项目管理过程与项目生命周期

第二章 项目管理过程与项目生命周期本章着重讨论了项目过程、项目管理过程和项目生命周期。第一节 项目工作阶段的划分现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的， 其一是项目的实现过程， 其二 是项目的管理过程， 所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。 现代项目管理要求 在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物（成果） 的生成和项目 目标的实现。一、一般项目的工作阶段划分在项目管理中， 通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中， 而不同性质的项 目工作会划分在不同的项目阶段中。 另外， 项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果 （项 目产出物） 的整体性。 现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构 成的一个完整的项目生命周期。 对于一般意义上的项目， 项目生命周期包括四个主要的工作 阶段。这四个项目工作阶段分别是：项目定义与决策阶段。 在这一项目阶段中， 人们提出一个项目的提案， 并对项目提案进 行必要的机遇与需求分析和识别， 然后提出具体的项目建议书。 在项目建议书或项目提案获 得批准以后， 就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析， 通过项目可行性分析找出 项目的各种备选方案， 然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况， 最终做出项目方案 的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。项目计划和设计阶段。 在这一阶段中， 人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各 种各样的计划 （针对整个项目的工期计划、 成本计划、 质量计划、 资源计划和集成计划等等） 。 在这些计划工作的同时， 一般还需要开展必要的项目设计工作， 从而全面设计和界定整个项 目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质 量方面的、数量方面、经济方面的等） 。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和 项目工作做出全面的设计和规定。项目实施与控制阶段。 在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。 在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作， 以保证项目实施的结果与项目设计 与计划的要求与目标相一致。 其中， 项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶 段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这 一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物， 不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物） ，还是知识或技术形态的（例如，一 项科研成果） 。项目完工与交付阶段。 项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束， 项目 还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。 在项目完工与交付阶段， 人们要对 照项目定义和决策阶段提出的项目目标， 和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要 求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目 的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项 目的业主 /用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。二、项目定义与决策阶段的工作项目定义与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：1. 分析和识别项目的机遇与需求。 人类在生产活动、 经济和社会活动中会遇到各种各样的问题， 从而产生出各种各样的设想、 主意、建议和计划并设法将这些变为现实， 他们首先需要将这些所要解决的问题，所面临的机遇和所能满足的需求识别出来， 并予以定义清楚。 因此， 在项目定义与决策阶段人们首要的任务是识别出项目的机 遇和对于项目的基本需求。 