医药耗材公司薪酬管理规划_范文

医药耗材公司薪酬管理规划目录第一章 项目背景分析3一、 核心生物药装备国产化率较低，进口替代空间较大3二、 国际化是国内制药装备企业发展的必经之路4第二章 薪酬管理规划5一、 绩效辅导的方式5二、 绩效辅导及其意义6三、 绩效沟通的技巧8四、 绩效沟通的方式10五、 传统的薪酬战略14六、 全面报酬战略18七、 薪酬战略的含义29八、 薪酬战略与企业战略的匹配34九、 描述法40十、 比较法48十一、 绩效评价的目标51十二、 绩效评价的过程52十三、 工作业绩评价54十四、 工作态度评价55第三章 公司概况57一、 公司基本信息57二、 公司主要财务数据57第四章 项目基本情况59一、 项目概况59二、 结论分析59第五章 组织机构及人力资源62一、 人力资源配置62二、 员工技能培训62第六章 SWOT分析说明65一、 优势分析（S）65二、 劣势分析（W）66三、 机会分析（O）67四、 威胁分析（T）67第七章 发展规划分析73一、 公司发展规划73二、 保障措施74第八章 风险防范76一、 项目风险分析76二、 项目风险对策78第一章 项目背景分析2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶。一、 核心生物药装备国产化率较低，进口替代空间较大目前我国生物药装备国产化率仍然很低，未来进口替代空间巨大。2020年，奥星生命科技、森松国际、东富龙等企业的生物药装备收入仍然较少，其中奥星生命科技为9亿（包含海外收入），森松国际为7.7亿，其次东富龙为2亿。从占比来看，奥星生命科技、森松国际、东富龙等企业的生物药装备收入占我国生物药生产装备和耗材市场总规模的比例仍然很低，大部分设备和耗材具备海外企业所垄断，未来我国企业进口替代空间较大。二、 国际化是国内制药装备企业发展的必经之路近几年，随着我国药机企业产品竞争力的逐步增强，加之明显的成本优势，国产设备持续发力海外市场，海外市场收入持续增长，同时，全球新冠疫情也对国产设备出口起到一定的促进作用。从目前已经上市的几家药机企业来看，2016年开始，海外收入持续快速增长，森松国际和楚天科技2020年海外收入都已经超过10亿元，整体来看，全球化发展是我国制药装备企业未来的重要方向。第二章 薪酬管理规划一、 绩效辅导的方式在绩效辅导过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色，管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员工的能力，加以帮助而不是教训员工。在这一过程中，管理者关注的基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问题，并及时作出修正，以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们遇到困难时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。每个人天生都有一种倾向性的辅导风格，管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机，这样才能使自己对员工的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做。他们往往具有某种专长，并希望通过向员工传授这些专长，使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员工特别有帮助。“学习型”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广博的专业知识，并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径的时候非常有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。在实际中，“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛盾，而是相辅相成的。为了取得满意的效果，应采用权变的观点“因材施教”，指导与引导的合理结合有助于实现组织目标和员工发展的“双赢”。数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外，绩效辅导应建立在信任员工的基础之上，对员工的绩效辅导应是经常性的，也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启发结合，多为员工提供独立工作的机会，注重员工能力的提升。二、 绩效辅导及其意义绩效辅导（performancecoaching）是管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。三、 绩效沟通的技巧沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾听和有效发问。1、换位思考所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识。2、积极倾听聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作，在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。提示问题。就是当你没有听清楚的时候，要及时提问。重复内容。在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总结，更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾听技巧。3、有效发问有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通，发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会，能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多而失去重点，同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中，我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发问方式，以达到有效发问的目的。四、 绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。（1）书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的样表分别如所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给下属及时反馈意见。（2）会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。（3）面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通（informalcommunication）是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。（1）走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反情绪。（2）开放式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。（3）工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈的问题。（4）非正式的会议非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。五、 传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国，随着社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。（2）传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。（3）传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平化的需要。（4）传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。六、 全面报酬战略（一）全面报酬的提出近年来，面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会，企业越来越清楚地认识到战略薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈，一些新兴企业敏感地发现，虽然薪酬和福利方案依旧十分重要，但仅仅靠薪酬和福利已不能再打赢人才争夺战了。在这种情况下，全面报酬的概念浮出水面全面报酬的含义，从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有报酬支付方式，这既包括传统的货币薪酬，如基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等；同时也包括非货币报酬，如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。由此可见，与之前传统的薪酬概念相比，全面报酬变化最大的不是福利的比重，而是收入内涵的极大扩充，从过去注重物质报酬扩充到精神报酬，从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成，许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司TowersPerrin）根据1997年对美、英、法等公司高级管理人员的调查，提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框架。