导小组和招标工作组的确立招标前，项目公司应成立项目招标工作领导小组和招标工作小组，具体负责和实施项目招标的相关工作。招标工作组原则上应由工程、成本、材料、总师室、精装修等相关人员组成。4.2 供方考察及合格供方确定 供方考察.1项目公司工程部应对投标报名单位进行综合审查，参照质量管理体系合格供方控制程序中的有关规定确定考察范围。.2项目公司工程部应会同集团总工程师办公室、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）对需考察的投标单位及项目班组进行考察，形成考察报告，经集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）会签，报项目公司负责人审批。.3对物资采购供方的考察，应由项目公司工程部会同集团材料设备部组织进行。合格供方确定.1属邀请招标的项目，项目公司工程部应在邀请并经考察合格的供方范围内确定，填写供方评价表，并推荐不少于5家投标单位报项目公司负责人批准。.2 属公开招标的项目，应由项目公司工程部在市招投标管理办公室的监督下，从报名单位中随机抽取三分之二的投标单位,会同集团公司总工程师办公室对入围的投标单位进行考察,形成考察报告报招标领导小组备案。其余三分之一投标单位的选择程序按照上述相应条款执行。.3集团合格承包方或项目公司已有业务合作的合格承包方，可经项目公司负责人批准后，直接邀请或确定该承包方参加投标。.4 投标单位的资质审查，应由项目公司工程部填写投标单位资质审查表，报市招投标管理办公室审批备案。.5材料设备合格供方的确定，应由项目公司工程部会同集团材料设备部负责，报集团材料设备分管领导审批。4.3 招标程序项目公司负责人负责组织项目工程部制订招标工作时间计划，于招标开始前15天报集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、精装修管理部（涉及室内精装修时，以下均同）等相关部门。项目招标前，项目公司工程部应根据拟招标项目的具体情况拟订招标方案（基本分为公开招标、内部邀请招标、直接议标等），送集团总工程师办公室、工程成本管理部会签。公开招标.1公开招标指按照省、市有关规定，须在（省）市招投标管理办公室的监督下进行的、相关资料需经招标办审核备案的公开或经（省）市招投标管理办公室批准的邀请招标工程，包括建安工程、精装修工程等。.2项目公司工程部负责建设工程施工招标的有关资料收集工作，并视需要报（省）市招投标管理办公室审核。资料包括：A计划文件和投资许可证B土地使用证和用地批准书C建设工程规划许可证D工程类别核定表E开户银行资金证明F工程施工招标申请登记表及招标公告或邀请招标申请表G 建设工程施工自行招标备案表或委托代理招标合同H建设项目报建表I.（省）市招投标管理办公室要求的其他资料.3 项目公司工程部负责编写招标文件，并组织集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门进行评审或会签。招标文件原则上采用省、市现行标准文本。.4 项目公司工程部应根据评审或会签意见对招标文件进行修改，并按相应审批权限报有权审批人审批，报（省）市招标管理办公室备案。.5 集团工程成本管理部负责编标统一口径、招标工程量清单的编制工作。.6 招标文件审批完成后，项目公司工程部负责将工程量清单、招标文件盖章后送市招投标管理办公室审核备案，并送集团工程成本管理部备案。.7 项目公司工程部应向合格的投标单位发（售）招标文件、工程量清单、设计图纸及技术资料等招标资料，与投标单位办理签收手续，监督投标单位向项目公司财务部缴纳投标保证金。.8 项目公司工程部应组织投标单位踏勘现场。.9项目公司工程部负责收集编标疑问，并会同集团总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部以及设计等有关单位进行答疑，编写答疑文件，经相关部门及单位会签后发至各投标单位，并报（省）市招标管理办公室备案。.10 建立评标专家小组。评标专家小组由招标单位和受聘专家（项目公司工程部从市招标投标中心专家库内随机抽定）组成，其中受聘专家不少于三分之二，其余人员由招标单位组成评标专家小组，小组成员应为单数。其中受聘专家由项目公司工程部负责在（省）市招标管理办公室抽定，并处理相关事宜。.11 开标在（省）市招投标管理办公室的监督下，项目公司工程部负责组织开标会议；工程招标工作小组成员应按照招标文件确定的时间及地点参加开标会议。.12 评标在市招投标管理办公室的监督下，评标专家小组进行评标。项目公司工程部根据评标专家小组意见，填写评标报告，排列中标候选人顺序。.13 询标如有必要，项目公司工程部应会同总工程师办公室、工程成本管理部根据评标结果拟写询标内容，组织中标候选人以会谈方式进行询标，并形成纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。.14 决标项目公司工程部应根据开标、评标以及询标情况出具决标报告，确定拟中标单位，并按相应审批权限报相应的审批人审定后确定中标单位。.15中标人确定后15日内，项目公司工程部应向（省）市招投标管理办公室缴纳相关费用，交齐备案资料。