房地产集团多项目管控模式

.房地产集团多工程管控模式由于近来在国家对房地产业进展连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为根底，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个工程进展综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建立多个不同的工程，不仅每个工程要实现投资、质量和进度等要求，而且所有工程完成后才能到达企业共同的目标。多工程将面临众多单一工程管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、本钱压力、市场目标快速变化等。因此，多工程管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在剧烈竞争中取胜的关键。一、多工程管控的涵工程管理论坛房地产多工程管控是按企业开展为工程开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合工程资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多工程管控是企业层面对多工程的管理，是企业战略的表达及细化。工程多工程管控是一组工程的组合，即使其中的一些工程在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以工程形式并实行工程管理，企业层次的管理除需要适应单个工程实行工程管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个工程间的资源和利益，识别和评估工程管理的战略一致性问题。企业工程管理的制定与实施，就是要在企业多工程管理时考察各工程的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体工程的综合管理，全面完成工程目标并为企业开展效劳。房地产集团的所有工程都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多工程管控是高效地完成一系列房地产工程而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。二、多工程管控的特点房地产多工程管控和单个工程管控相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多工程管理不仅仅注重方案和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的工程管理环境，支持、帮助和监视企业所有的工程经理，充分利用企业资源管理好每一个工程，从而提升企业整体的运营管理能力。房地产多工程管控的特点包括：1.从宏观的角度和企业整体开展的高度管理工程实施过程，实现投资、进度、资源、本钱、质量等的综合管理。2.在多个工程并行的环境中，与新工程有关的设计、建立、销售、物业管理等工作根本上协同进展，表达了多工程管理的全程性及企业战略相关性。房地产多工程管理整合具有共同目标的、相互关联的工程完成工程目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。3.以市场关系管理的思想管理工程全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理工程全过程的价值活动。4.为工程决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。三、多工程管控的组织层次组织构造是支撑工程正常运转的运筹体系，是工程的骨骼系统。房地产企业多工程管理所关心的首要问题是企业所有工程目标的实现，从企业开展角度，如何在组织设计上保证对多个工程进展管理；其中每个工程管理的组织更强调工程经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。1.多工程管控组织机构的选择在做出工程组织构造的选择之前，必须搞清楚工程需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的工程方案。第一，确定工程要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最正确地集成起来；第四，要考虑具体完成*项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的外部环境因素，如企业的文化，与工程有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为工程选择一个较为有效的组织构造。工程组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理根底强、承当任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或工程型的工程组织形式为主；而任务单一、管理根底薄弱、人员素质差的企业，工程组织机构应以部门控制为主。其次从工程角度看，大型复杂工程，多部门、多技术、多工种配合的工程，工程经理素质好、能力强的工程，可以考虑以矩阵型或工程型的工程组织形式为主；简单工程、小型工程、承包容专一的工程则应以部门控制式为主。2.工程管理中心由于房地产工程的投资量大、开发周期长、地域差异性大，为了将多个工程纳入企业工程筹划中，根据战略取向监控工程和投资，成立工程管理中心是十分必要的。工程管理中心不仅向各个单独工程和部门提供效劳，而且还起到对企业管理层的战略与工程公司工作之间的关键连接作用。工程管理中心可被定义为一个协助工程经理到达工程目标的组织实体，它对工程进展方案、估计、安排行程、监控与控制。对应于战略工程管理的三个开展阶段：个别工程管理、区域或部门级别的工程管理，以及企业级别的战略工程管理，可成立第一级的工程管控中心、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略工程管理部。在最后阶段，工程管理办公室可以提供全部效劳，如行政管理、工程经理培训、监视咨询工程、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进展多个拥有稀有资源和特别重要的工程，需第三级的工程管理部，以确保通过最有效的工程执行来实现企业战略。工程工程管理中心为企业中多工程管控提供规的专业化效劳，是企业工程管控的业务支持机构和部咨询机构，其主要职责包括：开发和维护工程管理标准、方法和程序。即开发和维护有关工程管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻工程经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把工程接近完成时所获得的经历教训分类汇总，并反应于现有工程的实施中。为企业提供工程管理的咨询和指导。为工程方案工作、工程控制、工程团队、工程执行提供技术支持，对工程的各个阶段提供工程管理专家意见以改善方案、恢复工程，为工程成功提供建议。为企业提供合格的工程经理。建立工程经理的资料库，跟踪工程经理在完成工程中的表现，为企业选拔、招募优秀的工程经理提供支持。为企业提供工程管理培训。对工程团队成员进展工程管理技术的训练和指导，提高工程成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进展单个工程的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。