非项目经理的项目管理之道

非项目经理的项目管理之道 非项目经理的项目管理之道概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通变化的时代-6C 生存下来的物种既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是？社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是什么？一个企业要想生存和发展，就必须要适应环境的变化 人也是一样，冬天穿棉衣 范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动社会变迁与主要活动（1）概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通结论：社会经济模式决定创富的过程，过程决定了形态社会变迁与主要活动（2）概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然古代重大工程和活动长城金字塔建造都江堰组织一次狩猎概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然什么是项目？工作分为两类：?重复性、持续性的工作，称为运作。?独特性、一次性的工作，称为项目。项目是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然什么是运作？ 运作是不间断地做一件事，没有规定过程和要素 区别：作业只能维持企业的日常运作，不能促进企业的发展。作业是量变；项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。 概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然热身活动-问题请判断下列哪项不是项目的例子？研发新产品设计新业务流程每天去上班建造新工厂进行一次绩效考核组织一次培训定期发工资设备改造开发一套信息化系统为特定客户提供物流服务概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然问题答案请判断下列哪项不是项目的例子？研发新产品设计新业务流程每天去上班建造新工厂进行一次绩效考核组织一次培训定期发工资设备改造开发一套信息化系统为特定客户提供物流服务概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目和运营的差异总结 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目管理的历史和发展项目管理的产生阶段远古1930s? 长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠? 项目管理的形成阶段1930s1950s? 甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划”? 项目管理的发展阶段1950s1970s? CPM等? 项目管理的成熟阶段1970sPresent? 应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然 “项目管理”对中国的冲击波！经典案例：鲁布革水电站?1 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大?1 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。?1 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。?1 事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然 “项目管理”对中国的冲击波！（续）?1 招标过程：标底：成本：14958万美元；工期：1579天；日本大成公司：投标：8463万美元（比标底低43%） 工期：1545天 中标?1 实际结果：1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。造价：为标底60；工期：1423天；质量：达到合同规定要求强烈的对比：对国内工程建设项目产生巨大冲击波概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然中外项目管理的成败统计？46%26%28% 结论：从1993年开始跟踪项目的失败。其最新调查结果表明 46% 的IT项目超预算或超工期, 28% 完全失败。失败超预算，超工时概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然*科技进步商业模式变化*市场需求变化步伐加快*竞争日益激烈*重大变革更多创新更多项目*产品或服务的开发与升级*设计、研发与生产分离操作*外包服务项目变革时代的项目管理结论： 每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目管理的三大目标质量标准时间成本什么时候完成？客户的质量要求是什么？需要多少预算？概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目管理的三大目标（续）成本时间赶工期低效率可能的最短时限经济点时间-成本的权衡概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目管理为什么流行？*项目管理是面向成果的（关注任务的完成）*项目管理通过借助外部资源以有效降低成本*项目管理是基于团队合作的*项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案*项目管理是柔性的（可变化的）。概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然什么是项目？它与多数人的日常工作有何不同？分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动的例子。项目管理与一般管理有何不同？各举出本公司一个成功和失败的项目管理的例子讨论题概述启动计划实施控制结果写在前面历史变迁基本概念近代项目项目目标互动范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然上次所交项目汇总概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然职能式组织架构概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然平衡矩阵式概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目式概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：启动.干系人概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：启动.干系人分析概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险忽视客户需求工作追求完美忽视商业需求不会寻求平衡对工作不理解关注成本和进度超过质量总是希望较少代价获得更多价值常犯错误对工作支持按计划执行项目提供资金对外协调确认需求责任家庭不受影响工作被认可感兴趣的工作自我价值体现个人成长工作被认可创造利润不出差错得到客户认可创造价值产品易用期望团队家属项目团队项目发起人最终用户 干系人目标让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：干系人管理概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：干系人管理概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险方法：TFA方法（想法 + 感觉 + 行动）T：了解SH想法？ -什么事让SH彻夜不眠？F：体察SH的感觉？ -SH现在的心理感觉如何？A：了解SH行动？ -SH过去为此采取过哪些行动！让专业变得一目了然项目管理五大过程之一：启动1)总过程： 决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况 计划提供控制基线根据变更调整计划启动启动收尾控制执行计划概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险基本思路贯穿在项目的每一个环节让专业变得一目了然发动前：国外最强调/国内最差的阶段范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然发动前：国外最强调/国内最差的阶段范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然一个真实的项目声明范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：SPONSOR概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一： 成员定义：项目leader是为项目的成功实施对项目发起人或管理者负直接责任的人 。项目leader的职责：同项目发起者或管理者就项目的工作范围、项目时间、所需资源进行谈判。