备案资料包括：A招标投标情况报告B投标报名表（报名登记表、资格审查表）C评标委员会专家名单（抽签表、通知情况）D开标记录（原件）E评标报告（原件）F中标通知书（一式12份）G中标单位投标文件副本H拟中标项目经理手册I.（省）市招投标管理办公室规定的其他材料.16合同签订完成后，项目公司工程部应向未中标单位收回施工图纸等招标资料，退还未中标单位的投标保证金。 内部招标.1内部招标是指在公司内部组织进行的、以邀请为主且不受（省）市招投标管理办公室监督的工程招标。.2 项目公司工程部负责编写招标文件，并组织集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等进行评审或会签。招标文件原则上采用集团现行标准文本。.3 项目公司工程部应根据评审意见修改招标文件，并按相应审批权限报相应的审批人审定。.4 如有必要，应由集团工程成本管理部负责组织编制标底预算或工程量清单。.5对投标单位的选择.5.1 项目公司工程部应对报名或拟邀请的投标单位进行综合审查，对投标单位的考察应对照质量管理体系合格供方控制程序中的有关规定执行，推荐不少于3家投标单位并填写供方评价表，报项目公司负责人批准。.5.2 集团合格承包方或项目公司已有业务合作的合格承包方，可经项目公司负责人批准后，直接邀请该承包方参加投标。.6 项目公司工程部应向合格的投标单位发（售）招标文件、设计图纸及技术资料等，并与投标单位办理签收手续，监督投标单位向项目公司财务部缴纳投标保证金。.7 项目公司工程部应组织投标单位踏勘现场。.8 项目公司工程部负责收集编标疑问，并会同集团总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、精装修管理部、设计单位进行答疑，项目公司工程部负责编写答疑文件，经相关部门会签后发至各投标单位。.9 项目公司工程部应组织招标工作小组按照招标文件确定的时间及地点开标并作记录。.10 招标工作小组应根据招标文件要求进行评标，并作好记录。.11询标.11.1必要时，项目公司工程部可会同集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门根据评标情况拟写询标内容。.11.2项目公司工程部应邀请集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部等相关部门对中标候选人以会谈方式进行询标，并将上述会谈形成纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。.12项目公司工程部应根据开标、评标和询标的情况出具决标报告，确定拟中标单位，按相应审批权限报有权审批人审定后确定中标单位。 工程施工定向议标工程程序.1 本程序适用于规模小（工程造价在10万元以内）或时间紧迫或施工场地狭小以及属垄断行业不宜进行招标的工程。.2 议标单位以预发包工程周边在建工程的承包方为优先选择对象，属垄断行业的可直接选择相应单位作为承包方。项目公司工程部应填写供方评价表，报项目公司负责人审批同意后确定承包方。.3 项目公司应会同集团总工程师办公室、工程成本管理部根据当地建筑市场行情和工程的具体要求，与拟议标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。.4 项目公司工程部应根据洽商结果拟订定向议标报告，并按相应审批权限报相应的审批人审批。5审批权限5.1 投资在10万元以下的工程，由项目公司负责人选择确定承包方。5.2 投资在10万元以上100万元以下、临时工程30万元以下的工程，经项目公司招标工作领导小组讨论决定，由项目公司负责人审批。5.3 投资在100万元以上的工程、临时工程30万元以上，其招标方案、供方考察报告、决标报告等，须经集团工程成本管理部、总工程师办公室、精装修管理部（涉及室内精装修项目时）签署意见，经集团工程分管执行总经理审核，由集团公司分管执行总经理审定。5.4单价10万或总价50万元以上的重大设备，以及单价10万或总价30万元以上的精装修物资采购，其招标方案、供方考察报告、决标报告等，须经集团材料设备部、总工程师办公室、精装修管理部（涉及室内精装修时）、工程成本管理部签署意见，经集团材料设备分管副总经理审核，由集团公司分管执行总经理审定。5.5施工总包及分包单位考察报告、合格供方名录的确定，须由集团总工程师办公室、工程成本管理部审核，并由项目公司负责人审批。5.6 工程造价咨询单位或招标代理单位的确定，由集团工程成本管理部负责拟定，报项目公司负责人审批。