张总裁责任成本讲话

刚化项目成本预算 强化过程管控责任扎扎实实提高企业的成本管理与创效盈利水平在项目责任成本管理工作会议上的讲话张宗言（2015年4月2日）同志们：在系统上下着力加强基础管理，强化基层建设，整治亏损项目，提高创效水平，全面推进做大做强做优做实企业的关键时期，股份公司召开这次项目责任成本管理工作会议，具有十分重要的意义。上午，王秀明总会计师总结回顾了过去两年多来项目责任成本管理工作的开展情况，分析了当前面临的形势，对今后一个阶段的项目责任成本管理工作进行了全面部署；孙公新总裁特别助理讲解了项目责任成本管理工作指导意见，财务部曹锡锐部长讲解了关于加强工程项目绩效考核的几点意见，都讲得很好。会议还印发了有关文件资料，表彰了责任成本管理先进单位、先进个人，特别表彰了创效功臣，4家单位通过发言或书面形式进行了经验交流。一会儿，齐晓飞书记还要作重要讲话，希望大家深刻领会各位领导的讲话精神，全面领会本次会议的精神实质，在实际工作中认真抓好贯彻落实。责任成本管理是企业管理、项目管理中一项十分重要的工作。多年来，全系统围绕提高项目管理水平和收益水平，在项目责任成本管理方面做了大量卓有成效的工作，特别是南宁会议以来，我们不断加强成本管理基础建设，深入落实项目成本责任制，着力建立健全项目责任成本管理模式、机制与工作流程，有效推进了企业的持续健康发展。在这里，我向长期奋战在项目成本管理一线，为项目创效、企业稳健发展做出突出贡献的各级管理者和广大干部职工致以崇高的敬意并表示衷心的感谢！下面，我讲四个方面的意见。一、要正视问题，廓清是非，理顺基本工作思路历经多年努力，我们虽然在项目成本管理方面取得了多方面的进步，但不论是从去年初开展自审自查反映出来的情况看，还是从亏损项目整治活动反映出来的情况看，项目成本管理存在的问题依然十分严重,这也是有些单位潜亏较大、资产负债率较高、资产质量不佳的主要原因之一。我们要确保治亏工作取得实效，要实现做大做强做优做实企业的目标，必须进一步聚焦项目责任成本管理，这也是我们标本兼治的重要一环。1.我们必须看到在项目成本管理方面存在的严重问题。一方面是项目现场微观成本失控的现象触目惊心：全系统因外包管理不力导致成本失控的现象不胜枚举；物资采购、收料、发料、消耗等各环节的漏洞比比皆是；机械费用失控的现象大量存在；临时工程成本的失控问题十分惊人；有些项目管理人员过多、管理不善造成管理费率差距巨大；等等。另一方面是企业层面宏观成本管理不力的问题严重存在：如三级公司过多、管理成本巨大的问题，有的局全集团年完成产值不到170亿元，却有10个三级公司，而有的局2个工程公司年完成产值就达220亿元， 10个对2个，仅有关三级公司的管理费用就是别人的2.4倍，比别人多开支1亿元以上；又如承揽项目的平均规模问题，去年有的工程局为3.2亿元，而有的工程局仅为1.4亿元，由此造成的项目管理成本费用差距不问可知；还有因不注重专业队伍干专业工程、不落实施工方案预控、不抓资金综合利用而造成成本畸高的问题，因经济责任不清、经济关系不顺、经济奖罚不明而造成效率较低、成本居高不下的问题，责任亏损得不到有效惩处，责任创效得不到有效奖励，导致造亏的没有耻辱感，创效的没有荣誉感，企业的价值观在扭曲，等等。不论是项目现场触目惊心的成本失控乱象，还是企业层面宏观成本管理不力的问题，都容不得我们熟视无睹，更容不得我们掩饰回避。2.我们必须扭转把项目亏损或盈利水平低完全归咎于市场环境、造价政策的错误倾向。我们很多单位、很多项目一说起项目亏损或收益率低的原因，就把问题归咎于客观的市场环境和造价政策，不是因为中标单价低就是因为变更索赔差，不是因为技术难度大就是因为征地拆迁难，不是甲方的问题就是地方的问题，好像自身在成本管理方面不存在任何问题。铁的事实表明，我们成本失控的问题不仅客观存在，而且严重存在。客观市场环境特别是铁路的造价政策和合同条件苛刻，当然是造成项目亏损或收益率低的重要原因，但管理粗放、成本失控同样是造成项目亏损或收益率低的重要原因。