合益公司（HayGroup）则提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大要素的全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署则将全面报酬定义为战略性报酬（strategyreward），认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标，而提供的员工认为有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬结合在一起，以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的美国薪酬学会（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容，而工作体验则具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境5个方面的要素。2006年，WAW在调查研究的基础上进一步提出了一个范围更广的、作为组织经营战略组成部分的新的全面报酬体系模型。开发与职业发展机会吸引散励保留员工恨意度/敬组织绩效人力资源战略美国薪酬学会（WAW）的全面报酬体系模型（2006）美国薪酬学会认为，全面报酬（totalreward）应该是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有利用价值的东西，它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益，是能够吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的各个报酬要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为，全面报酬的各个要素之间也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的，因此，组织文化、经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保留和激励产生影响。（二）全面报酬战略的含义及作用1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略（totalrewardstrategy），是指将组织中的外在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以组合，而形成一种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激励方式有机地整合在一起，从多角度体现了员工的价值和贡献，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极特殊的雇佣关系，最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。全面报酬战略有别于全面薪酬战略，它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质要素和精神因素结合在一起，以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的.它既包括了传统的薪酬项目，也包括了对员工有激励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工的手段，受到越来越多的企业和员工的欢迎，它的突出作用主要表现在以下三个方面。第一，全面报酬战略是企业吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力，不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬，还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇，体现出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面，传统的货币报酬为员工提供了物质回报，使之能够满足物质生活需要；另一方面，非货币报酬部分，比如学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会，而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说，全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二，全面报酬战略能够更好地激励员工。激励理论认为，要想让员工实现组织目标并达到高绩效，就必须想方设法强化员工努力工作的动机。除了组织文化的引导和规章制度的强制以外，最根本的是要满足员工的需要。人的需要既有低层次的生理和生存需要，主要以物质满足为主；也有尊重、自我价值实现等高层次需要，主要以精神满足为主。全面报酬战略既涉及员工的物质需要满足，也涉及员工精神需要的满足，比如学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响等由此可见，全面报酬战略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要，对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三，全面报酬战略对于留住企业的关键人才具有重要影响。企业不仅要能够吸引住人才，更重要的是要把那些承载企业核心竞争力的、最有价值的人才保留下来。全面报酬战略既满足了员工的基本需要，又帮助员工实现自我价值，员工自然就不会轻易跳槽。因此，只要全面报酬要素体系设计合理，就能有效解决企业关键人才流失问题，为企业保持持续竞争优势、实现企业经营战略目标储备关键人才。（三）全面报酬战略下的报酬构成特点在全面报酬战略下，报酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会5个方面。这些报酬部分的变化及其特点如下：1、薪酬薪酬是雇主向员工支付的用来换取其提供服务（时间、努力、技能等）的工资性报酬.一般包括基本薪酬、可变薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬。基本薪酬也称为固定薪酬，它不随业绩或工作结果的实现情况而变化；可变薪酬也称为浮动薪酬或风险薪酬，它是直接随续效水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬项目：短期奖励薪酬是可变薪酬的一种，是针对一年或一年以内的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划；长期奖励薪酬也是可变薪酬的一种，是针对一年或一年以上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划，典型的长期奖励薪酬包括股票期权、绩效股份以及现金奖励等。在上述四种主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基础，它是根据员工的岗位或能力来确定的，体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是单纯的基本薪酬不能创造足够的竞争优势来激发员工的最大潜力，无法保证薪酬战略成为企业经营战略及人力资源管理战略的一种延伸，也很难保证员工的努力方向与组织目标一致，因此，在全面报酬战略下需要加强可变薪酬的作用。2、福利福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工及其家庭避免各种经济风险。福利可以分为社会保险、集体保险和带薪非工作时间三大类。社会保险又包括失业保险、工伤保险、社会保障和职业伤残保险。集体保险包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险、储蓄等。带薪非工作时间（payfortimenotworked）是指当员工没有从事工作活动时也为他们提供的收入流保护计划，它包括两部分：一是工作期间的带薪非工作时间；二是非工作期间的带薪时间（休假、公司假日、事假）。福利是全面报酬体系中不可或缺的组成部分，具有独特的功能和作用。首先，福利有助于企业营造和谐、独特的企业文化，强化员工的忠诚度和提升企业的核心竞争力。通常情况下员工都希望企业能够像个大家庭一样，和睦地相处、快乐地工作，而福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似家庭关系的情感成分，增强员工的归属感，激发工作热情和活力。其次，福利有助于维护员工的健康和维持员工的生活品质，增加人力资本储备。有效的员工福利计划可以舒缓压力，调适工作节奏，同时通过各种健身和娱乐活动，维护员工的健康，焕发员工的精神力量，增强员工的凝聚力和稳定性，提高劳动生产率。最后，福利具有明显的成本优势。员工福利计划与货币薪酬相比，一般会有税收上的优惠，同时，集体福利比员工个人购买的福利更具有规模效应，因而具有价格上的优势。此外，灵活多样的弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求，减少员工的不满，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又称工作家庭平衡计划，是指组织帮助员工认识和正确看待家庭与工作之间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。现代社会的发展，使得越来越多的人开始将关注的重点从工作和经济收入转变为个人和家庭生活质量，尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利并不能完全补偿员工因工作带来的家庭生活质量的降低，因此，那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才，尤其是那些知识型员工和高层次人才。