6在招标方案、供方考察报告、决标报告以及招标文件及补充资料审批后，项目公司工程部应以书面形式报送集团工程成本管理部备案。7相关支持性文件7.1 合格供方控制程序7.2 成本管理体系文件7.3 国家及省市颁布的有关法律法规文件7.4关于明确绿城房地产集团项目管理权限的通知（绿城房产通200734号）文件8质量记录8.1 供方评价表（GT/QR.12-01）8.2 合格供方名册（GT/QR.12-02）8.3 质量文件审批单（GT/QR.01-04）合同签订及履行工作规程1. 目的通过签订建设工程施工、材料设备采购、施工监理等合同，明确承发包双方各自的权利和义务，确保工程的质量、进度、成本得到有效的控制。2. 适用范围适用于绿城房地产集团在杭项目建设工程施工、材料设备采购、施工监理等合同的签订及履行。3. 职责3.1 项目公司工程部负责拟写建设工程合同草案，并负责组织相关部门评审。3.2 集团公司总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、法律事务部参与合同的评审或会签。涉及室内精装修时，集团精装修管理部需参与。3.3集团工程分管执行总经理负责建设合同的审核。3.4集团公司分管执行总经理负责建设工程施工合同的审批。3.5 项目公司工程部负责合同的履行，集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部负责合同履行的监督、检查工作。4工作程序4.1合同签订 项目公司工程部应根据询标纪要、投标书、答疑纪要、招标文件及国家相关法律法规文件拟写合同草案。 项目公司工程部应邀请集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、法律事务部、精装修管理部（涉及室内精装修内容时，以下同）对建设工程施工合同进行评审或会签，主要内容应包括：A、合同主体是否合格；B、双方的权利和义务；C、合同的标的是否明确等；D、违约责任；E、合同价、工期、质量等是否明确；F、付款方式；G、甲供材料、甲定乙供材料和甲方单独分包工程等是否明确；H、解决争议的方法；I、其它须明确的内容。项目公司工程部应根据有关部门的评审或会签意见对工程施工合同进行修改完善，并会同集团总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部与承包方进行洽谈，达成一致后，报项目公司负责人审批。标的在100万元以上的施工合同，需经集团工程成本管理部、总工程师办公室、精装修管理部和法律事务部签署意见后，由集团工程分管执行总经理审核，报集团公司分管执行总经理审批。单价10万或总价50万元以上的重大设备，以及单价10万或总价30万元以上的精装修物资采购，其采购合同的签订等，须经集团材料设备部、总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部和法律事务部签署意见后，由集团材料设备分管副总经理审核，报集团公司分管执行总经理审批。经审批后的施工合同，由项目公司工程部负责签字、盖章和分发工作，并向集团工程成本管理部和财务管理部各送一份合同原件以备案。合同签订后，项目公司工程部负责督促承包方按照合同约定向发包方提缴履约保证金或履约保函。4.2合同履行项目公司应加强合同履行的管理工作。在合同履行过程中，发现承包方未按合同履行时，应及时会同集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部对该承包方进行评审、考核，决定是否保留其合格承包方资格及是否继续履行合同。4.2.2建设工程施工合同履行完毕后，由项目公司会同集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部负责对承包方的业绩进行考核。4.2.3项目公司应根据考核情况，填写供方评价表，对考核合格的承包方建立合格供方名册，作为以后选择承包方的参考。4.2.4项目公司应对合同在履行过程中发生的问题随时进行整理、汇总，并反馈给集团公司总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部、精装修管理部、法律事务部等部门备案，作为今后签订建设工程施工合同的借鉴。5相关支持性文件5.1合格供方控制程序5.2成本管理体系文件5.3国家及省市颁布的其它有关法律法规文件5.4 GF-1999-0201建设工程施工合同5.5关于明确绿城房地产集团项目管理权限的通知（绿城房产通200734号）文件6质量记录6.1供方评价表（GT/QR.12-01）6.2合格供方名册（GT/QR.12-02）6.3质量文件审批单（GT/QR.01-04）项目成本预算控制工作规程1目的确立项目工程成本预算控制标准，使项目成本始终处于受控状态，有效地控制项目成本。2适用范围适用于绿城房地产集团开发的在杭项目。