这方面的主要工作有： 发现问题并提出设想 （首先要找 出为解决什么样问题而要开展一个具体项目， 并在发现问题的基础上进一步分析问 题并找出解决问题的办法） 、 分析机遇和条件 （进一步需要分析和识别是否存在能 够解决问题， 实现设想， 从而使企业或组织获得发展的机遇和条件， 包括内部条件 和外部环境） 、 分析需求提出项目提案或项目建议书 （进一步分析项目设想能够在 多大程度上解决组织所面临的问题并着手提出项目提案或项目建议书）、 开展项目可行性研究 （项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已） 、 项目可行性分析报告的审批和做 出项目决策 （项目可行性分析报告还必须经过决策者或决策机构的审批，对于影响国计民生或与社区利益关系重大的项目还必须报送主管部门或国家机关， 直至国务 院审批）。2. 通常一个项目提案或项目建议书应该包括的内容如下：1）项目的目标。 明确和定义项目所要达到的目标。 这些目标包括两大类： 一类是项目 产出物所要达到的目标要求（像，项目产出物的质量、数量等） ；一类是有关项目 工作的目标要求（像：项目的工期、成本等） 。项目提案或项目建议书定义的项目 目标要达到：具体、可行、能够度量、便于检查和表达简洁等方面的要求。2）项目任务和范围。 还需要根据项目目标界定项目的任务和项目的范围。 这包括阐明 和界定出项目要解决的具体问题、 要满足的具体需求、 项目的主要任务和最终成果 形式与内容， 以及实现项目目标所需要开展的主要活动等。 项目提案或项目建议书 界定给出的项目任务和范围要达到： 表述明确、 切实必要、 有相应的资源保障和有 一定的弹性等方面的要求。3）项目工作和项目产出物的具体要求。 还需要以项目目标为依据， 进一步规定和描述 对于项目工作和项目产出物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、 绩效、质量、经济效益等方面的指标（像，工期、成本和工作质量的度量指标） ， 度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标（像， 信息系统开发项目的系统功能、信息处理速度、可扩展性等度量指标） 。项目提案 或项目建议书中有关项目工作和项目产出物的具体规定和要求， 一般应该是切实可 行和能够度量，因为这些是最终检验项目工作和项目产出物的基准。3. 不同国家和国际金融组织对于项目可行性研究的要求有所不同， 但是一般项目可行 性研究的主要内容和工作如下：初步可行性研究。 这一工作的内容主要是分析和研究项目提案或项目建议书所提出的项 目的必要性、 合理性、 风险性和可行性， 以及分析和评价项目提案或项目建议书中所得出的 各种结论，从而做出项目是否立项的初始决策（初始决策是指对于某事物的首次决策） 。通 常，这一可行性分析涉及四个方面的内容：项目的 技术 可行性分析、 项目的 经济可行性分析、项目的 运营可行性分析、 项目的 综合 可行性分析。 其中，项目的技术可行性分析是对于项目 所采用的技术手段和项目产出物的技术要求等方面进行的可行性分析与评价； 项目的经济可 行性分析是对项目的经济投入与产出和项目产出物的技术经济效果等方面的分析和评价； 项 目的运营可行性分析是对项目所需各种条件和项目产出物投入运营后所需的各种支持条件 的分析与评价； 而项目的综合可行性分析是将前面给出的三个单项可行性分析综合在一起而 给出的项目可行性分析与评价。 项目的初步可行性分析是一种过渡性的工作， 有时可以放在 项目提案或项目建议书阶段完成，有时可以与详细可行性分析合并进行。详细可行性研究。 这是在初步可行性研究的基础上，进一步详细地研究项目的可行性， 分析项目的不确定性和各种风险， 各种环境影响和各个备选方案的优劣的工作。 详细可行性 分析一般要比初步可行性分析详细和复杂。 例如，对于经济可行性分析在这一阶段需要对项 目进行财务评价和国民经济评价两个方面的分析。其中， 项目财务评价是从企业的角度， 按照国家现行财税制度和价格体系， 分析和评价项目的财务效益， 评估项目的财务可行性， 决 定项目是否可行的一项重要工作。 各项财务评价指标从不同的角度分析和评价一个项目的财 务可行性 （最主要的有： 财务静态评价指标与动态评价指标， 动态评价指标即考虑了货币时 间价值的评价指标） 。这种评价对于企业是非常重要的，但是对国家、社会和国民经济的考 虑不多，所以项目还要进行国民经济评价。 国民经济评价是按照全社会资源合理配置的原则， 从国家整体的角度考察项目的效益和费用。这需要运用影子价格、 影子工资、影子汇率、社 会折现率等经济参数， 分析项目对国民经济的贡献， 从而对项目的经济可行性做出评价方法。 这种评价是国家对于大中型项目的可行性分析所要求的， 一个大中型项目只有国民经济评价 达到可行， 方能获得批准。 项目可行性分析的目的包括两个方面， 其一是确定项目是否可行， 从而得出项目是否立项的结论； 其二是确定项目的哪个备选方案最好， 并得出各个备选方案 的优先序列。项目可行性报告一旦获得审批， 那么这一文件就成为今后项目投资决策的依据、 项目设 计的依据、 项目资金筹措和资源配备的依据、 项目实施的依据和指导文件以及项目实施完成 并投入运营以后所做的后评估的依据。三、项目计划与设计阶段的工作 项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面： 项目集成计划的制定。 项目集成计划的制定是对项目总体工作的一种计划安排， 是对于 各种专项计划的一种集成。