国际工程项目合同管理组织模式的探讨

国际工程项目合同管理组织模式的探讨合同治理是国际工程项目治理的核心,关于大型工程项目来讲专门如此。在国际工程中,合同各方,包括业主、监理工程师和承包商,都十分重视合同的治理工作。专门对承包商来讲,能够讲其合同治理直截了当关系到项目实施是否顺利,自身的利益是否能得到爱护,而高效率的合同治理又在专门大程度上依靠于合理、恰当的合同治理组织方式。本文要紧从承包商一方合同治理的组织方式入手,探讨国际工程项目中合同治理组织的有关咨询题,提出了关于设置合同治理组织的方法,旨在为建立能高效运作的合同治理部门提供组织上的保证。1、关于组织和组织结构组织的含义能够从不同角度去懂得,古今中外的治理学家也对此作出了各种不同的讲明。被称之为现代治理理论“鼻祖”的巴纳德（C.I.BarnardX各组织定义为“有意识地加以和谐的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。闻名治理学家布朗（A.Brown）认为，组织确实是为了推进组织内部各组成成员的活动,确定最好、最有效的经营目的,最后规定各种成员所承担的任务及各成员间的相互关系。他认为组织是达成有效治理的手段,是治理的一部分,治理是为了实现经营的目的,而组织是为了实现治理的目的。也确实是讲,组织是为了实现更有效的治理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。组织结构（OrganizationStructure虑为了便于治理，实现组织的宗旨和目标。每个组织都要分设若干治理层次和治理结构,表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系。常见的组织结构类型有:直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、事业部式等。要使治理工作有效,一个健全的组织结构是极为重要的。因为,组织结构形成一种决定所有各级治理人员职责关系的模式。组织职能的目的是设计和坚持一种职务结构,以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。组织设计是对组织体系的结构安排进行的创新性安排,对今后治理效率高低有极大的阻碍。组织结构的设计要职责分明,使每一个单位和个人都明白应该做什么,谁对什么结果负责;应能排除由于工作分配的纷乱和多变所造成的故障;并能提供反映和支持其目标的决策沟通网络。2、国际工程合同治理的组织模式合同部作为一个国际工程合同治理职能部门,其组织结构设计能够按照工程项目的大小和复杂程度而采纳不同的方式。在工程实施过程中作为承包商一方合同治理的要紧任务有以下几个方面:(1)主合同的治理;(2)分包合同的治理;(3)主合同和分包合同的索赔治理;(4)与合同治理有关的行政治理(其中专门重要的一项工作是合同文件的治理);(5)与项目其它职能部门的和谐。按照作者在国外参与国际工程项目合同治理工作的体会和研究,下文给出常见的两种承包商合同组织治理模式,并对这两种模式各自的优缺点进行了比较和分析。2.1 合同治理员制直线式组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构,是一种集权式的组织结构形式,又称为军队式结构。如图1所示为国际工程项目承包商一方的合同部直线式的组织结构的一个示例,也能够称之为合同治理员制。此种组织结构设合同部经理一名,全面负责合同部的工作以及和项目其他职能部门的和谐工作;设副经理两名,一位负责主合同和索赔治理,并专门配备主合同治理员,索赔治理也有专人负责;在签订承包合同专门是总承包合同以后会有大量的工作需要分包出去,分包合同治理工作量也专门大,需有一位负责分包合同治理的副经理,在有专门多分包合同需要治理的时候一个分包合同治理员能够同时负责多个分包合同的治理,但每一个分包合同都要对应某一个分包合同治理员;合同部另配负责行政治理的秘书,他要负责合同部的所有行政治理工作,专门是合同文件的登记、分类和存档等治理作。图1所示仅仅是直线式合同组织方式的一种,在实际中能够按照项目具体情形对其进行改造,如合同部经理能够直截了当主管主合同,可专门设置索赔治理中心,设一个分主索赔工作的副经理。