3职责3.1集团公司工程成本管理部负责组织编制项目工程预算费用表，项目公司和集团公司总工程师办公室等职能部门协助；3.2 项目公司负责编制项目成本预算表，集团公司财务管理部负责审核并报集团公司领导审定；3.3 项目公司负责人负责确定项目的定位及项目成本预算表的审核。3.4 集团董事长或其授权人负责项目成本预算表的审定。4工作程序4.1项目公司负责人负责确定项目的定位。4.2项目建安工程施工合同签订后15个工作日内，集团工程成本管理部应完成项目工程预算费用表（评审稿）的编制工作（采用费率招标的建安工程，应在收到完整的施工图纸后两个月内完成），项目公司工程部协助。集团工程成本管理部收集整理同类工程成本资料；集团工程成本管理部以该项目的投资估算和设计概算为标准，初步制订该项目工程预算；a、根据建安工程施工合同或预算，直接确定该项目建安费用；b、分包工程、弱电、设备、环境绿化及室外工程，根据项目定位，参照同类工程费用，结合当地市场情况，经分析比较确定其费用。c、不可预见费：根据工程费用的5%确定。4.3项目工程预算费用表（评审稿）编制完成后，由集团工程成本管理部送项目公司。4.4项目公司财务部负责编制项目成本预算表，包括土地费用、前期费用、工程费用、期间费用、销售收入、销售税金及附加等，并逐项予以文字说明。土地及拆迁补偿费：根据已签订的土地合同或协议确定。前期费用：根据当地政府的有关规定，结合前期费用有关合同确定。工程费用：根据工程成本管理人员编制的项目工程预算费用表（评审稿）确定。三项费用，包括财务费用（融资利息支出）、管理费用、销售费用。a、财务费用：根据整个项目资金的现金流量预测，计算相应利息（股本金、其他借款及银行贷款利息）。b、管理费用：根据项目预测销售收入的适当比例或本项目的实际情况预测确定。c、销售费用：根据项目预测销售收入的适当比例计提，项目公司营销策划部协助提供相关数据。销售收入：根据当时当地市场同类产品的销售价格计算，项目公司营销策划部协助提供相关数据。销售税金及附加：根据预测的销售收入，结合项目所在地的税收政策、税率等计算。4.5项目成本预算表（评审稿）完成后，由项目公司财务部组织项目公司召开评审工作会议，并形成会议纪要备案。4.6项目公司财务部和集团工程成本管理部应根据相关部门评审意见，在评审后5个工作日内出具调整后的项目成本预算表和项目工程预算费用表，报集团财务管理部、总工程师办公室评审。4.7项目公司财务部和集团工程成本管理部根据集团公司相关部门的评审意见，于5个工作日内修改调整项目成本预算表和项目工程预算费用表，定稿报项目公司负责人审核确认后，报集团董事长或其授权人审定。4.8项目成本预算表由集团公司董事长或其授权人审定后，作为该项目成本控制的标准，各相关单位和部门应严格控制执行。5项目工程预算费用表编制原则：5.1对于一期交付的项目，项目公司直接编制项目成本预算表、项目工程预算费用表作为项目成本预算控制标准，并每月进行跟踪分析。5.2对于分期交付且开发量较大、开发时间较长的项目，在后期工程设计不明确的情况下，工程成本管理人员、项目公司财务部应先行编制项目工程估算费用表、项目成本估算表，作为项目成本预算控制标准。5.3分期交付的项目，可根据项目情况分期编制项目成本预算表、项目工程预算费用表，作为月度成本跟踪控制的标准。6工作记录6.1项目工程预算费用表6.2项目成本预算表施工阶段成本控制工作规程（分为工程及材料款审核、工程变更审核、日常报表的填报三个部分）1工程及材料款审核1.1目的通过对工程、材料设备进度款的审核，保证款项支付的准确性。1.2适用范围适用于绿城房地产集团在杭项目从开工至竣工的全过程中工程、材料设备进度款的支付。1.3职责项目公司工程部负责提供工程形象进度部位等有关资料。集团材料设备部负责提供甲供材料的数量和采购价格以及甲供材料、设备款项的支付。1.3.3集团工程成本管理部负责工程款的审核与支付。1.3.4项目公司负责人负责合同范围内工程款的审批。1.3.5集团公司分管执行总经理负责合同外工程款、材料款支付的审批。1.4工作程序项目公司工程部应督促施工单位于当月22日前，将月付款报审表（附当月完成工程量清单或预算）报送监理公司，经初审签署意见并盖章后送项目公司工程部。项目公司工程部须在月付款报审表上注明工程形象进度、当月水电用量及其他应扣款项，并在签字盖章后于当月25日前送集团工程成本管理部。集团材料设备部负责提供各施工单位甲供材料实际领用数量和材料采购价格，并填制甲供材料清单，经签字盖章后，于当月25日前送集团工程成本管理部。集团工程成本管理部应在有效资料齐全后7天（含公休日，不含法定节假日）内完成工程款的审核工作。.1根据月付款报审表（并附当月完成工作量清单或预算）和甲供材料清单，审核资料的有效性和完整性。.2根据项目公司工程部提供的工程形象进度，集团工程成本管理部应严格按照合同要求，对当月完成工作量及单价进行审核，并及时扣除甲供材料费、水电费和其他应扣款。