项目专项计划的制定。 项目专项计划的制定是对项目各方面具体工作的一种计划安排， 是根据项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。项目产出物的设计和规定。 项目产出物的设计和规定工作包括对于项目产出物的技术设 计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。项目工作的对外发包与合同订立。 当一个项目的工作需要使用外部承包商和供应商的时 候，在项目计划和设计阶段通常还会包括对外发包和合同订立工作。四、项目实施与控制阶段的工作 在项目的实施与控制阶段， 主要的工作是项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控 制，即项目的实施和管理控制工作。项目实施与控制阶段的主要工作包括下述几个方面：1. 项目控制标准的制定。 这是整个项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制 定工作，包括项目进度控制、 成本控制、 质量控制等项目成功关键要素的控制标准。2. 项目实施工作的开展。 这是项目产出物的生产或形成工作。 这一工作在每个项目中 都有不同的内容，需要开展各种不同的实施作业。3. 项目实施中的指挥、 调度与协调。 在项目实施与控制阶段必须通过指挥、 调度和协 调等管理工作，使整个实施作业与活动达到有序、受控和资源合理配置。4. 项目实施工作的绩效度量与报告。 这是定期对项目实施工作的绩效进行度量与报告 的工作，包括将实施结果与控制标准进行对照、比较、统计、分析和报告的工作。5. 项目实施中的纠偏行动。 项目实施与控制工作中最重要的是采取各种纠偏行动， 即 采取行动去纠正项目实施中出现的偏差，使项目工作保持有序和处于受控状态。五、项目的完工与交付阶段整个项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。这一阶段有两个方面的工作。项目的完工工作。项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包或供 货等合同的终结两个方面的工作。首先是对完成的实施工作进行全面的检查及整改，并最终完结工作。其次，如果在实施工作是分包出去的还需要按照合同进行完工和验收工作。项目的交付工作。项目的交付工作涉及两个方面，其一是项目产出物的实物验收与交付工作，其二是项目产出物的产权或所有权交付工作。不同的项目产出物会有不同形式的项目交付工作。例如，住宅建设项目的验收和交付与软件开发项目的验收与交付工作的内容就完 全不同，前者是对于建筑物实物的验收和移交，后者是软件功能的验收和移交，因为后者交付的实物（软盘或光盘）只是软件的载体而已。对于项目产出物的产权或所有权的交付工作， 通常会涉及不同的所有权和使用权的交付，以及相应文件的签署。例如，对于一个委托的软件开发项目产出物所有权的交付，一般只是软件使用权的交付或专用权的交付，但不涉及软件知识产权的交付，一般软件的源代码是不交付给委托开发方的。第二节项目管理过程一、项目过程现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程，而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。所谓“过程”是指能够生成具体结果的一系列活动的组合。一个项目由两种类型的项目过程构成：1. 项目的实现过程。 项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动 所构成的过程。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。2. 项目的管理过程。 项目的管理过程是在项目实现过程中人们所开展项目的计划、决 策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程。二、项目管理过程项目管理过程一般是由五个不同的项目管理具体工作过程构成，它们构成了一个项目管理工作过程组，这五个具体管理工作过程如下：起始过程。定义一个项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等管理工作。计划过程。拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计划方案，资源供应、 成本预算、计划应急措施等方面的工作。实施过程。组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。控制过程。制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。结束过程。制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目或项目阶段顺利结束的管理工作和活动。三、项目管理具体工作过程之间的关系项目管理具体工作过程之间的关系是一种前后衔接的关系，是通过输入、输出而相互 关联的关系。这种关系在下面的图2-1中给出了图示说明。图2-1各管理工作过程之间的相互联系注：图中箭头代表了文件和文件内容的流程另外，项目管理工作过程组的各个具体工作过程之间在时间上会有不同程度的交叉和重 叠。