通常情况下，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期需要适应两人生活、决定是否生育，做出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。子女成人时他们不仅要适应空巢生活，而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的则会形成强烈的职业发展方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的参与程度。由此可见，企业必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划方面进行大量的投入，制订出切实有效的工作家庭平衡计划。工作家庭平衡计划的内容包括：向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务；创造参观或联谊等机会，促进家庭和工作的相互理解和认识；将部分福利扩展到员工家庭范围，以便分担员工的部分家庭压力；把家庭因素列入考虑员工晋升或工作转换的制约条件中；设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择等。4、绩效管理与认可绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈4个关键环节，从设定绩效目标和标准开始、到执行实施目标计划、评判绩效目标的实现情况，再到绩效问题诊断与改进每一个环节的有效推进，都离不开管理者与员工之间的绩效沟通，都体现了组织的期望，即通过绩效管理过程找出员工、部门和组织的绩效差距，从而改进和提高员工与组织的绩效。经过绩效管理系统的动态循环过程，员工不仅可以使其对组织的贡献和价值得到体现，而且也使他们的技能得到提升、绩效得到改善，这在某种程度上就是对员工的一种奖赏和认可。认可（recognition）是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。认可满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在心理需要，它可以通过强化有助于组织取得成功的某些特定行为来支持组织战略。认可的形式多种多样，可以是现金，也可以不是，比如口头表扬、颁发奖品或证书、告示、宴请、音乐会门票或球赛门票等。5、开发与职业发展机会开发（development）是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。开发可以使员工能够更好地完成工作，更有效地实现组织战略目标。职业发展机会（careeropportunities）是指员工在实现职业发展目标方面以取得进步为目标而制订的计划。组织对员工的内部职业发展机会提供支持的主要目的在于，确保有才能的员工人尽其才、才尽其用。开发与职业发展的具体形式主要包括三种：一是各种学习机会，包括学费报销、就读企业大学、新技术培训、参加外部研讨会、虚拟教育、在职学习、职位轮换等；二是组织内外得到的指导和辅导机会，包括领导力培训、参加专业协会、参会及发表演讲的机会、被专家了解的机会、正式或非正式的导师计划等；三是组织内外取得进步的机会，包括实习、做专家助手、海外工作派遣、内部竞聘、职位晋升、职业阶梯与通道、接班人计划等。伴随着企业与员工之间的契约从传统的终身雇佣向长期就业能力培养转变，一家仅仅能够提供高薪而不能为员工提供长期发展机会的企业，将会越来越难以留住人才。这是因为，员工特别是知识型员工越来越看重企业提供的发展机会，一旦在某一企业得不到这种发展机会，他就会最终选择到其他能够提供这种机会的企业去工作。与此同时，随着未来组织的扁平化趋势，传统的晋升阶梯数量将会被大量削减，企业仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法也将受到越来越大的约束。在这种情况下，企业就必须寻找一些创新性的方法来对员工进行激励与开发。比如，由资深员工或管理人员担任员工的教练或导师，对他们的职业发展和进步进行指导和帮助；给员工更大的授权；对员工进行跨职能或跨地区调动，增加员工的工作内容，丰富员工的工作经历；在企业内部为员工提供创业平台，让员工进行内部创业，以便充分发挥他们的才能。美国著名管理咨询公司美世公司（Mercer）甚至允许自己的员工到其他企业短期工作一段时间，然后让他们自己做出选择，是留在原公司还是回到本公司。有人担心这种做法会导致人才流失，但美世认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员工表明了公司对员工的职业发展是真正重视的。事实上，这种做法只会使公司对员工更加具有吸引力。七、 薪酬战略的含义（一）薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”，但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益（Hay）咨询公司的研究指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚（Gomez-Meja，1988）认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇（GcorgcT.Mi：kovich）则指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授（EdwardE.Lawler）则认为，薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据；薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资本运作和价值增值。同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展，具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。（二）薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分，在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。（1）薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则，以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具：有限制性工具，也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向，从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此，科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用。（3）薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有获得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用。薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益，从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需求。通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所体现的内涵不再仅仅是一定数目的金钱，还可能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。八、 薪酬战略与企业战略的匹配（一）薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略（corporatestrategy），主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略（businessstrategy），主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略（functionstrategy），主要解决的是如何通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什么？”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等，以鼓励员工与企业共担风险。（三）薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichaelE.Porter）将竞争战略划分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬，以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。九、 描述法描述法（essaymethod）就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价，难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同，描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法。（一）关键事件法关键事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的。关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧急文件及时