集团工程成本管理部应根据审核结果填写费用支付审核申请单，经项目工程部负责人会签及分管领导签字确认后，由项目公司负责人审批签付。材料及设备款项的支付，由集团材料设备部按照合同要求，填写费用支付审核申请单经项目公司工程部、集团工程成本管理部会签并备案，由项目公司负责人审批后支付。1.5付款额度的执行原则各款项的支付，原则上禁止无合同付款。1.5.2集团工程成本管理部、材料设备部须严格按照合同要求，根据当月完成工作量确定付款额度。1.5.3合同外工程款的支付（包括提前、超额等），均须由提出单位（部门）以书面报告形式，说明其原因和必要性，报集团工程成本管理部，经集团分管工程执行总经理审核，由集团公司分管执行总经理审批后支付。1.5.4合同外材料、设备的支付（包括提前、超额等），均须由提出单位（部门）以书面报告形式，说明其原因和必要性，报集团材料设备部，经集团材料分管副总经理审核，由集团公司分管执行总经理审批后支付。2工程变更审核2.1目的通过对工程变更必要性及费用的审核，有效地控制工程成本。2.2适用范围适用于公司在杭项目建安、景观、室外附属、配套、设备、弱电、装饰、临时设施（包括临时用水、临时用电、临时道路、场地平整、临时围墙等）等工程从开工至竣工的全过程。2.3职责项目公司工程部分管人员负责变更情况的描述。项目公司工程部负责人审核工程变更的必要性和经济性。集团材料设备部审核甲定乙供材料和设备以及无价材料价格。集团工程成本管理部负责审核工程变更费用。项目公司负责人负责工程变更的审批。集团公司分管执行总经理负责50万元及以上重大变更的审批。2.4工作程序施工图会审.1项目公司工程部负责组织施工图会审工作，设计单位、监理单位、施工单位、集团总工程师办公室、工程成本管理部、精装修管理部（涉及精装修内容时，下同）参加。.2项目公司工程部负责人负责审核施工图会审中工程变更的必要性。.3项目公司工程部负责记录和整理，形成图纸会审纪要，分别经设计单位、监理单位、项目公司、施工单位盖章确认后发至参加会审单位，并留档备案。.4会审纪要涉及工程成本增减的，集团工程成本管理部应及时计算其变更金额，并在月度工程成本报告中反映变动情况。设计单位提出的工程变更.1项目公司工程部应根据设计单位签发的设计变更联系单，填写工程变更审批单。.2项目公司工程部负责人应审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，盖章后送集团工程成本管理部。.3集团工程成本管理部应根据合同审核工程变更费用，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。.4项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。.5项目公司工程部分管人员应根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章后交施工单位组织施工，并抄送监理单位。工程部提出的工程变更.1项目公司工程部分管人员负责填制工程变更联系单和工程变更审批单；工程部负责人应审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，盖章后送集团工程成本管理部。（其中需要设计单位确认的变更，应先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核）。.2集团工程成本管理部应依据合同约定审核工程变更费用，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。.3项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。.4项目公司工程部分管人员应根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章后交施工单位组织施工，并抄送监理单位。 施工单位提出的工程变更.1施工单位应填制施工变更联系单，计算出变更增减金额，经监理单位审核，签署意见并盖章后，送项目公司工程部。.2项目公司工程部分管人员负责填写工程变更审批单；工程部负责人应审核变更的必要性，并在审批单上签署意见、盖章后送集团工程成本管理部（其中需要设计单位确认的变更，应先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核）。.3集团工程成本管理部负责审核变更金额，如涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料等，应送集团材料设备部审核其价格的合理性，并由其签字、盖章后送集团工程成本管理部；由集团工程成本管理部在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。.4项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。.5项目公司工程部分管人员负责根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章后交施工单位组织施工，并抄送监理单位。