图2-2描述这种交叉和重叠的。活动水平图2-2 一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示另外，项目管理具体工作过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的两个项目阶 段。这种两个项目阶段的项目管理具体过程之间的相互影响可以用下面的图2-3来描述。项目实施阶段起始过程项目设计阶段起始过程计划过程计划过程Z7V Z7V图2-3两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用实施过程控制过程实施过程控制过程第三节项目管理具体工作过程一、项目管理具体工作过程的描述一个项目管理工作过程可以通过它的输入与输出，以及将输入变为输出的活动和这些活动中所使用的方法和工具进行描述，主要内容如下：输入。这是一个项目管理具体工作过程从上一个管理具体工作过程所获得的给定文件、 信息和数据。它们是前一个项目管理具体工作过程所生成的输出。活动。这是指一个项目管理具体工作过程将所获“输入”转变成的“输出”而开展的工 作和活动。工具和方法。这是一个项目管理工作过程将“输入”转成“输出”的活动中所使用的方 法和工具。输出。这是一个项目管理具体工作过程所产生的，以文件或信息的形式给出的项目管理结果。二、各个项目管理具体工作过程的描述一个项目管理工作过程组的各个项目管理具体工作过程的描述如下：起始过程。“起始过程”根据前一个项目阶段的“结束过程”所输出的文件和信息，以及在这一过程中所收集的信息，运用外部环境与内部条件的分析和预测方法、确定性和风险性决策的方法等项目管理分析、管理预测和管理决策方面的工具与方法，做出一个项目阶段是否开始实施的决策，并生成相应的文件与信息作为这一过程的输出。计划过程。“计划过程”所需要的输入信息包括“起始过程”输出的文件或信息，有关项目的目标、要求、技术规范、实施条件和环境、项目成本、费用、资源等方面的信息；“计划过程”的活动就是编制计划作为项目实施的依据。“计划过程”输出的是计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息。“计划过程”的活动主要分两类，一类是核心性计划工作（集成计划），一类是辅助性计划工作（专项计划）。项目或项目阶段的核心性计划工作所 包括的活动主要有： 项目或项目阶段的范围界定 （这是计划、说明和描述一个项目或项目阶 段的具体工作范围以及将项目分解为较小而易管理的项目活动的管理工作）、工作定义和工作顺序安排（这是找出项目或项目阶段所需开展的具体工作任务和找出各项工作间的顺序关 系，并做出相应的依次排序文件的管理工作）、工作持续时间的估算与计划排定（这是在估算各项实施工作所需工期长度、各项工作的关系和所需的资源的基础上，计划安排好各项实施工作的计划管理活动）、资源的安排与成本估算（这是确定完成各项工作所需资源的种类 和数量并安排项目采购计划，以及估算工作成本和花费的计划管理工作）、预算和计划的确定（这是确定项目或项目阶段的总预算、项目各项具体工作预算， 和制定出一个项目集成计划文件的项目计划管理工作）。项目或项目阶段辅助性计划的主要活动有：质量计划的制定、组织计划的制定、人员配备计划的制定、沟通计划的制定、风险识别与风险量化、风险应对计划的制 定和采购计划与采购工作计划的制定。这些项目或项目阶段 “计划过程”的各项工作之间是有一定联系的，图 2-4和图2-5给出了这些工作之间的相互联系。图2-4核心性计划工作间的相互关系图2-5部分辅助性计划工作间的相互关系“计划过程”所使用的方法和工具也有许多，这主要包括:工期进度计划方法与工具。关键路径法(Critical Path Method, CPM)、计划评审技术(Project Evaluation and Review Technique, PERT )、甘特图(Gantt Chart)、条形图(Bar Chart) 等。工作安排的方法与工具。项目工作分解结构( Work Breakdown Structure, WBS )、工作持续时间估算( Work Duration Estimating Method, WDEM )等。成本计划中使用的方法与工具。工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、标准定额法、参数估计法、统计分析法等。风险应对计划中使用的方法与工具。风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真软件、敏感性分析、各种概率分布与参数估计方法等。实施过程。这一过程的主要输入有两个，一个“计划过程”给出的各种计划和相关细节信息与文件，另一个是项目的各种技术文件。而这一过程的输出使项目或项目阶段的产出物。“实施过程”的主体活动是项目生成物的生产工作和相应的管理活动。其中最为主要的 工作内容是：任务范围的进一步确认、计划任务的实施、项目质量的保证、项目团队的建设、项目相关信息的传递与沟通、采购工作的开展、供应来源的选择、 合同管理 等。在这些工作中，有些是独立进行的，有些是依次进行的。图2-6给出了关系紧密的采购询价、供应商选择和合同管理这三项具体工作之间的相互关系和相互影响：图2-6. “采购过程”中各项工作之间的相互关系控制过程。