对外，我们要集中反映招投标办法、造价政策和合同条件的不合理性；但对内，必须彻底扭转把项目亏损或盈利水平低完全归咎于市场环境和造价政策的倾向。非如此，无从解释同一条线上各项目外包单价、材料单价、设备租赁单价和管理费率的巨大差异，无从理解在相同市场环境下各综合工程局的项目平均收益率为什么有的单位能达到6.8%而有的单位仅为2.1%，以及各单位财务状况为什么会有天壤之别，特别是就无从正视现场严重存在的成本失控乱象，无从撕开“遮羞布”，无从走出“总是能够找到借口、总是开脱自己”的怪圈，无从立足自身，看重自己的管理责任，扎扎实实地把项目的成本管理水平和创效盈利水平搞上去。3.我们必须切实从控制成本的角度，加强管理，堵塞漏洞，挖潜提效。为企业创效创誉，是项目的天职。项目创效必须开源与节流并举，增收与节支并重。要真正明白，经营和“二次经营”是千方百计增加收入，成本管理则是千方百计减少支出。也就是说，有些项目效益好，不一定就是你成本管理工作抓得好。我们要贯彻“二次经营的归二次经营、成本管理的归成本管理”的原则，就成本管理论成本管理，真正下力气从控制成本的角度加强管理，堵塞漏洞。这是项目挖潜提效、扭亏增盈的现实要求。成本管控的潜力很大，只要各项目在外包成本、材料成本、设备成本、管理费用、财务费用等方面稍微紧一紧，节约的成本费用汇总起来就是一笔可观的财富；如果我们各施工项目的成本费用能够普遍下降1个百分点，去年全系统完成施工产值5142亿元就能增加50亿元以上的利润。否则，经营和“二次经营”创效再多，也会白白流失掉。抓成本管理也是企业实施低成本战略的迫切需要。为社会提供价廉物美的产品和服务，本来就是企业的核心价值所在。特别是在最低报价中标成为常态的市场环境中，没有低成本，企业将在市场上难寻立锥之地。企业只有扎扎实实地降成本，而不是只靠经营和“二次经营”创效益，才能真正彰显自身的社会价值，也才能真正形成低成本竞争优势，打造出自身的核心竞争力。抓成本管理更是推进精益化管理的必由之路。从某种意义上讲，“二次经营”在本质上取决于项目的对外经营能力，成本管理考验的才是企业真正的对内管理水平。没有成本管控的精益化，项目管理的精益化就是一句空话。这就是说，全系统上下必须正视在项目成本管理方面存在的严重问题，必须摆脱项目效益水平差总是在客观条件上找借口而不是在主观因素上找原因的思维惯性，必须树立不以“二次经营”混淆成本管理的明晰意识，细化管理，聚焦成本，着力在真正意义上的成本管理上下功夫，切实控制支出、降低成本，全力推动粗放管理向精益管理转变，实现管理水平和创效水平的全面升级。二、要明确并认真破解项目责任成本管理的主要矛盾在新形势下，深化项目责任成本管理的要害，是必须明确项目责任成本管理的内在主要矛盾，认真回答好项目责任成本管理应该管什么、主要由谁管、到底怎么管等三个问题。1.项目责任成本管理应该管什么？回答这一问题的前提是必须深刻认识到，成本管理与效益管理是两个概念，收与支是两个概念。项目责任成本管理应该而且必须还原其本来的内涵和外延，把着眼点和着力点集中在成本支出的管理与控制上。项目责任成本管理应该管什么？就是要真真正正、扎扎实实地管成本、管支出。什么是成本管理的对象？哪里发生成本、发生支出，哪里就是成本管理的对象。根据项目成本管理的客观规律以及当前管理中存在的突出问题，一是要狠抓人工成本管控。其重点是必须狠抓外包成本管控，要管队伍选择，严把队伍选择关；要管外包合同，严把合同签订关；要管工程单价、工程数量和计价拨款流程，严禁无合同或不按合同乱计价，严禁无计价或不按计价乱拨款。二是要狠抓材料成本管控。要管材料采购，全面落实股份公司规定的物资集中采购供应及相关招标制度，确保质量可靠、价格最低；要管材料收发，对材料收发过程中的各个细微环节实施严格管控，堵塞种种漏洞；要管材料消耗，在杜绝偷工减料的同时，杜绝现场的各种“跑冒滴漏”现象；要管周转材料，全面优化周转材料的管理办法，切实降低周转材料成本。