在项目的实施过程中组织结构也不是一成不变的,能够按照项目的进展对其进行调整,关于大型工程,如果当工程施工高峰期分包合同数量专门多时,能够采取增加治理层次减小治理幅度的方法,即能够按专业或其他标准将众多分包合同划分成若干个小组,每个小组设小组长一名,能够仍设分管分包合同的副经理,也能够由合同部经理直截了当管各个分包合同小组长;关于索赔治理,在工程实施前期能够由某一合同副经理兼管,到了工程中后期索赔工作量比较大时,关于重大索赔事件,也能够将其分成若干索赔小组来进行治理。直线式组织结构的优点是组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便,便于统一指挥,集中治理。要紧的缺点是缺乏横向的和谐关系,灵活性较差,一旦项目规模专门大时,会使治理工作复杂化,合同部经理可能会因为体会、精力不及而顾此失彼,难以进行有效的治理,如当分包合同数量、或索赔专门多时由于治理跨度过大容易产生失控。另外,这种组织方式对每一位合同治理员本身素养的要求专门高。以分包合同治理员为例,一个分包合同的治理几乎包括了合同治理的各个时期和多个专业的内容。一个分包合同治理员从投标者的资格审查、招标文件的编制、招标、评标、合同谈判,到合同签订之后实施过程中的合同条款的讲明、工程量的核实、合同进度款的支付、合同变更、法律和保险等,还有与技术人员和现场施工治理人员的和谐等等,因此要求他具备专门宽的知识面和各方面的体会,并有专门强的组织和谐能力。2.2 专业划分制合同治理的另外一种组织结构确实是矩阵式,也能够称之为专业划分制（如图2所示）。矩阵式的组织结构是一种混合组织结构,此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专家,形成对具体项目负责、和谐的目标导向的专门部门或小组,以保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成,该小组即行解散。在这种组织模式下,合同治理工作分成若干专业,可包括合同条件、索赔、计量、支付、技术、法律、保险、和谐和文档等。专业划分的粗细程度视项目的复杂程度来确定。采纳这种治理方式时将一个主合同、重大索赔事件或分包合同划分为若干专业治理区域,由对应的专业人员来治理。这种治理方式的优点是能充分发挥每一个专业人员的专业特长,能针对合同中显现的咨询题进行深入的分析和研究,专门是关于主合同、重大索赔事件和要紧分包合同的处理和研究,同时信息反馈的速度较快。其缺点是各个专业之间的和谐工作量较大,可能会形成职责不分明的状态。图2矩阵式组织结构图示例我们的建议是在做组织结构的选择的时候要考虑的因素要紧是项目的规模和复杂程度,如果是中小型项目一样可采纳第一种方式,使治理工作简单化,因为在专门大程度上简单就意味着高效;只有专门大的综合性的项目才考虑是否采纳第二种方式。在现实中还会显现上述两种方式交叉使用的情形,如图1所示直线式的组织结构中的索赔治理,关于重大的索赔事件可由一个索赔治理员牵头,由其他合同治理员和项目部的其他部门的有关人员兼职共同处理。而在图2所示矩阵式组织结构中也可采纳将相近的几个专业归到一个小组中,小组内部的治理又能够采纳直线式,如此能够减少各专业之间的和谐工作量等。3、合同部与项目其它职能治理部门的关系作为一个合同部经理他要紧考虑的可能是如何搞好合同部内部的工作,采纳一种适宜的组织结构,使合同部的工作高效进行。而合同治理是整个项目治理的核心,作为一个项目的项目经理就必须从更高的层次来看待那个咨询题,要想真正搞好项目合同治理工作必须为合同部制造一个良好的外部环境。因为合同部本身也是项目部的一个职能部门,因此又必须考虑合同部与其他职能治理部门的关系咨询题。下面以作者曾在国外参加过的一个大型国际工程总承包交钥匙项目为例,对此进行分析和讨论。该项目部由如下职能部门组成:设计部、合同部、项目操纵部、采购部、质量操纵与质量保证部、施工部、文档操纵中心、安全与保卫部、财务部、生产预备部和行政治理部。项目部整体能够采纳直线职能式和矩阵式相结合的结构。为使国际工程合同治理工作有组织上的保证,关于主合同的治理、重大的索赔事件的治理和要紧分包合同的治理在实际处理的过程中往往采纳矩阵式组织方式的原理,由合同部牵头,项目部有关的职能部门共同和谐解决（如图3所示）,这也是实践证明最有效的处理方式之一。