这是确保一个项目或项目阶段的产出物质量、项目工作质量与绩效的项目管理工作过程。“控制过程”的活动又可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的 预防性的控制活动(事前控制)，其二是在“实施过程”中所开展的控制活动(事中控制)，和在实施工作完成以后所开展的控制活动(事后控制)。“控制过程”的主要工作包括：实施过程的控制、范围的控制、进度的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风 险的控制等等。“控制过程”的输入是起始过程和计划过程的输出，而这一过程的输出是项 目实施结果的业绩报告和纠偏措施带来的结果。结束过程。这是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体工作过程。但是人们往往最为忽视的就是这一项目管理的具体工作过程，并且因而为项目的后续阶段留下了许许多多的问题和麻烦。“结束过程”的主要工作包括：管理的结束(收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作)、合同的终结(这是终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，包括各种商品采购和劳务承包合同)。通常是“管理的结束”工作先行开始，而“合同的终结”工作先行结束，最终“结束过程”完成。三、项目管理过程的具体应用对于具体的项目而言， 不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动，因此必须根据具体项目所属专业领域和特性，选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作：不同项目选用不同的项目管理过程。在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体工作过程。例如，对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到 这类项目承发包的管理活动。不同项目的管理过程有不同的内容。例如，项目管理工作过程组中的“计划过程”在内容上就会有很大不同， 具体的计划工作内容需要根据具体项目决定， 在一个项目的 “计划过 程”中究竟需要制定哪些计划， 究竟这些计划都需要包括哪些内容等都需要根据具体的项目 决定。不同项目的管理过程会有不同的工作顺序。 一些项目的某个项目管理工作过程会提前开 展，而有的会错后开展。 例如， 一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项 目等，在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前， 首先要确定出项目的主要角色、 主要人选及其责任。不同项目管理过程会有不同的前提条件要求。 例如，项目计划管理人员通常会要求项目 的决策者首先确定出一个项目的完工日期， 然后再开展项目的计划编制工作， 而不是通过开 展计划过程来确定出一个项目的完工日期。不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度。 大项目的管理过程的管理集成程度要求 相对较高。 例如， 大项目要求有专门的项目细分和项目阶段细分方案和计划， 像举办奥运会 这样的大型项目， 既要有分年度的集成计划， 还必须有分项目或子项目的集成计划。 在项目 集成管理的深度方面， 大项目也要比一般项目更为深入。 例如，在对风险的识别和控制方面， 大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、 质量风险、 不可抗力事件 等各种风险，并分别进行深入的分析和识别，以便很好地控制这些项目风险。不同项目的管理过程又不同的简化程度。例如， 有的小项目只有一个项目阶段， 项目风险的识别与分析等都可以省略， 因为项目小， 时间短，多数的项目条件和情况是确定的，所 以风险很小。在一个只有几人构成的项目小组中就没有必要制定正式的沟通计划了。项目变更会使项目管理过程也发生变动。 当发生项目变更时项目的管理过程也必须随之 进行变更。 在这种情况下， 首先要对项目的变更做出明确的界定和说明， 还要对项目变更进 行仔细的评估，并根据项目变更进行有效的项目管理过程的变动。项目的生命周期项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的， 项目从始到终的整个过 程构成了一个项目的生命周期 。对于项目生命周期也有一些不同的定义， 美国项目管理协会的定义是：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段， 以便更好地管理和控制项目， 更好地将组织的日常运作与项目管 理结合在一起。 项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。 ”。对项目生命周期的 定义和理解中，必须区分两个完全不同的概念，即项目生命周期和项目全生命周期的概念。 项目全生命周期的概念可以用英国皇家特许测量师协会（ Royal Institute 0f Charted Surveyors,RICS ）所给的定义来说明。 