三是要狠抓机械成本管控。要管机械设备的选型配套，提高机械设备的综合利用率；要管机械设备购置，通用机械设备购置要严格控制，特种机械设备购置必须按规定履行严格的决策报批程序；要管机械设备租赁，严格设备租赁合同管理，严防因租赁方式不当或随意签认点工台班，造成机械成本失控；要管自有设备日常维护，确保自有设备的使用寿命和使用效能。四是要狠抓现场管理费管控。要管项目组织模式，大力推进项目管理组织结构扁平化；要管项目人员编制，项目部要精干高效，不能养闲人；要管现场管理费核定，全系统各项目的现场管理费率原则上都不得超过5%，并要努力控制在3%左右。与此同时，必须狠抓财务成本管控。要管资金筹划，根据设备物资购置、施工生产计划和业主支付进度等各方面的情况，科学合理安排资金的收支使用，提升资金筹划与项目进度的匹配度，防止因为垫资造成额外的财务费用；要管资金收支，一方面要加大收款力度，力争早收多收工程款，另一方面要强化对资金支付的管控，在拖得住、欠得稳的前提下尽量慢支付、少支付，要最大限度地利用保函、承兑汇票、信用证等金融工具代替现金支付，切实通过债权债务的结算差降低项目的整体财务成本。在明确项目责任成本管理的直接管理对象的同时，必须强调：管好成本的前提是必须管好生产，工期安排要合理，施工生产要均衡，安全管理要到位，质量控制要得力，征地拆迁要保证，等等。没有对工期、质量、安全、信誉的有效管理，一旦出现赶工返工、安全质量事故、群体性事件等就会给项目的成本控制带来严重的影响，甚至是毁灭性的打击。只有将成本管理融入到工期管理、安全管理、质量管理、信誉管理等项目管理的全过程，才能更加有效降低成本。这一点，各级管理者务必要有非常清醒的认识。2.项目责任成本管理主要由谁管？项目责任成本管理，当然主要由项目经理、项目经理部管，这不需要讨论。但从纵向讲，在股份公司、集团公司、工程公司三级法人中主要由谁管的问题必须明确。同时从横向讲，也必须明确，项目责任成本管理绝不仅仅是成本管理部门一个部门的事。首先要明确，在三级法人中，项目责任成本管理主要由工程公司管，主体责任必须由工程公司承担。我们在前年9月召开的工程项目管理提升现场会上，明确了三级法人对项目管理的不同职责。在这里需要进一步明确，股份公司、集团公司在项目管理以及项目责任成本管理方面的职责重在政策完善、制度建设和强化督导，项目责任成本管理工作只能也必须具体展开在工程公司一级。项目责任成本管理的主体责任落实在哪一级，检验标准是在项目开工前谁具体测算项目成本、谁编制项目责任成本预算。我们相当一部分单位，集团公司本级整天在忙于重点项目或所谓直管项目的具体成本测算和责任成本预算编制，这种做法必须尽快改变。改变这种陈旧做法的要害，是必须贯彻落实股份公司去年3月印发的关于进一步规范集团内部经济关系的若干意见，通过科学合理的经济政策，确保项目责任成本管理的职责落实在工程公司一级。各单位要深刻领会厘清职能分工、厘清经济关系对于提高企业整体经营管理效能的重大意义，严防该自己办的事不办，不该自己办的事乱办。同时，必须明确，各级的各业务部门必须对项目责任成本管理齐抓共管。项目责任成本管理不是一项单纯的业务工作，而是与各个业务管理系统都密不可分的一项系统工程。如方案成本、工期成本需要工程管理部门和科技部门有效控制，安全质量成本需要安全质量管理部门有效控制，设备物资成本需要设备物资部门有效控制，财务成本以及税务负担需要财务部门有效控制，外包、采购、租赁等各类合同需要经济管理和法律部门严格把关，人工成本需要经济管理、发展规划和人力资源部门加强管控，等等。只有各业务系统、各管理部门共同行动起来，项目责任成本管理才能真正落地生根，实现预期的良好管理效果。3.项目责任成本管理到底怎么管？项目责任成本管理有两个关键词：一是成本，二是责任。项目责任成本管理的本质就是要想方设法把“目标成本”与“管理责任”连锁起来。如何实现目标成本与管理责任的紧密连锁？