运营管理的本质

一、运营管理的本质运营负责为组织提供产品或服务 运营经理通过为运营部门制定决策及管理转化二 、运营管理的决策任务分为：流程，质量，产能及库存1、流程：这类决策决定了生产产品或提供服务的流程或设备以及相 关的劳动力操作。 流程决策包括设备及技术类型、 过程流、厂房布置、 工作设计及劳动力政策。长期决策，不易改变。资本投入大。2、质量：运营部门负责所提供产品及服务的质量。质量是运营部门 的一项重要职责， 需要得到整个组织的支持。 质量决策必须确保运营 每个阶段的产品或服务质量。3、产能；产能决策的目的在于，在恰当的时间恰当的场所提供恰当 的产能，长期产能由公司建立厂房的大小及其供应商或负责产品外包 的可依赖的供应商来决定， 短期内有时可通过转包合同、 加班或租用 厂房来实现产能的大小。4、库存：运营决策中的库存管理决策决定了订购的产品品种、订购 数量及订购时间。 库存控制系统通过采购原材料、 在制品及制成品的 方式管理物料。三 、当代运营主体1 服务与制造业 2 顾客导向型运营 3 精益运营4 运营与其他职能的整合； 5 环境关注；6 供应链管理 ； 7 运营全球化第二章、运营战略模型1、顾客亲近性 2 、 产品领先型 3 、运营优异型二 运营目标1、成本 2 、质量 3 、配送 4 、柔性第三章一、新产品引进战略1 、市场拉动式 市场是确定一个企业应该生产产品的基础， 同现存技术没有太大关 系。明确客户需求。2 、技术推动式 技术是企业确定生产的产品时要考虑的首要因素， 而与市场的关系 不大。开发技术含量高的产品。技术含量高，有天然的竞争优势。3、互动式 产品不仅应该满足市场需要， 还应该有一定的技术优势。 所有企 业职能联合起来设计新产品最吸引人， 最难实现。 职能部门间的 冲突必须得克服，成功互动。二、新产品开发过程1、创意阶段；2、概念发展阶段；3 、概念测试阶段；4、产品设计阶段；5、试生产或测试阶段；三、质量功能展开1、质量功能展开是一种用来连接顾客要求和技术规格的工具。2、利用质量功能展开可以把来自顾客的普通语言转换成工程师们可以理解的技术要求，有利于市场营销、工程和制造之间的跨职能协作。3 、根据文献报道，运用 QFD 方法，产品开发周期可缩短三分之一， 成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。1 、顾客属性 2 、工程特征四、价值分析1、价值分析是一种提高产品有效性而不增加其成本，或者减少成本 而不降低产品有效性的方法。2、它可以节省成本，或者为顾客提供更好的产品，或二者兼有。3 、价值分析中常用的 3 个术语 目标：产品的主要用途 基本功能：如果产品失去基本功能，将会导致目标无效。 次级功能。附属于基本功能的功能，是产品设计的结果。4、价值分析就是检查次级功能，看是否可以找到一个能够提高价值 率的选项。五、模块化设计1、模块化设计使增加产品多样性的同时降低零部件的差异性成为可 能。2、开发一系列的基本部件或模块，能够组装成许多不同的产品。3 、对顾客来说，将因此得到大量的差异化产品；4、对运营商来说，只需要为数不多的基本部件和流程。5、模块化是大量顾客定制的先决条件。6、公司不再独立设计每件产品，而是代之以围绕标准部件和标准流程设计产品 第三章一、产品流特征1、连续流程产业：啤酒、造纸、石油、电力。产品在不间断的流水线上生产。 产量很大，标准化程度和自动化程度都很高。 流体状或半流体状，日用品。订单赢得者：低成本。柔性很低。2 、装配线汽车、电脑、打印机、冰箱。装配线的特点是运营的线性串联。 产品在整个生产过程中都是依次序从一个阶段移动到下一阶段。 产品从一道工序移动到下一道工序是靠一个传送系统来完成的。 要求大量的和标准化的。改变产品本身和产量都非常困难。大笔投资。3 、批量生产生产是一批一批进行的。 每批产品都是成批的从一个工序 （工作 中心）移动到另一个工序（工作中心） 。 工作中心就是一组用来加工产品的相似机器或工艺。 