这一定义说：“项目的全生命周期是包括整个项目的建造、 使用、运营阶段和清理这些阶段构成了一建造周期） 和项以及最终清理的全过程。 项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、 阶段。 项目的建造、 运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段， 个项目的全生命周期。 ”，项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期 目产出物的生命周期（从运营到清除的周期）两个部分。项目生命周期的内容一个项目从始到终的整个过程构成的生命周期包括下述几个方面的主要内容：项 目的时限。 项目生命周期的首要内容是一个具体项目的时限，包括一个项目的起点 和终点， 以及项目各个阶段的起点和终点。 例如， 一个软件开发项目通常需要给定整个 项目的起点和终点、项各阶段的起点和终点，从而界定项目的具体时限。项目的阶段。 这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分， 而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。例如，一个工程建设项目通常需要戈U分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段。项目的任务。这包括项目各阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。例女口，一个工程建设项目的生命周期要给出项目定义、设计、施工和交付阶段的各项主要任务，以及各个项目阶段主要任务中的主要活动。项目的成果。项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交付成果，包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。例如，一个工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图纸、设计说明书、项目预算、项目计划任务书、 项目的招标和承包合同等等。项目生命周期的描述项目生命周期的描述既可以是一般性泛泛的文字说明，也可能是比较详细的具体图表描述。一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表(Check List )等方式。1. 典型的项目生命周期描述 典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。图2-7典型的项目生命周期示意图图中的纵轴表示项目的资源投入水平，横轴表示项目既项目阶段的时间。这种典型的 项目生命周期描述方法比较粗略。从图中可以看出这种生命周期描述具有下列特性：资源需求的变动。 入制定方案阶段以后， 求又会急剧减少。项目风险的变动。在项目初期阶段，有关项目资源、成本和人员方面的需求很低，而进 项目对于资源的需求升高，越到后来会越高，到项目结束阶段这种需在项目初期阶段，项目成功的概率较低而项目的风险和不确定性却很高。但是随着项目的进展，项目成功的概率会大大升高，而风险和不确定性大大降低，因为 随着项目的进展许多原先不确定性的因素会逐步变为确定性的因素。影响力的变动。 在项目的初始阶段，项目相关利益者(尤其是项目业主/客户)对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进展这种影响力会很快降低。在项目后面阶段中，这种影响力主要体现在项目变更和成本的修订方面。在同一个专业应用领域中，两个类似项目的生命周期阶段划分有时也会有很大的不同。例如，一家公司的软件开发项目将“系统设计”作为项目的一个阶段，而另一家公司可以将“系统设计”划分成“功能设计”和“详细设计”两个独立的阶段。另外，一个子项目也会有自己的生命周期。 例如，一个建筑设计公司承担设计一栋办公大楼的任务，这一任务对于该设计公司来说进一步分为：“总体设计”、“技术设计”、“施工图设计”等一系列的项目阶 段的项目生命周期描述。 特别需要注意的是， 还需要区分项目生命周期与产品生命周期这两个概念。例如，将一种新的台式计算机推向市场的工作是一个项目，这一项目有自己的生命周期，但是这种新推出的台式计算机也有它自己的产品生命周期（即由投入期、成长期、成 熟期和衰退期所构成的产品生命周期）。2. 美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段 划分和对阶段阶段性的里程碑说明和描述。使命/需 求确疋阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4概念扩展展示与工程与制生产与运营与与定义验证造开发开发支持1! 1f1! 1F1F里程碑0里程碑1 里程碑2 里程碑3里程碑4（概念研究批准书）（概念展示批准书）（开发批准书）（生产批准书）（主要修订批准书）图2-8美国防部的项目生命周期示意图资料来源：根据 PMI, A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE ，翻译整理这种项目生命周期的描述，不但给出了项目的阶段和时限，而且给出了项目各个阶段 的任务和里程碑新的成果。