必须构建“1153管理模式”，即要牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”。牵住“一条主线”，就是要牵住成本预算管理的主线。什么是成本预算？成本预算就是完成这个项目预计要花多少钱，就是目标成本、责任成本。多年来，我们编制成本预算只是为了测算及下达项目的综合收益率指标，成本预算本身从未成为管理的直接对象。这也正是造成责任成本管理在很多项目流于形式、“无疾而终”的重要原因。在新形势下，必须把成本预算作为直接管理对象，防止以综合收益率代替成本节超率。要刚化成本预算指标，强化其权威性和严肃性，坚决以成本预算节超率（即责任成本节超率）作为衡量项目成本管理水平的关键性指标。唯其如此，我们才能真正锁定责任成本，确保实现目标成本。破解“一个难题”，就是要破解科学划分成本核算单元的难题。成本核算单元是分析、控制、考核过程成本的基础，成本核算单元划分的粗细程度可以根据各单位管理水平的高低、各项目的不同实际而不同，但总的原则是成本核算单元必须到工、料、机、管，必须到结构物，大型结构物必须到各工序。与此相配套，必须跟进相应的成本核算能力。只有这样，才能锁定各作业单元、各作业队的成本。各单位、各项目要把提升成本核算能力作为加强责任成本管理的核心能力，摆在突出地位来抓。没有对成本核算单元的科学合理划分及其相应的核算能力，就无从对项目成本实施有效的过程控制。抓好“五个环节”，就是要抓好方案预控、预算编制、动态调整、过程监控和考核兑现等五个环节。其中，方案预控是成本预控之根，方案失控是最大的成本失控，没有施工方案的深化细化和有效执行，就谈不上成本预算的准确编制和有效执行。各单位要学习十一局、十二局等单位在方案预控方面的有效做法，工程公司董事长或总经理必须亲自组织方案预控，必须于项目上场之初带领总工程师等有关专家在现场待够一周以上，在认真解读投标文件和设计图纸、详细调查项目现场和周边环境的基础上落实方案预控，真正把方案预控作为优化项目管理、强化成本控制的一项治本之策来抓。预算编制是责任成本管理之本，没有成本预算“这把尺子”，责任成本管理就成为无源之水、无本之木。在这里需要特别强调，不得遗漏对各项目临时工程预算的刚化管理。动态调整是成本预算管理、责任成本管理之魂，没有动态调整机制，成本预算就会沦为一具“僵尸”，刚化成本预算就无从谈起，加强成本预算管理、责任成本管理也就只能是一句空话。过程监控是成本管理的命脉所在，“亡羊补牢，为时已晚”，各工程公司必须建立计价拨款实时监控机制，确保在第一时间发现问题，第一时间分析原因，第一时间纠偏导正。时过境迁，神仙都难以挽回已经造成的损失。考核兑现是责任成本管理的动力源泉，要创造性地落实股份公司刚刚出台的关于加强工程项目绩效考核的几点意见，真正建立不仅要为项目盈亏负责而且要为成本预算负责的考核奖罚机制，并把期间考核奖罚和期末考核奖罚有机结合起来，确保及时兑现，充分激发项目经理以及项目全员控制成本、降低成本、履行成本责任的积极性。要抓好这五个环节，需要一系列的制度办法相配套，各单位要认真贯彻股份公司会后将正式出台的项目责任成本管理工作指导意见，有效借鉴责任成本管理先进单位的先进做法，明确分工和时间节点，尽快拿出细化落实的相关措施，确保在这五个环节的管理上实现真正的优化升级。落实“三项措施”，一是要建立项目经济活动定期分析制度，二是要树立典型、样板引路，三是要大力开展互比互看活动。首先是要根据“月重点、季全面”的原则要求，在各项目全面落实经济活动月分析制度，通过及时分析成本动态，及时采取相应措施，确保项目经济走势始终处于受控状态。其次是各工程公司、各集团公司都要在本公司、本集团范围内，选取符合股份公司要求、开展责任成本管理较好的项目，帮助其完善制度办法，进而树立典型，样板引路，推广其做法，复制其模板，从而推动全面工作；股份公司同样要在全系统范围内选择12个项目，树立典型，开展样板引路工作。