可以生产大量不同的产品。显得混乱并充满停顿。 通用设备，设备和员工方面柔性比较高。 批量生产运营用到所谓的流程布置， 因为机器和劳动力都是按流程组织到工作中心的 流水线运营使用产品布置，因为机器和劳动力按照产品流本身进行组织。批量运营在量比较小或有许多不同产品的情况下是适合的。家具、船、餐具和其他种类多但量小的产品。3、工作间 塑料部件、机械组件、电子元件、金属板材。 工作间分批生产顾客订单要求的产品，生产中使用流程布置。 工作间是批量运营的一种特征形式。 通用设备、较为混乱的工作流。 产品构成和产量方面有很高的柔性。 成本比较高。4、项目 大楼建设、音乐会组织、大型飞行器。 项目的运营形式适用于独特的或创造性产品。 项目的特征是设计困难且工序安排中的问题多，因为有些产品可能是以前从未有过的。 很难自动化、但可使用通用设备。 劳动力技巧必须很高，因为产品或服务是特殊的。 成本很高。特征连续流程和装配线批量生产和工作间项目产品订单类型连续或者大批量批量单件产品流有序的混乱的无产品差异性低的高的极高的市场类型大规模的定制化的独特的产品需求规模很大中等单件劳动力技术要求低的高的高的工作类型重复性的无参照无参照报酬中等高的高的特征连续流程和装配线批量生产和工作间项目资金资金投入高中等中等库存低高小设备专用设备通用设备通用设备目标柔性低中等高成本低中等高质量致的致的致的配送准时准时准时二、聚焦运营1、产品聚焦；2、流程类型；3、技术条件；4、销售规模;5 、按库存生产与按订单生产； 6 、新产品与成熟产品；第五章一、服务 -产品组合1、服务-产品组合包括 3 个要素：有形服务（显性服务）；服务带来的心理享受（隐性服务）有形产品（伴随产品）二、服务类型1、纯粹的有形产品； 2、有形物品加辅助服务； 3 、混合供应物；4、主体服务加辅助产品或服务；5、纯粹的服务；三、服务矩阵1 、顾客导向型服务；2 、合作型；3 、供应商导向型服务；四、顾客接触顾客引入的不确定性：1、到达时间的不确性 - 顾客何时到达接受服务2、 服务需求的不确定性 在产品服务组合中顾客希望得到何种 服务产品3、客户能力的不确定性 - 顾客参与服务的能力4、客户意愿的不确定性 - 顾客愿意针对服务产生合理行为的意愿5、主观偏好的不确定性 - 服务提供中客户的无形偏好蔡斯和坦斯克提出高顾客接触程度系统可能导致潜在的效率损失 的论断。用公式表述如下：潜在效率 =f （顾客接触程度）顾客接触的程度可以用顾客在系统中的时间占服务过程的全部时间 的百分比衡量第六章一、精益的哲理1、消除浪费； 2、充分利用工人和供应商的能力； 3 、进行持续改 进；（二）、要消除的七种浪费；1、过量生产； 2 、不必要的运输；3 、过量库存； 4 、缺陷；5、等待时间；6、过多的流程；7、不必要的移动；二、精益系统要素1、均衡生产计划；2、小批量生产；3、看板系统；4、工人；5、设备；6、供应商；三、供应商整合供应商计划特点1、尽早选择供应商；2 、零件分类供应；3 、长期关系；4、减少收货和验货的文书工作四、精益系统的实施1 、获得最高管理层的授权；2 、获得员工的合作；3、从最终装配线开始；4、从最终装配线开始，向前追溯，减少各工作中心的生产准备时间 和生产批量；5、用最终装配线的生产率去平衡各工作中心的生产率；6 、把精益延伸到供应商；五、从精益生产到精益思想要素1、从客户的角度确定价值；2 、制作价值流程图并移出浪费；3、跟踪整个系统中的产品或服务；4、让客户需求拉动产品或服务供给；5 、追求完美；计算题1 、一个工作中心使用能装 300 个零件的看板容器。装满一个容器 （ 300 个零件）需要 90 分钟，其中包括准备时间和处理时间。把容 器送到下一个工作中心的时间， 在下一个工作中心等候的时间、 处理 的时间以及把空容器送回原工作中心的时间，总计 140 分钟。对这 种零件的总需求为每分钟 9 个。（1）计算这个系统里所需容器的数目。（2）这个系统的最大库存是多少？