这些内容的详细说明如下：使命与需求确定阶段（完成项目的“概念研究批准书” （Concept Studies Approval），并使该文件获得批准）、概念扩展和定义阶段（完 成项目的“概念展示批准书”（Concept Demonstration Approval），并使该文件获得批准）、展示与验证阶段（完成项目的“开发批准书”（Development Approval ）并使该文件获得批准）、工程与制造开发阶段（完成项目的“生产批准书”（Production Approval ）并使该文件获得批准）、生产与开发阶段（完成项目的生产条件建设和生产技术的开发工作，以便能够使整个 项目投入日常运营，并获得相应的技术支持）3. 一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图2-9给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：项目可行性研究与立项阶段（工作包括编制项 目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准工作）、项目计划与设计阶段（工作包括项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、 承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作）、项目实施阶段（工作包括项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工，以及项目的试车等工作）交付使用阶段（这是项目最终试车完毕，开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作）。阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4可行性研究计划与设计实施交付使用项目建议书、-技术设计、- 构件制造、-最终试车完毕、可行性研究、-造价预算、-构件发运、-进入使用阶段初步设计、-计划安排、-土建工程、项目批准-合同订立、-安装工程-详细计划-试车图 2-9 一般工程建设项目生命周期示意图这一工程建设项目的生命周期描述，比前面的典型项目生命周期的描述更为详尽一些， 它给出了项目的阶段划分、项目阶段的任务、项目各阶段的成果和各阶段的终结标志。4. 美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。图2-11 给出了美国食品与药品管理局 （ Food and Drug Administration, FDA ）规定的新药开发项 目生命周期的流程图描述。 这一项目生命周期的描述方法较为详细地给出了新药开发项目生 命周期的全过程。 这种项目生命周期包括如下几个阶段： 发现和搜寻阶段 （包括通过基础研 究和应用研究，发现可用于前期临床应用的药物原型）、 临床前开发阶段（ 包括通过实验室试验和动物实验以决定药物的效果和安全性，同时准备和提交新药研究调查申请） 、注册实 验阶段 （包括药物的一期临床实验， 二期临床实验，三期临床实验，以及有关准备和递交新 药申请的工作） 、 后期审验阶段（ 包括由食品与药品管理局对递交的新药申请的审查中所做 的各种工作） 。发现搜寻 临床前开发注册实验后期审验临床前递交与实验和审批/ 形成稳定性递交后期阶段药物寻找新药研究新药研究临床临床临床新药审验探源和识别调查申请调查申请.实验1 实验2实验3匚申请活动批研究过程开发过程审批过程卜 药理研究专利形成过程.毒理研究发现 搜寻临床前开发注册工作后期活动*外加十年 图2-11美国新药开发项目生命周期示意图5. 软件开发项目的生命周期描述软件开发项目是另一种典型的研究与开发性项目，这类项目的生命周期描述也是非常 典型的，图2-12给出了这种项目的生命周期的一种图示描述。这种生命周期的描述具体地 给出了软件开发的如下阶段：概念验证循环阶段（包括找出项目业主/用户的需求，定义系统概念，验证项目目标， 做出概念性系统设计，设计和构造概念验证的内容，做出可接受的 测试计划，完成项目风险分析，并做出项目风险管理方案）、初始系统建设循环阶段（ 包括分析确定出信息系统的初始需求，定义出初始的系统目标， 做出系统的逻辑设计， 设计和构造出初始的系统，做出系统测试计划，评价初始系统，并提出改进建议）、中间系统建设循环阶段（包括分析确定出系统的基本需求，定义中间系统目标，做出系统物理设计，设计和 构造出中间系统，做出系统测试计划，评价中间系统并给出系统改进建议）最终系统建设循环阶段（包括实现用户的各项需求，做出最终系统设计，构造出最终系统，运行各个单元、 子系统和系统，并对系统进行全面测试）。图2-12 软件系统开发项目生命周期示意图资料来源：根据 PMI, A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE, 翻译整理综上所述，可以看出不同专业领域的项目会有不同的项目工作内容，会有不同的项目阶段划分，会有不同的项目管理过程和不同的项目生命周期。因此，人们除了要学习和认识项目管理的一般规律、 通用的项目理论和方法，还要学习和掌握与项目所属专业领域有关的方法和技能。