第三是要持之以恒地开展项目责任成本管理互比互看活动，定期公布各项目、各单位成本管理的关键性指标，通过比外包单价、比材料单价、比设备租赁单价、比现场管理费、比责任成本节超率，形成“对标知荣辱、指标论英雄”的舆论氛围，在各项目、各单位之间始终保持成本控制“比学赶超”的压力和热潮。三、要优化模式手段，加强队伍建设，为控制和降低项目成本提供保证项目成本虽然发生在项目，但法人行为对项目成本具有决定性的作用。股份公司、集团公司、工程公司三级法人必须在项目责任成本管理上大力作为，从组织模式、生产方式、管控手段和队伍建设等多方面为项目降低成本以及实施有效管理提供保证。1.要不断优化项目组织模式。项目组织模式，决定现场管理费成本的高低，也决定管理的质量和效率。一是要不断优化项目管理层组织模式。项目管理层级越少越好，管理链条越短越好，作业队越专业越好， 10亿元以下项目原则上都要交给一个工程公司施工；确需两个及以上工程公司施工的规模较大项目，应优选设立集团公司指挥部的模式，慎用“拖管”模式；设立集团公司现场指挥部的，指挥部的编制必须严格控制，费用必须严格核定，并禁止集团公司指挥部成为利润中心和成本中心。二是要不断优化作业层组织模式。一方面，要把整合社会资源、管理社会资源的能力作为企业自身的一种管理能力来发育，切实把加强外包管理作为一项战略工程来抓，集团公司和工程公司两级都要建立合格分包商名录制度、信用评价制度和“黑名单”制度，股份公司同时要建立面向全系统的“黑名单”制度，上下结合，成体系地对外包队伍实施全面而规范的管理；另一方面，要重视并致力自有专业队伍、“架子队”建设，特别是要高度重视矛盾比较集中的隧道作业层建设，尤其是长期基本全部依靠外包队进行隧道作业的工程公司，要尽快警醒，要算清成本账、经济账和风险账，尽快启动自有隧道专业队、隧道“架子队”和隧道专业生产线的建设，使掌握在自有队伍或“架子队”手中的洞口越来越多，减少和消除对隧道外包队伍的依赖，真正形成自身的施工能力，把握主动权。2.要大力提升现场生产水平。要通过推进“六化生产”提升现场生产水平：一是要大力推进专业化。熟能生巧，熟能保安，熟能保质，熟能生效。各集团要专业化发展，各工程公司要专业化发展，各项目经理部要专业化发展，这是问题的一个方面。问题的另一方面是现场的生产组织方式必须专业化，专业工程要由专业队伍干，各综合工程公司都要成立混凝土拌合、桥梁预制、隧道生产、机械运输、钢筋加工等专业分公司，形成专业模块，根据项目不同需要进行不同的模块组合，实现专业化的“积木式”生产。二是要大力推进科技化。要通过科技创新降成本，向科技创新要效益。各级科技部门尤其要把推广现场的小改小革成果摆在突出地位来抓，如我们前年在沪昆客专召开现场会时观摩的隧道二衬折叠式钢端模具，省工省料，但时至现在都没有得到应有的推广运用，很不应该。三是要大力推进机械化。“没有金刚钻，揽不上瓷器活，也干不了瓷器活”，我们必须有“吃饭”的“家伙”，不能把企业搞成“皮包公司”。特别在人力成本大幅上扬的形势下，我们必须大胆引进各类先进设备，如盾构机、TBM、隧道钻孔台车、混凝土喷浆车等，努力通过机械化生产提高生产能力、提高生产效率、降低作业成本。四是要大力推进集中化。集中化生产有利于堵塞漏洞、有利于降低成本、有利于流程管理、有利于提高效率、有利于确保质量，要把能够集中生产的全部集中起来生产。如钢筋必须集中加工、预制件必须集中预制、砂石料要创造条件自己集中生产、混凝土拌合站要严禁外包，等等。五是要大力推进标准化。标准化是提升项目管理水平的迫切要求，也是加强项目成本管理的必由之路。在推进施工生产全面标准化的过程中，要高度重视临建的标准化，如场区路面硬化、城市作业现场围挡、活动板房购建等，通过标准化可以实现临时工程构件和临时设施多次利用，可以节约大量的成本。六是要大力推进工厂化。工厂化集专业化、科技化、机械化、集中化、标准化之大成，是现场生产方式的最高境界。