（3 ）一个质量小组找到了把准备时间减少65 分钟的方法。如果采用这种方法，可以减少多少容器？（ 4 ）整个过程的节拍时间是多少？解：（1 ）T 为一个容器完成一个循环所用时间，这里把90 分钟的准备时间和处理时间加上 140 分钟的容器在下一个工作中心及送回原 工作中心的时间，即为 T 值。n二DT/C=9 x（ 90+140 ） /300=6.9（取整为 7）（ 2）因为当所有的容器都装满时，生产将停止，所以最大库存即为 所有容器总装载量，即为 nC。nC=7 x 300=2100 个(3)n二DT/C=9 X (90 65)+140/300=4.95( 取整为5)这时，容器的数量从7减少到5。(4 )节拍时间=1/9分=60/9秒=6.66秒，既然每分钟生产9个,那么节拍时间就是每个零件1/9分钟。2、工作中心A生产的零件将送到工作中心 B在进行加工，看板系统使用的容器可以装100个零件，工作中心B对这种零件的总需求率为每分钟4.5个，下表表示了零件在每个工作中心的准备时间、处理AB准备时间43每个零件的处理时间0.10.4运送时间26等候时间1020时间、移动时间和等待时间，(1) 在这两个工作中心之间 需要多少个容器？(2 )假设还有另外两个可用 的容器(不需要另外的成本) 如果这两个工作中心打算使 用这两个容器，那么每分钟流经工作中心的最多的零件数量是多少工作中心能否处理每分钟8.5个零件的需求？解：(1)T为容器从工作中心A到B又回到A的时间，。准备时间为 (4+3 )分钟，处理时间为100 X (0.1+0.4 )分钟，送回时间为(2+6 )分钟，等待时间为(10+20 )分钟，T为4者之和，即T=7+50+8+30=95 分钟n二DT/C=4.5 X 95/100=4.275( 取整 5)(2)n=DT/C5+2二D X 95/100D=7 X 100/95=7.37 件/ 分钟因为7.37 V 8.5 ,所以当工作中心有7个容器时不能处理每分钟8.5 个工件的需求。第七章一、业务的流程观点 业务的职能观点本质上是纵向的；业务的流程观点本质上是横向的。二、度量流程1 、利特尔法则（ Little s Law ）系统中的个体平均数量等于到达系统的平均速率与任一个体在 系统中停留的平均时间的乘积。I=T XR匸系统中个体的平均数量（或“库存”）T=平均流程时间（或生产时间）R=流程的平均单位时间产出利特尔法则适用于处于稳态的流程2、产能是一个流程的最大产出率或一段时间内所能持续的最大流量。流程产能二min （资源1的产能，资源n的产能）也称为瓶颈 流量 =min （供给，需求，流程产能）假设产能是每天 200 件，需求是每天 75 件，供给是每天 100 件，假设只能生产能够销售的产品，则流程是每天 75 件，工厂的利 用率是 75/200=37.5%三、业务流程再造业务流程再造 （ Business process reengineering, BPR ）一词 源于 Hammer and Champy的著作企业再造 。1、按照目的进行组织，而不是按照任务进行组织。2、让工作的员工处理自己的信息。3、在工作进行的地方进行决策，并使流程具有可控性。4、去除流程中不必要的步骤。计算题1 、明尼苏达州 Vikings 足球队的购票队列平均有 100 个球迷在排队 买票，平均单位时间产出为每分钟 5 个球迷。购票者在队列中预期等 待的平均时间是多少？解：（1 ）利用利特尔法则匸T X R得T=T/R=100/5=20 分钟 购票者在队列中的预期平均花费 20 分钟。2 、乔的商业洗衣店与宾馆签有清洗床单的合同。乔花费1 分钟取来一批床单，清洗需要 20 分钟，烘干需要 30 分钟。熨烫每批床单需 要10 分钟，有 2个员工负责熨烫。最后，乔花费 2 分钟将床单打包 并给顾客出单。乔有 5 台洗衣机和 7 台烘干机，每台机器可以处理 一批床单。（ 1 ）清洗系统的产能是多少，瓶颈是什么？