顾客提出的工程变更.1项目公司营销策划部应向顾客说明变更发生的所有费用（包括设计费和返工、修改的人工费、材料费、管理费、税金等）原则上由顾客自行承担，特殊情况需经项目公司负责人审批。.2项目公司营销策划部按集团质量体系程序文件中合同评审程序，确定实施工程变更后，由工程部填制工程变更联系单并请设计人员确认。.3项目公司工程分管人员负责根据经设计确认的工程变更联系单，填制工程变更审批单，工程部负责人在审批单上签署意见并盖章后送集团工程成本管理部。.4集团工程成本管理部负责计算其变更金额，在审批单上签署意见后返还项目公司工程部。.5项目公司工程部应按相应审批权限报相应的审批人审定。.6项目公司工程部分管人员负责根据审批单上意见，录入联系单，经工程部负责人签字、盖章并待财务部收取相关变更费用后，交施工单位组织施工，并抄送监理单位。2.5工程变更的执行原则各相关部门应严格审核变更的必要性和经济性。施工阶段的工程变更，均须由提出单位（部门）同时填制变更联系单和工程变更审批单（审批单只需一份），说明变更的原因，变更前及变更后的情况，以及变更所造成费用的增减。变更联系单种类有设计变更联系单、工程变更联系单、施工变更联系单等，涉及到费用增减的，原则上要求一张联系单填制一至三项内容。经审批后的工程变更，凡涉及到使用功能、户型布局、立面或面积发生变更的房屋，项目公司工程部应及时将变更信息通过工作联系单的方式反馈给项目公司营销策划部，项目公司营销策划部应将影响到面积的变更信息及时书面通知集团工程成本管理部和委托面积测绘单位。集团工程成本管理部在接到面积变更的通知后，应及时与所委托测绘单位进行协商，重新核算销售面积后送项目公司营销策划部。由项目公司营销策划部负责调整相应的户型图和售价表,已售的须及时书面通知客户。项目公司工程部须充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作，以便更科学地处理变更费用。变更联系单经相关部门签署意见后，由项目公司工程部发至施工单位、监理单位，工程部及时整理后（包括工程变更审批单原件）送集团工程成本管理部，并留底存档。所有的工程变更审批单必须经集团工程成本管理部签署意见，并计算其变更金额。其中变更金额在2000元以内（含2000元）的及仅签署变更费用计算原则的，由工程成本管理经办人员直接签署；变更金额在2000元以上的由工程成本管理经办人员签署审核意见后报集团成本管理部负责人审核。变更联系单和工程变更审批单流转的时间要求：项目公司工程部应在5个工作日内完成对变更内容必要性的审核，并送集团工程成本管理部；集团工程成本管理部应在5个工作日内完成对变更内容费用的审核，并返回项目公司工程部。若遇特殊情况导致审批时间延长，则经办人员应在审批单中注明原因，经分管工程领导批准后先书面通知承包人并要其签署书面意见。工程招标和施工过程中无信息价的材料由集团材料设备部询价后确定。项目公司工程部负责人、项目公司分管工程领导和项目公司负责人在其权限范围内受理审批变更事项，并按规定上报其上级领导。凡涉及到与顾客所签合同约定的变更，各有关部门必须按照绿城房产集团质量管理体系中工程变更工作规程执行。对于涉及功能、结构或影响面较广的重大变更，项目公司工程部必须上报集团总工程师办公室审核变更的必要性和经济性,必要时应报集团公司董事长或其授权人审定。凡变更事项明确、资料齐全，表述清晰完整，在结算时也可完成费用计算的变更，集团工程成本管理部应在审核资料齐全有效、信息完整的基础上，签证时可先签署计算原则，在结算时再进行变更费用计算。凡不形成工程实体、或虽形成实体但属隐蔽工程、或零星项目事后难以准确核算变更费用的变更，在联系单签证时，须进行费用审核并签证。费用审核应与施工单位达成一致意见，变更费用10000元以上的须经施工单位签字认可。变更费用较大且施工单位对审核意见无法达成共识的，由项目公司分管领导组织相关人员与施工单位协商解决。2.6单项变更的审批权限（授权范围）项目公司工程部负责人审批金额在1万元人民币以内（含1万元）以及集团工程成本管理部只签署计算原则的变更；项目公司分管工程副总经理审批金额在1万5万元人民币（含5万元）的变更；项目公司负责人审批金额在5万50万元人民币的变更。变更金额超过50万元（含50万元）的单项变更，项目公司工程部分管人员须报集团工程成本管理部、总工程师办公室会签后，由集团工程分管执行总经理审核，集团公司分管执行总经理审批。3月度报表及成本管理管理者报告3.1目的通过对工程质量、进度、成本、材料设备等情况的分析和统计，及时动态反映成本发生和支付情况，有效地控制工程成本。3.2适用范围适用于在杭项目公司建设工程从开工至竣工的全过程。