各单位要认真学习借鉴制造业车间生产的精益管理之道，将其有效运用于项目施工现场，努力推动项目管理和责任成本管理实现全面的转型升级。3.要尽快革新信息管控手段。随着项目责任成本管理工作的不断深入，我们深切感受到，没有信息化就不可能实施对大量数据的实时有效管理，而没有对大量数据的实时有效管理就难以深化细化成本预算管理和责任成本管理。信息化，是深化项目责任成本管理不可或缺的重要手段。我们要认真总结建设和推广PM系统过程中的经验教训，在本次会议后立即对系统建设进行反思、研究和改进。PM系统建设要贯彻首先满足成本管理要求，以及与财务共享中心有机对接联通的原则，具体分四步走：第一步，汇集全系统各集团或各工程公司目前正在使用的各种项目成本管理系统（含目前股份公司正在推进的系统），召集在本次会议上交流项目责任成本管理经验的先进单位的专家，用35天的时间进行公开演示，通过对比、讨论、评估后，以投票的方式精选出最佳的管理系统。第二步，以项目成本管理专家精选出的管理系统为模板，召集机关有关部门负责人及全系统的项目管理专家，会同有关软件公司，提出改进或重建PM系统的总体方案。第三步，在全系统范围内选择一家具有代表性的、项目管理以及项目责任成本管理较为先进的单位，进行管理系统的试点建设。第四步，对试点成功的管理系统进行全面推广运用。PM系统不可能一蹴而就，需要分期建设，但一期建设必须满足施工图预算、责任成本预算、责任中心预算、实际发生成本等四组数据进行实时对比分析的要求。该项工作请夏国斌副总裁、赵晋华总裁特别助理牵头，信息中心具体组织，经济管理部深度参与前期工作，确保PM系统建设按以上要求分步分期快速优质向前推进。4.要全面加强人才队伍建设。任何一项工作的顺利开展，都离不开人才骨干和业务队伍的强力支撑。具体到项目成本管理的人才队伍建设，要从以下几个方面入手：一是要大力加强总经济师队伍建设，特别是要大力加强工程公司和项目经理部两级的总经济师队伍建设。工程公司和项目经理部必须设专职的总经济师领导岗位，工程公司总经济师要主抓本公司的项目责任成本管理和“二次经营”工作，随着工程公司一级市场经营职能的逐步淡化，原则上还应分管本公司的市场经营工作，以利于经营报价、成本管理、变更索赔三者的无缝对接；项目总经济师要负责统抓本项目的成本管理、变更索赔及相关经济管理工作，确保本项目成本管理及创效工作有声有色开展。二是要全面加强针对项目经理的经管知识技能培训。各级举办项目经理培训班，必须将概预算、成本管理、“二次经营”等知识技能作为重要的培训内容，相关课时安排至少要占到总课时的1/3以上。三是要高度重视并切实加快从经济管理系列干部中培养、选拔项目经理的步伐。实践表明，经济管理系列出身的项目经理亏损的少、盈利的多。各单位要更新用人理念，采取切实措施，促进经管系列与工程系列一样，成为项目经理成长成才的重要“摇篮”。四是要建立经济管理业务人员的长效培训机制。股份公司经济管理部要会同经营计划部，把在石家庄铁道大学举办的概预算业务培训班长期办下去。各集团、各工程公司都要建立经管业务人员的长效培训机制，为项目责任成本管理和各项经济管理工作的顺利开展提供源源不断的人才队伍保障。四、要多管齐下，多措并举，全面推进企业降本增效加强项目责任成本管理，对于夯实企业管理基础、提升项目管理水平具有特殊重要的意义。但责任成本管理不是项目创效的全部，项目创效也不是企业创效的全部。我们必须多管齐下，多措并举，全面推进降本增效，才能彻底扭转企业目前严峻的经济形势。1.必须开源与节流并重，全面提升项目的创效能力。项目开源创效，一方面是要严把经营承揽关，通过慎选项目、优选标段、联合经营、理性报价、专业经营、滚动经营等手段，努力承揽大项目、好项目；另一方面就是要高度重视并大力加强“二次经营”工作。抓“二次经营”，一是要健全管理体系。我们部分单位始终未领会铁路造价政策对企业“二次经营”管理体系的特殊要求，与鉴定、设计、甲方等方面的沟通协调不够，必须迅速行动，尽快部署力量，为铁路“二次经营”工作的顺利推进提供必需的管理体系保障。