中国的绩效薪酬(翰威特公司写作)

精选优质文档-倾情为你奉上中国的绩效薪酬 作者： Eric Fiedler，翰威特咨询公司(Hewitt Associates)中国区经理 通过薪酬来激励员工既非新观点，也并非特别繁琐的工作。然而，这一看似相对简单的观点实际上并不简单。如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括在华公司。 员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。不过，在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用。 哪些因素导致绩效薪酬制度如此具有挑战性呢？常言道：简单的事谁都可以做！有趣的是，许多公司都在实施绩效薪酬计划，但其效度却不甚理想。绩效薪酬涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面。绩效薪酬是经营策略的职能之一，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。所以，绩效薪酬并非易事。 背景介绍 由于涉及到中国实情，要真正理解这一问题，很重要的一点是至少要对全球绩效薪酬发展趋势有一个基本的了解。或许首要的步骤应该是就绩效薪酬或业绩薪酬的确切含义达成共识。尽管众说纷纭，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬的实质： 绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，该纽带关系可见诸于公司、团队及个人层次。 绩效薪酬并非固定薪酬；员工必须在各业绩周期内通过自身的努力才能获取它。实际上，绩效薪酬是浮动的，通常需要按照一定的公式来加以计算。 如前所述，绩效薪酬并非新观点，它起源于工业化时代以前。最早的绩效薪酬记录包括收益分成种、利润分红及计件工资。创立者们非常关注这样一个事实，即，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作：一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感；二、与公司共担风险，亦即，企业经营不善说明员工没有取得成功。 该道理延用至今。不过，绩效薪酬有了更加丰富的内涵。现在，人们更加理论化地分析浮动薪酬系统协助平衡资本与劳动力之间的潜在冲突的可能性。而20世纪末则更加强调营造和谐、有效的工作氛围。Adam Smith、Alfred Marshall及Karl Marx都提出了各自的观点。 事实上，Smith和Marx都认为计件工资体系是提高工作效率和改进绩效的方法之一。 上述观点息息相关，因为它们：一、促使人们了解绩效薪酬问题的范围；二、有助于确定和分析中国市场中存在的问题。事实上，尽管Smith和Marx代表着两种对立的思想意识，但二者对绩效薪酬的潜在功效却存在共识。这一点非常重要，因为尽管二者的世界观截然不同，但他们却都认为绩效薪酬有助于改善企业经营结果。 尽管学术性及理论性的争论引人入胜，但通常来说，企业并不急于采用该方式。20世纪70年代前夕存在着大量的绩效薪酬实例，不过，全球性经济的出现最终迫使许多公司寻求更强有力的竞争优势。 20世纪70、80年代，全球竞争要求企业重新评估过时的管理方案。这时，继续维持森严的等级制度和那些导致劣质产品的低效生产程序已不再是明智之举。尽管摆脱这一困境的方案决不仅限于员工薪酬，但其中一个重大变化就是广泛采纳绩效薪酬系统。各公司不再按工龄支付薪酬，相反，必须按绩效、质量、产量及最终成功来支付薪酬。而这些恰恰有力地推进了绩效薪酬系统的实施。从员工薪酬的角度来说，这恰恰促成了我们今天的成功。 理解其影响 人们常说，中国是个与众不同的国家，例如：中国有着光辉灿烂的文明史；中国是世界上最大的潜在市场；中国孕育着无限商机。不过，中国市场中也存在着许多其它国家所不存在的挑战。这是许多外资企业经过艰苦摸索而总结出的经验教训，这些经验教训也同样适用于人员管理，尤其是员工薪酬管理。 理解某全球型公司的薪酬计划的运作理论是一回事，而其在华实际运作则是另一回事。为真正理解中国的员工薪酬状况，我们必要首先真正理解相关的文化及历史影响因素。根据我们的经验，某些要素有助于公司评估如何最好地通过薪酬系统来促成预期的经营结果。这些因素亦可供任何希望在中国引进西式/合璧式绩效薪酬计划的跨国公司进行评估、测试之用。 历史 薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注意哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫公司应该回避哪些问题。 