（ 2 ）一批床单的平均流程时间是多久？（ 3 ）如果单位时间产出是每小时 10 批，系统（库存）中床单的平均批数为多少？解：(1)乔在每批床单上花费3分钟，每小时处理20批。熨烫需要10分钟，每个员工每小时就能处理 6批，那么2名员工总体产能就是12批，洗衣机每清洗一批需要 20分钟，即每台机器每小时洗 3批，那么5台机器总的产能就是每小时15批。烘干器烘干一批需要30分钟，即每台机器每小时烘干2批，乘以7台机器就有每小时14 批的产能。(2) 对于每批床单，系统的平均流程时间是T=1+20+30+10+2=63 分钟(3)I=T X R=63/60 X 10=10.5 批3、一个小餐馆有30张桌子，有客人来的时候，经理带他们到座位,服务生招待他们，然后客人付账，为展示此流程，我们将每项操作的 时间记录如下图的顶部，操作的间隔时间记录在下图的底部，有 个经理，1个出纳员，4个服务员,操作时间服务员4分钟服务员1分钟出纳员2分钟10203055隔时间经理1分钟 服务员2分钟 服务员3分钟(1 )系统和瓶颈产能是多少？(2) 对于每个顾客，流程时间多长？(3) 如果每小时有20个顾客到达，占用的桌子数量是多少?解（1）每种资源的产能如下经理为每位顾客花费 1 分钟，每小时就能处理 60 名顾客（或桌子）。 出纳员为每位顾客花费 2 分钟，每小时就能处理 3 名顾客（或桌子）。 服务员为每个桌子花费 10 分钟，每小时就能处理 6 个桌子，有 4 个 服务员，那么服务员的总的产能就是每小时 24 个桌子。有 30 个桌子。 产能最低的资源是服务员，所以系统产能就是每小时 24 个桌子，瓶 颈是服务员。（2）对于每个顾客，系统的流程时间是： 1+2+3+4+1+2+5+10+20+30+5=83 分钟（3 ）如果每小时有 20 个顾客到达，将会有I=T X R=83/60 X 20=27.7 个（桌子被占用）第八章一、产品质量的维度1、设计质量 设计质量在产品生产前就已经被决定了。 设计质量通过市场调查、概念设计以及详细说明来确定。 将顾客意愿转化为设计说明。 质量功能展开2 、一致性质量 一致性质量是指生产一种产品来满足这些规格说明。 当产品与规格说明一致时，就认为是有质量的产品3、能力 可得性：提供给顾客的服务的连续性 可靠性：是指产品在出现故障之前可以使用的时间的长度 可维护性：是指因产品或者服务出现了故障而进行的修复4、现场服务现场服务是指产品售出后的保证和维修， 也叫客户服务、销售服务、 服务。（及时性、能力、完整性）二、调查问卷基于 5 种感觉上的度量1、有形性2 、可靠性3 、响应性 4 、保证5、关心和关注（移情性）三、质量计划、控制与改进步骤1、在顾客需求的基础上定义质量属性； 2、决定如何度量这些属性；3、建立质量标准； 4、为每个标准建立合适的测试方法；5、寻找低质量的原因并改正； 6、持续改进；四、质量管理大师1 、戴明： 14 条管理原则2、朱兰：质量三元论（质量的计划、控制和改进）3 、克劳士比：零缺陷第九章一、属性控制1、属性控制发生在质量特征值在离散的范围内测量的情况下。2、将样品中的次品率作为属性值进行测量。P控制图二、波动（变量）控制三、使用控制图四、六西格玛流程改进的步骤（DMAIC ）1、定义：选择进行改进的工序，明确项目章程。2、测量：测量顾客关注的质量变量，设立改进的目标。3、分析：找出当前缺陷的根本原因，考虑工序改进的选择方案。4、改进：检查工序，改进工序。5、控制：确保工序的改进成果在将来可以保持。计算1、有一家生产高尔夫球座的公司通过从生产线上周期性地抽取100个球座来控制它的生产工序。检查每个球座缺陷特点，以偏离均值3倍标准差作为控制限。经过16次抽样后，每批样品中次品的比例记 录如下：0.01, 0.02, 0.01, 0.03, 0.02, 0.01, 0.00, 0.02,0.00, 0.01, 0.03, 0.02, 0.03, 0.02, 0.01, 0.00（1）确定次品率的均值，UCL和LCL。