确定team的核心成员并确保它们经理的批准通过计划的过程领导并指导整个team向项目利益相关者通报项目状态针对项目的焦点做出反应保证项目符合公司内外部的需求追踪项目的进展并确认是否需要采取矫正措施概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：某团队状况概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：团队概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：（POS） 概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：描述EXAMPLE： 某化工公司在经过10年的发展后，在组织管理和主要业务方面已经取得了长足的发展，按照未来的发展战略，公司需要进一步在经验化学领域做夯实绩效底蕴，为此需要提高公司的管理水平，公司决定推动公司三体系认证，公司决定开展H.S.E贯标工作，时间从2010年7月1到2011年6月31日，为期一年，费用控制在5万元。下面我们做一个练习： 用25-35个词来描述你们的POS。概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：项目风险 概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目管理五大过程之一：项目风险 概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险风险管理，让我们先从一个八卦新闻开始让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险在一系列八卦后,突然让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险在一系列八卦后,突然让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通定义：风险 Definition: Risk风险管理 概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险“A chance or possibility of danger, loss, or other adverse consequences”“危险，损失或其他不利结果的机会或可能性”Oxford Dictionary 牛津字典作为社会组成的一个元素，王菲李亚鹏家庭无疑遇到了一个影响正常生活和工作，必须立即处理的事件让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通李亚鹏的做法 ：风险管理 概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通故事的启示录 ：风险管理 概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险快速：在第一时间迅速作出反应真实：决不向客户或团队提供虚假讯息！真诚：永远不要对客户说“无可奉告”！精准：找到最合适的方法和最合适的人分类：区别对待不同的风险及不同的层级理性：面对客户或老板的指责冷静：预设的不可能是最大的心魔让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通2.0项目管理五大过程之一：风险管理 概述启动计划实施控制结果干系人发动 成员 描述 成果风险让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通计划是做好项目的前提目标是什么？ 计划什么？ 做什么？谁来做？什么时候做？ 估算时间？工作任务列表？多少工作时间？有进度表吗？ 钱？满足合同吗？风险计划？6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然计划的重要性6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果如果你不知道将要驶向哪里,刮什么风都是逆风让专业变得一目了然计划的重要性6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果墨非定律：( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出错的地方；( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算； ( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。我们的口号：计划是项目经理的第一天职让专业变得一目了然工作责任分配矩阵最终目标和阶段目标Final Goal & Stage Objective n P：最终目标(Final Goal) pi=P pi: 阶段目标 (Stage Objective) i=1P：最终的产出和交付（Goals are General Statements of Out comes)pi: 各阶段的具体工作（Objectives are Specific Statements of Actions) 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结尾让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通计划是做好项目的前提 通常包含以下几个方面： 1、必须做什么？ 2、应该怎样做？ 3、将由谁做 4、什么时候做完？ 5、花费多少？ 6、他需要做多好？6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通计划是做好项目的前提1、清晰准确地了解项目的目标和总体要求2、清楚完备地定义项目的工作范围，并进行详细的工作分解3、进行任务排序和工期估算，分配所需资源4、估算项目的费用（成本）项目执行和控制项目核心计划 项目目标 项目工作范围 项目工作分解 项目进度 项目资源分配 项目费用预算6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目前期计划过程的时序目标，要求，条件工作范围资源时间风险费用沟通质量采购项目总体计划整个计划过程是一个整合、融合的过程！几乎每个过程间都有输入/输出关系！6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通目标分类 制定计划之前必须先定义其目标。目标是项目的预期结果和最后产品，应该明确具体，尽可能量化，主要涉及： 时间：约束性目标 费用：约束性目标 产品：满足特定需求，个性化可交付成果 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通目标的五特性6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通目标的种类项目之目标通常根据： 1、 工作范围 2、 进度计划 3、 成 本 等来确定。它要求在一定期限内和预算内完成预定任务 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通某项目描述EXAMPLE： 某化工厂经过3年的市场调研和基础工作的整固，在制定了相关产业的战略后，发现制约公司的最大瓶颈是公司基本产品的产能不足，遂决定对产品R线进行扩产，扩建改造后，产能达到8000吨，项目计划从2009年3月开工，到2010年4月1日完工。总投资控制在2000万以内。 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通某项目目标按如下分类列出： 1、可交付成果：产品r线投产，产能每天200吨 2、工期目标：一年 3、成本目标：2000万 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目描述 项目描述是一份图表文件，它是一对所有利益相关者最终形成统一意见的综合描述，项目究竟做什么，在项目中都要进行详细描述。内容：列表的形成，告诉：目标、范围、如何执行用途：制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通 目标包含的内容项目名称 工作规范项目目标 所需资源估计交付物 重大里程碑交付物完成准则 项目所有者意见工作描述 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通某目标的所有目标描述项目工作描述：项目名称 R生产线扩产项目目标 工期目标、费用目标、质量交付物 年产8000吨R线投产交付物完成准则 满足安全环保要求、国家标准工作描述 改造完成、设备正常、配套重大里程碑 立项书、安环预评价、设计、施工、安装、调试 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通 做什么？6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果你不能解决公司的问题，你就变成公司的问题。你不能为公司创造历史，你就成为公司的历史。