3.3职责集团材料设备部负责编制月度项目材料、设备支付统计表；集团工程成本管理部负责编制月度工程成本分析报告、项目工程款支付统计表、项目材料及设备、工程款支付汇总表；项目公司财务部负责编制项目成本跟踪表和月度项目成本、利润分析报告。3.4工作程序集团材料设备部应于每月30日前提供项目材料、设备支付统计表（以合同为单位），报项目公司领导、财务部和集团工程成本管理部。集团工程成本管理部应根据当月发生的工程成本及工程变更费用、材料设备部提供的项目材料、设备支付统计表等，编制月度工程成本分析报告，及时反映当月工程成本变化情况，并分析说明原因，附分项工程月度成本控制分析表和工程成本控制报表，于次月1日前（节假日顺延）送项目公司财务部，并报项目公司领导。集团工程成本管理部应根据当月已支付的工程款完成项目工程款支付统计表。集团工程成本管理部应根据工程成本分析报告、项目工程款支付统计表、项目材料、设备支付统计表编制完成项目材料及设备、工程款支付汇总表，于次月7日前（节假日顺延）前送集团财务管理部，报项目公司领导。项目公司财务部负责于每月20日前编制项目成本跟踪表（预算阶段），并将项目成本、利润等情况进行分析，出具动态分析报告，报项目公司领导、集团公司领导、集团公司财务管理部备案。集团工程成本管理部应于次月1日前（节假日顺延）完成月度工程成本管理者报告，报项目公司领导。管理者报告的格式及内容按照公司的有关要求执行。4工作记录4.1月付款报审表4.2甲供材料领用单4.3月度支付工程款明细表4.4项目工程款支付统计表4.5设计变更联系单4.6工程变更联系单4.7施工变更联系单4.8工程变更审批单4.9项目材料、设备支付统计表4.10项目工程款支付汇总表4.11分项工程月度成本控制分析表4.12工程成本控制报表4.13项目成本跟踪表4.14工程成本管理者报告项目竣工决算成本控制工作规程1目的1.1通过对项目决算的审核，准确反映项目工程造价；1.2通过对工程质量、进度、成本控制的分析和总结，推广经验，汲取教训，不断提升管理经验。1.3通过对结算项目的成本分析，积累经验数据，为同类型项目的成本测算提供依据。2适用范围适用于绿城房地产集团开发的在杭项目工程竣工决算阶段的成本控制。3职责3.1项目公司工程部负责审核竣工图及竣工资料的齐全和有效性；3.2集团工程成本管理部负责审核工程结算和确定结算造价；3.3项目公司工程部材料设备分管人员负责审核汇总甲供材料；3.4项目公司工程部负责编制工程质量进度控制总结报告；3.5集团工程成本管理部负责编制工程成本控制总结报告；3.6项目公司财务部负责编制项目竣工决算表和项目成本控制情况总结报告。4工作程序4.1项目公司工程部应根据工程管理情况，于项目交付前5个工作日内出具工程质量进度控制总结报告，全面分析项目在施工全过程中的质量、进度控制情况，总结经验，提出存在的问题和改进的建议，报项目公司领导、绿城集团公司总工程师办公室。4.2集团工程成本管理部应在项目交付前20天内编制完成项目工程款支付明细表（以合同为单位），送项目公司财务部。4.3项目公司工程部材料设备分管人员应于项目交付前20天内编制完成甲供材料汇总表、项目材料、设备支付统计表（以合同为单位），送项目公司财务部、集团工程成本管理部。4.4项目公司财务部在收到项目工程款支付明细表、项目材料、设备支付统计表后5天内核对完成，送集团工程成本管理部。4.5集团工程成本管理部应根据项目公司财务部核准无误的项目工程款支付明细表、项目材料、设备支付统计表，在项目交付前2个工作日内编制完成工程成本控制总结报告（预），附工程结算费用表（预），总结本项目在工程成本控制过程中的经验和教训，计算有关经济指标，进行成本分类，并送项目公司财务部，报项目公司领导。4.6项目公司财务部应根据集团工程成本管理部提供的工程成本控制总结报告（预），在收到报告后2个工作日内编制完成 工程竣工决算表（预），并分析项目目标成本与实际开发成本的差距、原因，提出建议，报项目公司、集团公司财务管理部备案。4.7项目公司工程部在收到施工单位提交的工程竣工资料后，组织相关人员审核竣工图纸和竣工资料的真实性和完整性，经审核符合要求，签字盖章后，并填制工程结算审批表后，送集团工程成本管理部。4.8集团工程成本管理部在收到工程部提交的结算资料后，要及时组织结算审核工作，并确保准确性。自行 审核人员需严格根据合同要求计算工程量，审核单价，审核工程造价。组织外援审核结算：委托专业水平，服务信誉好的工程造价咨询机构进行结算审核，解决咨询单位和施工单位在核对过程中的争议。4.9集团工程成本管理部应根据结算审核情况，填制工程结算审批表后报项目公司领导审定。4.10集团工程成本管理部应根据工程结算审批表审定意见和经财务部核对无误的项目工程付款情况一览表、经项目公司工程部核对无误的水电费及其他扣款汇总表和集团材料设备部核对无误的甲供材料汇总表及时完成工程尾款的支付工作。