二是要谙熟“游戏规则”。要吃透各个行业、各个地区以及各有关国家的“游戏规则”，养成精研合同的良好职业习惯，根据“游戏规则”和合同条款有效推进“二次经营”。不论是路内项目还是路外项目，也不论是国内项目还是海外项目，没有这一条，就谈不上有什么开源创效。三是要落实基本制度。在“二次经营”方面，专家督导制度和工前策划制度是股份公司要求建立的最为重要的两项基本制度，各单位必须确保落实。四是要做好资料积累。资料积累是“二次经营”顺利推进、取得实效的前提，我们有些单位、有些项目只会喊亏叫亏，资料积累不是一无所有就是“牛头不对马嘴”，别人即使想给你钱也找不到依法合规的依据给你。这种现象必须尽快改变。五是要确保工作韧性。“二次经营”特别是铁路变更补差涉及面广，过程漫长，困难重重，必须毫不气馁，锲而不舍，才有可能取得最终的良好成效。相比于节流创效、通过控制成本创效的基础性，开源创效更具有直接性。我们在强化责任成本管理的同时，要健全由综合收益率、责任成本节超率、变更索赔创效率构成的项目成本效益考核“铁三角”指标体系，坚持既狠抓成本管理又狠抓“二次经营”、既注重节流又重视开源，不断提升项目的综合创效水平。此外，要坚持创效与创誉两位一体，树立创誉即创效的理念，高度重视路内外信用评价工作，努力通过创誉为创效开辟广阔的阳光大道。2.必须统筹兼顾，着力控制整个企业的组织运行成本。我们要全力控制项目成本，同时必须努力控制整个企业的组织运行成本。一是要精简机构，撤并单位，精兵简政，努力降低组织成本。在各级机关从严控制人员编制的同时，今后股份公司除推进专业化需要外将严格控制新增集团公司和直属公司，各集团公司则要尽快启动工程公司撤并工作，年营业收入20亿元以下且连续三年利润水平低于集团同类企业平均水平的综合工程公司，以及规模小、效益差、偏离主业发展方向的三级公司，原则上都要予以撤并；综合工程局下设的两个或多个同专业的专业工程公司要予以合并。二是加强经营体制改革，有效降低市场经营成本。股份公司大力推行的以集团公司为主体的区域经营管理模式，就是要变隐性经营成本为显性经营成本、变各工程公司的重复经营投入为区域经营机构的统一经营投入、变工程公司既抓经营又管生产为工程公司主抓生产、区域经营指挥部主抓经营的专业化经营模式，在区域经营机构初创时期可能会加大投入，但从长期看将大幅度降低全集团的经营成本、提高全集团的经营能力，各单位必须坚定不移地向前推进。同时，要大力推进协同经营，着力释放全产业链经营优势，有效降低全系统的整体营销成本和经营管理成本。三是要加强资金管理，全力控制财务成本。一方面必须全面加强资金集中管理，各单位要确保实现既定的资金集中度和上存度指标，财务公司要提高运营能力，全面释放服务效能，各级财务部门要积极作为，不断提高资金的综合利用水平；另一方面必须从严控制各级各单位新增银行借款，千方百计控制有息负债，有效降低财务费用。四是要严控非生产经营性投资，严控各种管理费成本。非生产经营性的固定资产建设项目原则上要一律停建，公务乘用车原则上不许增加总量，对办公费、差旅费、招待费等各种管理费用必须按“八项规定”要求从严控制。3.必须进一步加快结构调整，大力开辟新的效益增长极。在项目管理上，我们要开源与节流并重；在企业管理上，我们同样要开源与节流并重。在企业层面开源，就是要进一步加快结构调整，大力开辟新的效益增长极。一是要进一步推进工程结构调整。在固守铁路、公路传统市场的同时，全面加大对房建、城轨、水利水电等各行业基建市场的开发力度。二是要进一步推进产业结构调整。要通过兼并重组的方式，扩大其经营领域和经营区域；要通过兼并重组的方式提高融资能力和科技创新水平；要通过分拆上市的方式，促进工业制造企业快速发展；要认真研究房地产开发、物流贸易产业的发展战略和经营策略，确保这两大产业持续繁荣，稳健前行；要发育壮大运营维管业务，努力形成运营维管业的集群优势、专业优势和产业优势；要积极发展和扩大金融产业，为深入推进产融结合提供产业链基础；要紧跟时代发展，重视环保产业发展，努力在各类相关新型产业发展上占取先机。