为便于进行该项分析，我们通过分析下列当地薪酬方案的特点来分析近期中、西历史： 中国西方雇佣关系建立在终身制基础上雇佣关系视经营状况而定严格坚持内部均衡薪酬主要取决于市场行情政府对员工薪酬支付方式施加重大影响公司自行制定薪酬决策，政府的影响微乎其微家长式的设计方案，旨在满足所有员工的需求共担风险，注重业绩没有真正意义上的绩效薪酬主要采用与员工个人业绩相挂钩的绩效薪酬提供同等的奖金和奖励按不同绩效提供不同的奖金和奖励总之，中、西方公司的传统薪酬体系之间存在着重大差异。当然，各西方国家的薪酬体系也不尽相同。不过，上述对比却反映了这样一个事实：中方员工与西方国家同等员工的期望大相径庭。 文化 国家文化是分析绩效薪酬时所应考虑的另一要素，我们通常称之为思维软件。国家文化代表着该国国民所公认的一系列价值观。这些价值观不但可以直接影响到薪酬系统的设计与实施方式，而且还可以对员工的期望产生直接影响。 多年以来，人们针对国家文化这一议题进行了大量的调研工作。全球最著名的专家之一，Geert Hofstede博士，就如何根据以下四个维度对比不同的文化？这一问题进行了深入的分析与研究 ：个人主义/集体主义：该维度内，员工把自己看成是个人或小组/团队成员。 权力差距：该维度内，组织成员之间权力分配不均衡。 回避不确定性：该维度内，员工感觉自己受到不确定状况威胁。 阳刚型/阴柔型：该维度内的主导价值观包括社会成就、英雄主义、自主能力及物质成功(阳刚型)；或倾向于关系、照料、养育子女及天资(阴柔型)。 下表根据Hofstede文化维度模式，说明了中国文化在四个维度方面与几个主要西方国家的文化之间的对比情况。 尽管上述对比并没有具体列出各国一系列的个人行为，但Hofstede却为进行该项分析做了以下两项工作：一、为检验中国员工如何看待生活、自我，或更具体地说，薪酬问题，提供了纲要；二、促使公司了解源于西方文化的公司薪酬策略如何可以为中方员工所接受。 现状评估 当然，绩效薪酬在中国并非新观念。过去的数年中曾出现过多种绩效薪酬制度。始于20世纪80年代的农业三包责任制就是一种简单的奖金奖励制度。此外，计件工资制(Marx所提及的)在中国国有企业中也得到广泛的实施。但尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一观念。在计划经济体制下，由于绩效奖金不必是浮动的，所以，人们难于树立高绩效意识。这一点，再加之前文所提及的其它要素，共同左右着中国员工对绩效薪酬的看法。 显然，外企在寻求采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。如前文所述，成功的关键在于理解文化与历史因素，以及这些因素如何影响到具有中国特色的绩效薪酬方案的设计工作。下表中列出了设计与实施工作中所应考虑的一些重要的影响因素。 关键问题历史及文化影响对计划设计工作的影响聘用关系终身聘用制；家长式管理；注重安全保障。员工或许会抵制绩效薪酬制的聘用关系。对薪酬的看法因许多奖金与绩效无关，薪酬支付工作异常繁琐(例如：出勤奖)。员工或许会认为自己应该得到奖金，却没有理解真正意义的浮动薪酬所蕴含的风险。对绩效的看法即便有业绩目标，它们通常也只注重计件工资率目标之类的基本的、短期的评估标准。员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标。平均制重点强调内部均衡。公司上下工资水平差距较小。 即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期望获得同等待遇。风险最大限度地降低风险和减少不确定因素。员工或许会抵制风险薪酬。目前，大部分在华外资企业都一致认为绩效薪酬制度既是可行的又是必要的，因此，他们正在努力实施绩效薪酬制度。翰威特咨询公司近期进行了一项调研，在接受调研的136家公司中，95家公司(70%)汇报说他们正在实施某种绩效薪酬方案，而在这95家公司中，50家(53%)公司汇报说他们根据个人业绩计划的完成情况发放奖金。上述数据表明，公司实施绩效薪酬制度已是大势所趋；1998年，仅有50%接受调研的公司汇报说他们实施浮动奖金制度。 尽管绩效薪酬制度日益盛行，外资企业在制定能够真正支持经营目标的计划方面仍面临着诸多挑战。某些公司成功地引进了量化标准(通常是财政数据)并将其与广义的奖金制度挂钩。然而，这是一种最简单的绩效薪酬方案，该方案在促成员工业绩与经营结果方面所发挥的作用微乎其微。为真正做到最大限度地发挥绩效薪酬制度的作用，必须将员工个人职责及业绩财政奖励相挂钩。 将薪酬与个人业绩相挂钩对大部分外企来说无疑是一种真正意义上的挑战。目前，大部分公司仍处于制定或调整其在华绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。一些常见的问题包括： 常见问题量化评估标准中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行业绩评估时主要取决于经理个人的判断。员工无法明确理解质化标准的含义导致其无法实现具体的业绩目标。