（2）画出控制图，将每个测量值标在图上。（3 ）球座的生产过程是否处于控制状态？解：（1）次品率的均值（中心线）是CLUCLLCL0.010.020.010.030.020.010.000.020.000.010.030.020.030.020.010.00亦0.015.15.9850.0150.0151000.03650.05150.015 -30.015 0.9851000.015-0.0365-0.0215LCL为负值，所以LCL=0（3）所有的点都在控制线范围内，所以，该工序处于控制状态。2、一个谷物商将谷物装到谷物盒子里，每个盒子平均装入20盎司（567克）谷物，当过程处于控制状态时，极差的均值是2盎司（56.7 克）。过程抽样的样本容量为10盒。（1）均值控制图和极差控制图的 CL，UCL，LCL各是多少？（2）一批样本的 10 个测量值为：20、21、19、18、19、21、22、20、19。这个工序是否处于控制状态？解：（1）均值控制图：CL=20UCL=20+0.308 X 2=20.616LCL=20 0.308 X 2=19.384极差控制图：CL=20UCL=1.777 X 2=3.554LCL=0.223 X 2=0.446（ 2 ）检查均值和极差工序图，样本的均值为 199/10=19.9 样本 的极差为 22 18=4 极差不在控制范围内，高出了控制上限，但均 值仍在控制范围内，他们应该停止这个工序，寻找非随机的原因。 第十章一、供应链中绩效评估1 、配送 及时配送：在客户需求的日期前完成订单配送的比例。 供给率： 在按库存生产的情况下， 供给率是指订单能够完全由库存满足的比例。 提前期：是指从下订单到完成订单配送的总时间。2 、质量产品或服务的性能； 一致性质量； 客户满意度；3 、柔性 容量柔性：某个固定产量增加或者减少所需要的时间。 组合柔性：改变产品或者服务组合所需要的时间。4、时间供应链的产出时间是供应链中每个实体产出时间（也叫做周期时间）的总和。现金到现金的周期时间 =库存时间 +应收帐款时间应付账款时间 减少现金到现金的时间可以提高赢利能力。5、成本 一般指单位成本 总成本除以生产的产品数量。二、结构的改善方法1、结构的改善与砖瓦有关。2、改善结构包括：能力、设备、过程技术及纵向的整合。3、花很长时间，很多资金。4、重新安排供应链的元素。目标：减少不确定性，或者降低补货时间二）方法1 、致力于前向和后向的整合； 2 、追求主要流程的简化；3、改变工厂、仓库或者零售店的配置；4 、追求主要产品的重新设计； 5 、与第三方物流服务提供商合作。三、基础设施的改善1、基础设施的改善与人和系统有关。2、基础设施包括：人、信息系统、组织、生产和库存控制系统及质 量控制系统。3、关于供应链“软”的方面，涉及在给定的结构组织下，供应链运 作方式的改善。二）方法1、跨职能团队；2、伙伴关系；3、缩减准备时间；4、信息系统；5、直接转运第十一章一、定性预测方法依赖于管理判断，它们不需要具体的模型。1、德尔菲方法2、市场调查3、生命周期类推4、基于信息的判断二、定量预测方法利用一种数学模型来完成预测1、时间序列预测2、因果关系预测三、移动平均法1、时间序列预测的一种方法。2、只考虑一个水平部分以及随机部分。3、没有季节性因素、趋势和周期部分。A Dt Dt 1 Dt n 1NFt 1 At四、指数平滑法1、一个新的平均值可以用一个旧的平均值和最近的需求观察值来计算。 A Dt 1 At 1Ft 1 F tDt F t计算1881、在过去6周内，当地一家餐馆每周对于鸡翅的需求如下:周123456需求650521563735514596(1) 利用5周移动平均值预测第7周的需求。(2) 利用3周加权移动平均法预测第7周的需求。权重：W仁0.5 , W2=0.3，W3=0.2(3 )利用指数平滑法预测第7周的需求。设阿尔法=0.1，并且假设 第6周的预测是600单位。