4.11工程履约保证金或保函退还施工单位提交的要求退还履约保证金或保函的报告须经监理单位签署意见、盖章后送项目公司工程部审核。项目公司工程部应根据合同要求就工程质量、进度、安全、人员到位率等情况签署书面意见并签字盖章后，送集团工程成本管理部办理退还手续。集团工程成本管理部应以合同为依据，根据项目公司工程部意见，计算履约保证金或保函的退还金额，按合同规定时间退还履约保证金或保函。4.12工程保修金退还施工单位提交的要求退还工程保修金的报告须经物管公司和项目公司工程部签署意见、盖章后报集团客户服务部审核。集团客户服务部应根据该项目质量问题、客户投诉、维修赔偿等情况签署书面意见并盖章后交集团工程成本管理部。集团工程成本管理部应以合同为依据，根据物管公司、项目公司工程部和集团客户服务部意见，按合同规定时间退还工程保修金。4.13集团工程成本管理部应根据该项目结算审核情况每两个月对工程成本控制总结报告（预）进行修正，并附工程结算费用表（预）。4.14在项目所有工程结算完成后一个月内，集团工程成本管理部应编制完成工程成本控制总结报告，附工程结算费用表，总结本项目在工程成本控制过程中的经验与教训，计算有关经济指标，进行成本分类，并报项目公司领导，送项目公司财务部。4.15项目公司财务部根据工程决算资料、成本控制报告、工程进度控制等资料，在收到工程成本控制总结报告10个工作日内编制完成工程竣工决算表，并分析整个项目决算与接近实际开发成本的差距，找出原因，将分析报告及附表报项目公司领导、集团公司财务管理部、集团公司领导。5工作记录5.1项目工程款支付明细表5.2项目材料、设备支付统计表5.3甲供材料汇总表5.4水电费及其他扣款汇总表5.5工程结算费用表（工程结算费用表（预）5.6工程竣工决算表（工程竣工决算表（预）5.7工程结算审批表房屋销售面积复核工作规程1目的通过对房屋销售预测面积及实测面积的复核，保障测绘成果的准确性。2适用范围适用于绿城房地产集团开发的所有项目。3职责3.1 项目公司营销策划部（或营销公司，下同）负责房屋销售面积测绘工作的委托及联系工作。3.2集团工程成本管理部负责房屋销售面积的复核。3.3项目公司负责人负责房屋销售面积的审核。4工程程序4.1项目公司营销策划部负责选择测绘单位，起草房屋销售面积测绘委托合同，并报项目公司负责人审定。4.2项目公司营销策划部应根据项目开盘时间和交付时间，及时将面积测绘所需资料一式二份送测绘单位及集团工程成本管理部。4.3集团工程成本管理部应根据国家质量技术监督局发布的中华人民共和国GB/T17986、1-2000文件及各省市相关补充文件，及时完成销售面积的计算工作。4.4项目公司营销策划部应根据项目开盘和交付时间及时将测绘成果初稿送集团工程成本管理部，集团工程成本管理部负责核对，对面积计算不一致处及时与测绘单位联系。4.5项目公司营销策划部负责督促测绘单位及时出具项目房屋测绘报告，并报项目公司负责人审核。4.6项目公司应及时将项目房屋测绘报告报集团工程成本管理部备案。5工作记录5.1项目房屋测绘报告工程成本类资料管理工作规程1目的通过工程成本类资料管理工作规程的明确，确保该类资料的有效管理。2适用范围适用于绿城房地产集团开发的在杭项目工程成本类资料的管理，范围为招投标资料（包括招标文件、编标口径、答疑纪要、开标记录、商务投标文件、询标纪要、中标通知书等）、施工合同及协议书、施工图纸、项目工程成本预算费用表、变更联系单、工程款支付相关资料、月度项目工程成本分析报告、竣工图、工程结算审核资料、项目工程成本控制总结报告。3职责3.1集团工程成本管理部负责项目工程成本类文件和资料的管理。4工作程序4.1图纸、图集：集团工程成本管理部负责登记、归档。图纸须整理入盒，以便查找。招投标时使用的图纸必须做明显记号，并存档。4.2招投标资料：集团工程成本管理部按发包工程的不同分类存放，各文件按时间先后顺序排列并编号，并建立工程施工招标文件目录。4.3工程施工合同（或协议书）：合同签订后，集团工程成本管理部应立即归档并编号，并建立工程施工合同目录。4.4变更联系单、图纸会审纪要：集团工程成本管理部及时进行登记、归档，并按工程合同分类分别建立工程联系单目录及施工图会审目录。4.5工程款资料：工程款支付完成后，资料按工程合同分类存放，按支付时间排列。4.6竣工资料：集团工程成本管理部应及时与工程部办理签收手续，做好结算审核过程中资料的管理工作，审核结算后应进行归档，并建立工程结算资料目录。4.7集团工程成本管理部应按集团公司要求按时上报项目工程款支付汇总表、月度项目工程成本分析报告等相关报表，并做好此类资料的保管工作。4.8集团工程成本管理部应严格做好工程成本类文件的保管工作，公司内部借阅，应由借阅人填写工程成本类文件借离登记表，并经分管领导批准。4.9项目完成后工程成本管理资料纳入项目公司资料管理。5工作记录5.1工程施工招标文件目录5.2工程施工合同目录5.3工程联系单目录5.4施工图会审目录5.5工程结算资料目录5.6工程成本类文件借离登记表