风险与机遇由于不合理地通过浮动薪酬与员工分担风险和共享机遇，许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性的奖励计划，但由于太多的薪酬面临着风险，这些计划吓跑了许多员工。相反，由于某些公司中获取奖金的机会十分有限，这些公司的员工转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。目标设定制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。关系目前仍存在这样一种观点，即，与经理的关系是左右业绩评估结果的首要因素。员工们表示，如果需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏足够的说服力。业绩管理总体说来，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际业绩管理程序中还存在许多其它问题，例如，中方经理的经验与技能层次过于繁琐。由于经理们无法始终如一地根据有效的目标来进行业绩管理，这必将最终影响到薪 酬计划的效率。确定业绩纽带 根据我们的经验，绩效薪酬计划必须与经营需求相挂钩。上文中的信息说明，薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素。当然，我们不会在本文中详细探讨绩效薪酬设计方案。不过，我们在中国评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素： 计划设计要素匹配该计划能否支持关键的经营目标？若不奖励那些能够促成企业经营目标的行为，该计划将无法使公司从中受益。为确保任何绩效薪酬方案的设计工作合理地与这些目标相匹配，我们必须进行仔细的分析。定位该计划针对哪些人？确定适用对象的范围有助于公司将人力、物力集中于那些最能影响企业经营结果的员工身上。一成不变的奖金计划或许无法达到那些进行过周密定位的绩效薪酬计划所起到的作用。不过，这要与趋向于更大限度均衡的中国文化趋势相平衡。风险承受力风险究竟多大？公司应明确了解员工的风险承受力。进行该项评估时应考虑一些至关重要的文化因素。总体说来，中国人不愿冒风险，但不同的员工队伍可能有不同的风险承受力(例如：销售员与生产人员)。明确了解员工人数非常重要，在此基础上，公司才能在不同员工队伍的奖励政策的设计(及规模)过程中制定出更好的决策。 明确而可衡量的目标有哪些要素？采用浮动薪酬制度时有平衡点可寻。由于绩效薪酬在中国还是一个相对较新的概念，这一点就愈发明显。因此，不要尝试建立一个具有众多层次和标准的复杂系统。应致力于一两个能真正促成经营目标的主要结果。没有精确地定义正确的业绩要素强于精确地定义错误的要素。模棱两可如何确定奖金？在中国，这始终是个棘手的问题。在重关系型文化中，关系影响薪酬结果这一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响。应尽可能制定明确的、公式化的绩效奖金方案。业绩管理良好的业绩管理系统必须有效地将薪酬与不同层次(个人、团队或公司)的业绩相联系。该程序必须清晰、明确，便于员工和经理使用。此外，经理也应接受培训，以保证其技能水平符合业绩管理程序的需求。传达可以说，计划传达是薪酬方案获得成功的首要因素之一。员工人数越多，计划目标与结果的传达工作就越复杂。最好的传达计划不但可以确保员工理解公司、团队及个人目标，还可使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用。良好的传达工作可进一步强化那些对促成业绩而言至关重要的纽带。应定期进行双向式沟通。反馈应建立一个反馈体系，以便员工们可以提出自己的看法或建议。由此，管理人员也可以对计划进行评估或调整。无论在哪里，这一点都非常重要。而在中国，当您努力处理文化和历史影响因素时，反馈体系在完善计划中的作用是无法估价的。结论 对许多外资企业来说，进入中国市场是当务之急。然而，诸如员工薪酬之类的重要的内部项目却常常被忽略了。某些公司将薪酬计划留给合资方去解决，而另一些公司则仅仅将其交由中方解决。结果导致这些公司没有最大限度地利用其花费在员工薪酬方面的成本。 越来越多的公司实施了绩效薪酬制度，这说明市场正在寻求改变那些过时的观念。然而，仅仅制定了绩效薪酬计划并不意味着达到了经营需求。如前所述，企业仍将面临着重大的挑战。其中的许多挑战与文化和历史影响因素息息相关。理解这些影响因素并将其与企业文化及标准相匹配对于建立绩效薪酬纽带来说是至关重要的。 最后，确立该关键纽带将是今后几年中外资企业所面临的主要障碍之一。当今的市场瞬息万变，人们的期望也迥然不同，总公司正在寻求在华投资回报。纵观历史，绩效薪酬系统对全球公司的经营结果产生了巨大的影响。现在似乎是在华公司运用绩效薪酬计划促成预期经营结果的最佳时机。 专心-专注-专业