(4) 在上述预测中做出了哪些假设？解：(1 )D2 D3 D4 D5 D6F7 A6门521 563 735 514 596585.85(2) F7 =A6=(W1 X D6)+(W2 X D5)+(W3 X D4)=(0.5 X596 ) + (0.3 X514 ) + (0.2 X 735 ) =599.2(3) F7 =A6=a X Dq+(1 a) X F6=(0.1 X 596)+(1 - 0.1) X 600=599.6(4) 我们的假设如下：从需求的数量上来说，未来的需求与过去的需 求类似。没有优势、季节性或者周期效应。在加权移动平均模型中， 为了预测未来的需求，认为最近的需求比旧的需求更重要，在指数平滑模型中，a取0.1，这就为当前的需求赋予了很小的权重，而大部 分的权重赋予了过去的需求。第十二章一、产能定义为在给定的时间内工厂的最大产出、影响设施战略的因素：1、预测的需求；2 、设施的成本；3 、竞争者可能的行动；4、企业战略；5 、国际化考虑；三、产能缓冲：产能缓冲 =产能平均需求1、不要用尽产能：正产能缓冲；2 、按照预测的平均需求；3、最大化利用率：负产能缓冲；四、综合计划1 、综合计划是考虑在未来大约 12 个月内使供应与需求相匹配的问 题2、综合计划的目标是：为了应对波动和不确定的需求，在接近中期 的时间范围内设置总体的产出水平。3、综合计划不仅决定了产出水平，还决定了合适的资源投入组合。五、需求影响因素1、定价； 2 、广告促销； 3 、延期补货或者预约； 4 、互补产 品六、调整供应的决策方法（简答）1 、雇佣或者辞退员工； 2、加班或者放假； 3 、兼职工人或者临时 工；4、持有库存； 5 、 转包6 、合作安排七、基本的综合计划策略 1、平准策略：计划每期具有相同的负荷。2、追赶策略：设置每期产能等于需求。八、综合计划成本1、雇佣和解雇成本；2、加班和放假成本；3、库存持有成本；4、转包成本；5、兼职工人成本；6、缺货或暂缓交货成本第十三章一、作图题（甘特图）二、有限能力作业计划：作业计划一个重要的原则就是寻找瓶颈。三、优先调度规则一一优先规则1、关键比率CR=到交货期剩余的时间/剩下的处理时间2、最小流程时间（MINPRT） 选择在这台机器上所用处理时间最短的工件。 没有考虑到交货期。作图题1、下面的表格中列出了关于4个工件和3个工作中心的信息。假设 从一个工作中心移动到另一个需要 6小时。利用甘特图进行排序。利 用下面的顺序：1，2，3，4。有没有工件不能按时交货？哪些？有 没有一种合适的工件排序来解决这个问题？工件工作中心/机器小时交货期（天）1A/2,B/1,C/432C/4,A/223B/4,A/224B/4,A/2,C/332、下表列出的5个工件在1个工作中心等待最后的加工。利用下面的规则确定这些工件的处理顺序：MINPRT、FCFS和CR工件处理时间交货期订单到达时间A5103B7181C6292D2125E10194第15章一、库存的作用1、满足预期顾客需求；2、平滑生产需求；3、分离作业；4、防止缺货；5、利用订货周期的好处；6、避免价格上涨；7、生产运营商的考虑；8、利用数量折扣；二、独立需求与相关需求1、独立需求应使用补货原理；2、相关需求应使用需求原理；第十六章一、MRP的主要职能1、库存订购正确的部件； 订购正确的数量； 在正确的时间订购2、优先级别正确的支付日期； 保持支付日期有效3、产能满负荷；精确（有效）负荷； 时间跨度足够长从而预见将来的负荷。二、 MRP 的主要类型类型I :库存控制系统；类型II :生产与库存控制；类型III :企业资源计划（ERP）系统三、部件分解流程有 3 个主要输入: 1、主进度计划；2、BOM3、库存记录2 个主要输出: 1、采购订单 2 、车间作业订单 部件分解流程是 MRP 的核心。四、一个成功的 MRP 系统需要注意以下几点:1、运行计划；2、足够的计算机支持；3 、准确的数据；4 、管理层支持；5、用户知识