让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通项目范围 6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑712、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通范围的作用6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果 说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通工作结果分解项目工作分解WBS(work break-down structure) 是以项目的可交付物结果为导向，对项目任务进行分组，它把项目分解成较小的，容易控制的和易于管理的子任务，并由此定义了整个项目的工作范围，未列入的不属于项目团队工作。6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通范围.工作分解结构按流程分解结构培训项目分析需求计划实施评估总结需求评审需求说明调研计划资金计划日程安排内容定义培训接待场地过程反馈课后评估课堂评估经验与教训文档归档总结会6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通2.0范围.工作分解结构按构成分解结构6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通2.0范围.工作分解结构按事件顺序的结构6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通2.0范围.工作分解结构按活动要素结构6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果案例说明-晚餐项目目标在2小时后就可以享用有荤有素、有饭有汤、有凉有热美味可口、营养丰富项目干系人项目发起人项目经理项目团队成员客户（用户）让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果案例说明-晚餐项目晚餐项目主食菜汤油饼馒头米饭酱牛肉花生黄瓜凉菜鱼香肉丝炖排骨热菜西红柿鸡蛋汤让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通2.0范围.工作分解结构按结构和流程分解6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通案例练习：6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果请根据启动阶段每组所列项目练习：1、完成项目范围说明书2、工作分解结构3、时间：30分钟4、每小组代表进行演示让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通工作分解结构作用：6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通公司项目结构分解：6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果让专业变得一目了然客户的参与客户提出的要求合同的范围失效的范围：疲惫。无奈！6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目范围管理（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期： 年 月 日制作人：签发人：二、项目成果/完成标准（就可交付成果及其特点而言，项目要参照的是什么，项目各阶段成功结束的判断因素是什么。）三、使用的方法（尽可能详细地描述管理项目工作范围变更的方法，并说明项目是内部完成，还是需要外部力量的帮助。）四、项目包含内容（界定哪些工作需要做，包括相关的商业需求。）五、项目不包含的内容（界定哪些工作不属于项目的工作范围。）六、相关方确认签字（项目范围需要得到客户等的签字认可。）6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然解决之道 确定项目责任 在项目初始 即确定项目范围，给项目组划定一个明确的边界，通过范围再界定责任客户要求项目范围责任说明书PM详细量化描述可以实现的质量要求/指标。由项目经理、TEAM成员、共同确认，并获得发动者认可。最后实现责任的明确化6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然人员风险开始结束 项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。 成功的概率随着时间的推移越来越大 每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果(s)为标志风险最大影响时段成本机会6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然工作责任分配矩阵?1根据所拟定的组织管理机构和WBS分解结构?1责任分配矩阵的基本认识?1责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。?1责任分配矩阵的特点和使用对象?1责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。由于责任是由符号和简洁文字组成的图表，不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然将WBS和OBS进行结合，设置责任矩阵RAM6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然工作责任分配矩阵6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果注： -负责； -协助； -知会； -审批； -承包RAM：Responsibility assignment matrix范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然项目的工作时间6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果RAM：Responsibility assignment matrix3、平均估算值4、正态分布1、专家估计2、类比估计范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%65分80分50%+68%/2=84%范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果正态分布Normal Distribution68.26%95.46%99.73%-3 -2 -1 +1 +2 +3 mean 范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果单项活动的PERT 所需时间计算PERT duration calculation method 发生的频率Probability of Occurrence高Higher低Lower可能时间Possible Durations短Shorter长Longer乐观时间OptimisticMost Likely(used in original CPM calculations)最可能时间（原来在CPM计算中使用）PERT 加权平均(Weighted Average)=（乐观时间(O)+4 x 最可能时间(ML)+悲观时间(P)）6贝塔分析Beta Distribution悲观时间Pessimistic范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果项目的里程碑计划理解高速公路上的里程碑的含义？1、项目中里程碑计划是项目实施的战略计划，它显示了为实现项目总目标在实施过程中的一系列状态；2、是一段时间的交付成果3、里程碑是标记，不消耗资源4、应用于衡量工作的履行情况范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果工作关系的确定：概念：1、任何工作的执行有赖某一工作的完成，也就是先后关系。2、分类：2.1逻辑关系 方案策划方案计划方案实施2.2组织关系 工作A工作B范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果紧前紧后工作关系：概念：紧前工作是指相对于某项工作之前的最近工作；紧后工作是指相对于某项工作后面最近开始的工作。 范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通MMGG让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果四种类型的工作关系：1、结束到开始的工作关系FS（洗锅完成后炒菜）2、开始到开始的工作关系SS（清洁后打蜡）3、结束到结束的工作关系FF(所有资料齐全后才结束）4、开始到结束的工作关系SF(工人交接班）范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果最早 时间参数计算：1、最早开始时间ES=MAX紧 前工作EF2、最早结束时间EF=ES+工作持续时间范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围责任时间进度资源概述启动计划实施控制结果最早 时间参数计算：1、最早开始时间ES=MAX紧 前工作EF2、最早结束时间EF=ES+工作持续时间范 围H R时 间质 量费 用进 度采 购风 险沟 通让专业变得一目了然6W2H目标范围