3.高层工程管理首席工程官没有一个良好的机制来协调工程与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到表达，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置假设罔闻的风气。对工程成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对工程管理控制力度的加强，组织必须开场注重实效。设立首席工程官(CPO或工程管理总监)是一种好的机制与做法。在寻求符合战略目标的道路上，工程不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。工程管理创立了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、工程化的组织构造形式，首席工程官将成为房地产集团的重要角色之一。设立首席工程官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管工程，管理公司级别的工程以及监视所有工程在公司围的资源配置情况。跨部门的工程也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席工程官中应有一名是副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。4.工程组织的设立工程公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个工程公司，或一个工程部，是每一个具体工程的工程实施者和房地产开发企业工程管理策略的基层实施者。工程组织是一个临时性机构，因开发建立工程而设立，工程完成后，组织的使命完毕，因而随之解体。工程组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，工程经理是工程组织的关键，应实行工程经理责任制；工程组织体系必须精干，成员少而精，讲效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力构造，使组织体迸发出巨大的合力。四、多工程管控实施要点1.建立企业资源库资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多工程管控需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业工程管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进展评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地筛选工程经理、组建工程团队。工程企业其他的资源和人力资源一起构成企业工程管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进展考核，企业资源库的建立可以帮助企业进展自我诊断，是多工程管理的实施根底。2.工作程序标准化健全工程选择程序。在工程启动初期，选择适宜的工程进展投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定工程的可行性和有效性，通常需要考虑：该工程是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略开展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。工程的选择程序包括工程的一般时机研究、特定时机研究和可行性论证等阶段，是确保工程成功的第一步。健全工程工作程序。在确定工程之后，需要严格按照工程管理的方法实施工程并对其考核。包括采用工程管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对工程的工程围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进展管理，在这九个方面按照工程管理的特点和方法来进展管理构成了企业工程管理的工作程序。健全工程资源配置程序。工程资源配置程序要求对企业的各个工程进展资源利用效率方面的评估，根据投资回报、本钱节约等指标来安排工程资源的分配，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些工程，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一个能评价资源在各个工程中利用效率的系统。企业可以根据标杆学习法，由企业的工程管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个工程的执行过程中可以对工作方法进展口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。3.建立有效合理的授权体系多工程管理的运作是通过集团高层管理者对工程经理的授权进展的，由于每个工程通常都牵涉到工程股东、业主、工程监理等多方面的利益，而工程经理只能调动本组织部的资源，因此，工程经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的工程管理运作中，对工程经理授权的程度非常难以把握，一方面工程经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成工程，另一方面对工程经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对工程的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。工程经理应获授予的权力包括：决定工程团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予工程经理的权力包括：合同文件签署权，工程标价谈判权，超过工程总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：工程经理的权力应该仅限于完成工程交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予工程经理。工程工程经理应承当的责任包括：在预算费用按时、按质、按量完成工程，带动团队合作与建立，处理团队部的各种争端，指导催促团队队员的工作，与工程各利益相关方进展沟通，密切跟踪工程的进展情况等。4.建立信息化沟通平台多工程管理对企业部和外部的严密合作提出了更高的要求，在企业的部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和工程监控的软件化。企业部信息系统的建立有利于企业工程沟通的及时和顺利进展，同时还可以在每个时点上对工程进展本钱、质量、进度、平安等多维度的全方位及时监控。5.应用工程管理专业技术企业可采用MIS系统和工程管理专用软件来进展工程文件的传递和工程进度的跟踪，这些软件系统使用了工程管理中绝大局部的常用技术，对于多工程管理的实施通常能起到事半功倍的作用。房地产集团所属的工程组织则可根据实际情况选择最适宜自身情况的系统，如Project系列工程管理软件进展工程运作，在工程管理实践中广泛应用众多成熟、先进的工程管理工具和方法，如责任矩阵、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，提高房地产工程的管理水平。.