跨国石化公司电子商务实证分析

跨国石化公司电子商务实证分析电子商务正在走进我们的生活， 其发展速度之快， 是我们所始料不及的。 电子商 务的迅速发展，猛烈冲击着传统经济结构和贸易方式，冲击着企业的产、供、销 等经济活动，成为主导国际贸易发展的重要因素。 就石化电子商务而言，1999 2002年为其发展的腾飞期，到 2003 年贸易总额可达 1783亿美元，占美国电子 商务贸易总额的 13.4%，仅次于计算机、电子产品及汽车行业，居第三位。可见 电子商务活动已经渗入石化行业并不断深入。石化行业是一个全球性的巨大市场， 客户和供应者之间的交易频繁而分散； 在 石化行业， 生产商既是供应商又是客户， 产品大部分是标准化的产品， 而标准化 的产品就决定了一个合同可在不见面的情况下通过标准的质量数据来完成， 包括 合同细节。 另外，石化业的产品配送也较完善， 这些都为石油石化行业开展电子 商务带来了便利。 这一点从石化行业的电子商务贸易量在美国居第三位可以得到 证明。、国外石化行业电子商务主要应用模式目前石化行业实施电子商务的主要方式是： 石化制造企业的网站， 第三方网站 交易平台，国际联合体。一）制造企业的网站由于化学产品大部分是标准化产品，产品质量规格数据完善，产品交易量大， 物流以一对多、多对多、多对一等各种形式进行，十分符合网上交易的贸易流。 所以，大中型石化企业在开展电子商务时， 往往第一步就是建立起自己企业的门 户网站。这种门户网站除了提供产品目录， 发布信息之外， 还具有网上在线订货、 实现安全交易等功能。例如，德国拜尔公司通过自己的 BayerO ne网站与客户开展业务往来，除订货外，还可以完成发货跟踪、查询原料安全数据单 （MSDS）、 化学证明（COAS）、购买历史记录等采购过程。Dow化学公司有My Account Dow,伊斯曼化学等，均可为客户提供交易功能。我国中国石 油化工股份有限公司也建立了自己的电子商务门户网站，去年 8月 1 5日正式开 通后， 3个月内就成交了 14.2亿元，预期今后每年网上交易可达 1 00亿元以上。二）第三方网站交易平台 （又称独立电子商务交易网站 ）全世界已涌现 40 多个专门做化工产品交易的网站，现在还有进一步增加的趋 势。部分网站有大型石化制造公司注入资金， 但基本上是自负盈亏的独立运营商 PwC公司（Price Waterhouse Cooper把它们分为四大类型：1. 交易厅型 （主要是商品交易平台 ），例如 CheMatch、 ChemConnect 和 e-Chemicals 等。2. 目录型 （主要提供产品及服务信息清单 ），例如 Chem Net、 ChemExpo、PlasticsNet、i2ichemicals 和 等。3. 经纪人型（支持电子采购、拍卖和电子销售），如Chemdex、SciQuest等。4. 社区型 （是垂直行业网络的一部分，提供信息、新闻和独立咨询业务 ）， 如 Chemical Online。（三）国际联合体 （Consortia）从 1999 年以来，一些主要的传统化学 /石化制造商就在酝酿如何面对电子商务 浪潮的挑战，办法之一就是联合起来共同创造电子市场。Envera由Ethyl公司牵头组织22家公司共创的联合体（如Lyondell/ Equistar、 Occidental Chemical、 Solutia 等均在内 ） 。这是为所有成员设计的全球性真正意 义上的 BtoB 交易市场，与全球金融机构、装运公司和其它参与者相连接，从跨 国石油公司到客户、 供应商， 包括分销商、 零售商等均可通过这个网站获得信息 指南、开发票、进 行 交易联 络 等。因 此，它们自 称是 B4B（Business For Bus in ess。现在已有60家公司表示有兴趣加入，它们代表着2300亿美元的年销 售额。预计已盈利。Omnexus：由5家大型石化公司发起的联合体网站，它们是BASF、Bayer、Dow、DuPo nt和Tic on a/Cela nese目标是为塑料模注制品商提供产品及服务。 这个网站 2000年10月开通，预期年销售额可达 500亿美元。Newco：由 ATOFINA、BASF、Bayer、BP Amoco、Dow、 DuPont、Mitsui Chemicals、Rhodia、Rohm and Hass和 Sumitomo Chemical 等共同组建，计 划在 12 月份正式运行，现已筹集到 1.5亿美元的启动资金。亚洲地区的化工厂商也从观望走向行动。香港特别行政区的 24 家主要塑料生 产厂商共同签署了一份拓展网上市场的合作协议书，策划共同建立网上塑料市 场，以保持香港在国际塑料制品市场中的强者地位。、典型的石化企业电子商务实证分析（一）Eastman化学公司Eastman化学公司的电子商务战略大体上分 4个不同领域。业务的50%直接 在系统与系统之间完成。在这一层次上。客户的ERP（企业资源计划）系统与该 公司的系统对话， 以及他们之间的资金流动、 商品流动和订单记录将用数字资料 的形式处理；另外 30%通过第三方电子商务网站完成，如 Chemconnect ；还有 20%在 Eastman.Com完成。此外该公司正致力于开发一个体系完整的第四部分 - 数字化商业投资环境。