三是要进一步推进投融资结构调整。其中的重点是要大力推进融资结构调整，创新商业模式、积极寻求投资合作伙伴，尽快改变除了银行借款基本没有其他筹融资渠道的现状。四是要进一步加快国内外业务占比结构调整。海外业务占比达到30%以上的远景奋斗目标不能动摇，中土集团、国际集团和中非公司要看重自己肩负的历史使命，要紧抓“中国高铁走出去”和“一带一路”、互联互通建设的历史机遇，会同各兄弟单位，强力开发市场，全力扩大企业的海外经济增长极和效益增长极。在加快结构调整的同时，必须高度重视非工程承包各板块的成本管理工作，其中，设计咨询板块重点要狠抓技术管理，确保设计质量，避免方案反复，减少返工作业；房地产业要重点控制拿地成本，努力加快资产周转，不断降低资金成本，要着力创新经营模式和盈利模式，积极践行协同经营、优势互补、凝聚合力、拉动主业的地产发展新模式；工业制造产业要重点抓好产品设计、配件采购、精益生产等环节的成本管控；物流贸易产业要利用好股份公司目前的集采政策，重点抓好供货源头，坚持规模采购，提升集采供应能力和服务满意度，要严格控制财务费用、营销费用、管理费用等“三大费用”，并下功夫防范和化解经营风险。总之，就是各产业的相关单位都要根据本产业板块的业务特点，全面加强成本控制，通过强化成本管理，促进创效盈利水平不断提升。4.必须加强企业风气建设，为降本增效提供过硬的精神保证。正确的管理思路、管理制度和管理措施对于加强成本控制、实现降本增效十分重要，良好的企业风气对于改善项目管理、企业管理、提高效益更加重要。针对当前项目管理和企业管理中的现象，我们必须以反腐倡廉作为加强成本管理的有力抓手。如果说在“二次经营”、开源创效方面无所作为，还可以诿之于能力方面原因的话，那么外包成本、物资成本、设备租赁成本、安全质量成本等失控则十有八九与以权谋私、与腐败问题有关，各级纪检部门、审计部门要聚焦项目成本失控现象，一经发现以权谋私现象，必须严肃立案查处。要通过处罚一批人，推动项目管理、企业管理的风气实现彻底扭转。“八项规定”、反腐倡廉对建筑施工企业降低经营费用及相关管理成本应该是一个极大的利好，我们要借此扩大其有利面，增加其附加值，真正形成“亏损可耻，创效光荣”的良好风气，真正实现转变企业风气、降低管理成本、提高经济效益的目的。我们必须以公正用人、健全项目经理遴选机制作为确保项目效益的重要措施。我们很多管理者都有“搞好项目的关键是选好项目经理”这样的口头禅，但必须自问：那些造成本失控、巨额亏损的项目经理是谁选的？项目经理的失职说明的恰恰是企业管理者选人用人的失察、失职。要坚持公正用人，坚持通过制度机制遴选项目经理，坚持赏罚分明，要实施项目责任亏损“一票否决制”，坚决堵住亏损责任人的晋升通道。只有这样，才能真正选好用好项目经理，确保项目立于不败之地。我们必须以正确的核心价值观作为降本增效的精神动力。面对成本管理与降本增效工作中的一系列矛盾，包括广大项目经理在内的各级管理者要有一股精气神。要看重历史使命，看重职业道德，看重为人本份；要恪尽职守，坚持以国家为重、企业为重、事业为重、责任为重；要少一些私心杂念，多一些克己奉公；要坚持正大光明，不走歪门邪道；要时刻勤勉敬业，相信天道酬勤。只有这样，深化成本管理，推进降本增效，做好企业的各项工作才能有根本性的精神动力和精神保证。同志们，我们在全系统范围内全面推行项目责任成本管理，已经有十余年的历史。时代发展到今天，实践迫切需要我们进一步审视在项目责任成本管理方面的成败得失和经验教训，迫切需要我们进一步深化细化革新成本管理，迫切需要我们全面推进项目和企业降本增效。我们要响应时代和实践的要求，正视问题，振奋精神，理清思路，细化措施，转变作风，狠抓落实，为提高企业的成本管理与创效盈利水平努力奋斗！ 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