图3主合同和重大索赔事件处理组织方式示例例如,一个重大索赔事件的处理,从索赔事件的发生和确认、索赔意向通知书的发出、索赔事件的跟踪、同期记录的储存、索赔资料的预备、索赔报告的编写、索赔谈判,直到索赔的最终决策,必须得到项目部各要紧职能部门和现场各部门的支持。合同部的索赔治理员要负责对合同中有关条款进行分析研究;需要设计部的技术人员提供技术支持;操纵部的打算人员对工期的阻碍进行分析,由成本工程师提出索赔的费用估算;由采购部的人员提供供应商对索赔的阻碍;由施工部的现场治理人员保持有关的同期记录和资料;同时需要其他各有关部门的通力配合。要由各部门的有关人员兼职组成索赔小组,合同部的索赔治理员确实是那个小组的总和谐员和负责人,他要负责有关的所有组织和和谐工作。矩阵式的组织方式为象类似索赔如此综合性、变化性专门强的工作的治理效率的提升,资源的充分利用提供了组织保证,使索赔工作的治理水平得到了专门大的提升。矩阵式组织方式是一种现代的组织结构,它否定了许多传统的治理原则。例如,它否定了一个人只能有一个上司的原则,因为该组织中的每一个成员实际上有两个或两个以上的正式上司,既有功能单位的上司（各职能部门经理）,又有目标导向单位的上司（各子项目经理或治理小组组长）。矩阵型组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突,因此,应尽量让两个方面的权力保持平稳。矩阵式组织结构,是由纵横两套治理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也确实是既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。当同时有几个子项目需要完成时,每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加大对项目的治理,每个项目在项目经理领导下由专人负责。因此,在直线职能结构的纵向领导系统的基础上,又显现了一种横向项目系统,形成纵横交错的矩阵结构。其中工作小组或项目小组一样是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成的。组成工作小组后,大伙儿为某个特定的项目而共同工作。矩阵式组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应时使用。在复杂而动荡的环境中,由于采取了人员组成灵活的项目小组形式,大大增强了对外部环境变化的习惯能力。矩阵式组织方式的要紧优点是:1）将组织的纵向联系和横向联系专门好地结合起来,有利于加大各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情形,解决咨询题;2）它具有较强的机动性,能按照特定需要和环境活动的变化,保持高度民主的习惯性;3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,有利于攻克各种复杂的技术和治理难题,更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有专门大的灵活性。矩阵式组织方式的咨询题要紧是:1）在资源治理方面存在复杂性;2）稳固性差,由于小组成员是由各职能部门临时抽调的,任务完成以后还要回到原职能部门工作,容易使小组人员产生临时观点,不安心工作,从而对工作产生一定阻碍;3）权责不清,由于每个成员都要同意两个或两个以上的上级领导,埋伏着职权关系的纷乱和冲突,造成治理秩序纷乱,从而使组织工作过程容易丧失效率性。4、结语选择适宜的合同治理组织结构和准确、灵活的运用所选择的组织方式,扬长避短,才能真正提升国际工程合同治理的水平。然而,同时也还必须有以下几方面工作的配合:1）与合同组织结构相习惯的完善、合理、具有可操作性的规章制度和相应的程序;2）标准化、规范化完备的文档治理工作;3）高素养的合同治理人员,专门是合同部经理;4）项目经理对合同治理工作的高度重视。本文要紧是从承包商的角度对国际工程项目合同组织治理模式进行分析和探讨的,相信这些分析也有助于业主和咨询工程师对承包商一方合同组织治理方式的深入了解,对其自身合同治理部门的建立也有一定的借鉴意义。