该公司在美国投资了大约 15 个 B2B 的技术、服务和市场 公司。具体见表 3。系统与系统的解决方案主要应用于有重要意义的客户，而其 他技术力量或业务量不大的客户则通过网络在公司网站购买。 还有一些客户可以 通过第三方交易市场或参与拍卖的途径来购买。公司给客户提供这么多的渠道， 主要是为了让客户有更多的选择，为客户提供更多的价值。 2000 年该公司在网 上的销售额已达 1 亿美元。该公司正在积极参与和支持 XML 标准的制订。该公司全球电子商务主管认为， 迄今为止取得了投资额两倍的回报， 节约了大 约 2800万美元，包括 1000 万美元的采购 INITIATIVES ，公司从一个成熟的资本 密集产品导向的公司变成客户导向的解决方案提供者。（二）Dow 化学公司Dow 化学公司决定 2000年投入 1 亿美元资金和 200 多人力进行电子业务 集成，并期望在几年之内将 80%的 Dow 化学业务转移到电子业务轨道上来。Eastma n化学公司特别重视电子商务联盟，它一方面构筑自己的网站，一方面注 资参与各种各样的电子商务网站建设，其情形如表 4 所示。 Dow 化学公司发现 网上采购和动态交易使得效率大大提高， 从而使目前的现货交货工业供应方式相 形见拙。 Dow 化学公司的年采购量大约在 20 亿美元，其中 15%30%可能在网 上采购。 Dow 化学公司还打算在未来几年内将 15%30%的销售额（大于 180亿 美元/年）实施网上交易。公司设立e-epoxy网站花费不到200万美元，由3个人管理，能够产生足够的 销售来跟上“烧钱”的速度，第一个季度每个月产生 10万美元。收入的 65%来 自新业务，而许多公司只是把传统业务搬到了网上以提高服务质量降低成本。三）德国 BASF 公司该公司计划要在20002002年花费7500万欧元发展电子商务，目标是在 2002年前将至少 40%的业务移到网上在线进行， 到 2005年则达 50%。这个公司 在原料采购方面每年花销达 50 亿欧元，到 2002 年 20%的采购将在网上进行。 BASF 公司手动订货的花费大概是 100美元，而采用电子商务后，通过网络的定 货成本只有 10 美元，差错率也大幅度下降，还可以节约因错误而产生的巨大费 用。BASF 发现 85%的客户行为方法一致，因此该公司提供全球性的标准平台，而其 余的15%由地区性公司提供服务；BASF对客户进行分类管理，因为大约 200个 客户贡献了 90%的利润。该公司除了向他们提供e-commerce 方式外，还提供ERP-ERP的直接连接。对我国石化行业发展电子商务的启示和对策（一）分析国际上成功的电子商务案例， 我国电子商务的发展受到内外两方面 的制约从企业外部来说， 我国电子商务的发展还存在基础设施和管理机制两大障碍和 安全、信用与投资三大风险。网络基础设施不能满足企业的要求，网络支付、配 送体系和安全认证体系远未完善。 社会的税收和关税问题、 电子合同的效力等相 关法律问题、 电子交易的安全问题、 消费者权益和个人隐私的保护问题都有待解 决和完善。电子商务的发展方式尚不明朗，投资风险、信用风险、安全风险也是 决策者不得不认真考虑的问题。从企业内部来说，典型的企业电子商务发展模式应该包含如下过程：构建企业的网络基础设施； 实现企业办公自动化； 建设企业核心的业务管理和 应用系统，最有代表性的是ERP （企业计划资源系统）和门户网站；针对企业经 营的三个直接增殖环节，建立客户关系管理CRM、供应链管理SCM及产品研发 管理 PLM 。而这些要求离我国石化行业的现实距离还相距甚远。（二）决策管理机制问题电子商务要求我们摆脱传统石化企业中央集权式的金字塔型组织， 创建朝创造 与发展的方向前进的组织。 现在要求构筑网络时代相适应的中国石化集团各下属 分公司同其下属部门之间的新型关系。 集团公司要考虑到所有事业的异同， 分别 构筑最佳的管理系统， 并作为整个组织而制定明确的计划， 其下属部门能以独自 的方法灵活、 自主地进行经营， 能根据环境的变化迅速地改变事业结构， 并确保 向心力。企业高层领导的决心和投入对企业开展电子商务能否取得成功具有非同 一般的重要性。（三）循序渐进，解决人才技术问题电子商务需要跳跃性思维、 发挥创造性、 具有创新意识和综合素质高的技术开 发、编辑制作、经营运作、客户服务、人力资源、财务结算、信息采集、宣传推 广等相关人员。必须大力培养，并引进大量专业人才。（四）重新洗牌，解决网络化集成问题集团公司必须重组下属企业， 改革各企业业务流程， 优化业务结构， 要根据行 业特点量体裁衣，借助企业资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS ）和 计算机辅助设计（CAD），实现内部资源的优化整合，整合现存的销售和客户服 务，将各网站重新洗牌， 在同业、 上下游企业间开展贸易和业务协同以信息论的 实时交互实现信息共享，减少中间环节，提高运营效率，降低成本，实现集团所 有企业供应链、客户关系、市场开发等有效管理，将生产管理系统、财务系统、 物流系统及销售系统管理集成一起， 并在改造过程中赋予新观念、 新规则和新价 值，从而实现网网相关，一触即发。提高企业对市场的快速瓜能力、降低企业生 产调整的时间、实现客户大生产。